Хватит использовать военные метафоры
в стратегии

Экономист Фриц Махлуп написал статью о «скользких словах, словах, которые скрывают отсутствие мысли… помогают избежать обязательств… уничтожают смысл высказывания, как лиса съедает яйцо, высасывая его содержимое». Махлуп говорил о привычке экономистов рассуждать, например, о «структуре», не связывая на практике возможные причины и следствия. Увы, в результате многолетних усилий - книг, статьей, программ MBA, посвященных стратегическому мышлению – слово «стратегия» теперь порой используется на деловых собраниях в такой же функции: чтобы придать себе умный вид, предстать лидером – и уклониться от насущного выбора.

Махлуп пояснил, как это происходит: когда экономист произносит слово «схватка», никто «не представляет себе болезненное сокращение мышц, предшествующее деторождению, и слово «штат» в контексте компании – даже если кто-то не вполне его понимает – заведомо не перепутают с обозначением входящих в США территорий». Но когда многозначное слово применяется к различным аспектам комплексного явления и эти значения перекрываются, то «невозможно по контексту узнать, какое именно значение подразумевается, и автор или оратор, по-моему, морально обязан четко указать, что он имеет в виду». Для начала нужно прояснить, чем стратегия не является.

Слово «стратег» в древнегреческом языке обозначало «генерала» или «полководца». Гуру стратегии охотно прибегают к аналогиям из военного дела, описывая план битвы за «конкурентное преимущество». Но метафора никуда не годится, потому что в бизнесе, в отличие от войны, победа над врагом – отнюдь не главная задача. Цель бизнеса – создать нечто ценное для клиентов, и таргетирование групп, кастомизация продукта, организация продаж и прочая деятельность – все направлено на то, чтобы обслужить эти группы лучше, чем это делают другие, или хотя бы иначе. Об этом в записках Цезаря и дневниках Наполеона вроде бы ничего не сказано.

Читайте материал по теме: Революция в конкуренции

К тому же аналогия используется избирательно и непоследовательно. Например, часто упоминают маневр Ганнибала, который впервые обошел противника с флангов и победил римлян в Битве при Каннах. Но что-то мы редко слышим о Фабии Максиме, по прозвищу Кунктатор, то есть «Медлитель» - римском генерале, который попросту изнурил армию Ганнибала, избегая решительного сражения. В итоге войну Ганнибал проиграл. Или другой любимец экономистов – фон Клаузевиц – он говорит нам: детальное планирование важнее всего, но когда зазвучат выстрелы, забудь о планах. Так на кого же нам ссылаться? Мы и так уже поняли, что бизнес, как и все в жизни человека, полон непредсказуемости. Как говорил Дэймон Раньян: «Вся жизнь – это как пари со ставкой 6 к 4». Так что мы приобретаем, пуская в ход военные метафоры?

А приобрести что-то надо, иначе не оправдать происходящие от таких аналогий потери. Люди создают немыслимые бизнес-стратегии, сочетая тактические планы Наполеона при Ватерлоо и генерала Ли при Геттисберге (и эти военные гении в конце концов проиграли, не правда ли?). «Будьте готовы к неожиданностям» - ага, это у нас удвоение исследовательского бюджета; «обходите с правого фланга» - развиваем дополнительные производственные мощности; «обеспечьте прикрытие с воздуха» - глобализация; «В атаку!» - мотивационное собрание продажников. Но исследования доказали, что в результате возникает не стратегия, а смешение нескольких бюджетных планов, каждый из которых тоже происходит из компиляции, а не интеграции разрозненных инициатив.

Читайте материал по теме: От стратегии не будет проку, если не произойдут кардинальные сдвиги

Я тоже люблю армию и радуюсь ее победам. Но мы-то уволены в запас, давайте уж без мундирных метафор. Питер Друкер подчеркивал: «Задача бизнеса – создать себе клиента». К этому сводится и задача любой бизнес-стратегии: заниматься клиентами, а не войной. Мой опыт участия в собраниях по стратегии: руководители слишком много говорят о своих конкурентах и слишком мало о клиентах – кто эти люди, что их больше всего волнует, как, где и почему они делают покупки и какие именно.

Прямых конкурентов никто из виду не упустит. Но сколько уже прогремело примеров «подрывных инноваторов» (мини-заводы вытеснили прежние интегрированные стальные предприятия, интернет-бизнес пользуется большим успехом, чем обычный и т.д.). Это не традиционные конкуренты, а те, кто находит альтернативные способы решать проблемы клиентов – и вытесняет прежних монополистов с рынка.

Так что же такое стратегия? В основе своей это движение компании из нынешнего положения к желанному, но совершенно не гарантированному будущему. Этот путь отчасти связан с аналитикой (выдвигаются последовательные гипотезы о задачах рынка, о том, какие возможности мы используем, а какие нет, как это отразится на предлагаемых клиенту ценностях, определяются параметры продаж и других видов деятельности), а отчасти является бихейвиористским (постоянные координированные усилия людей, исполняющих разные функции, но синхронизирующих свою деятельность ради эффективного осуществления стратегии). Как сформулирован импресарио Сол Гурок: «Если клиент не хочет к нам прийти, ему в этом ничто не воспрепятствует».

Читайте по теме:

• Стратегия: не слово, а дело
• Три способа улучшить стратегическое планирование
• Стратегическая ошибка, которую допускают практически все