Snapchat против Facebook*:
победит умнейший

Для того чтобы преуспеть в бизнесе, компании следует предлагать клиентам то, что они хотят, по цене ниже той, которую последние готовы заплатить. При этом по ряду причин конкуренты должны быть лишены возможности просто повторить за ней ее действия, когда она добьется успеха. Выражаясь языком менеджмента, компании необходимо ценностное предложение, бизнес-модель и стратегия.

С первыми двумя пунктами у Snap все в порядке: компания обладает продуктом, который пользуется большой популярностью среди клиентов, кроме того, существует, по крайней мере, перспектива того, что со временем Snap достигнет очень высокой рентабельности, несмотря на неутешительные данные в отчете о первых доходах после выхода на IPO. А вот с третьим пунктом, то есть стратегией, у компании явно не заладилось, поскольку Instagram* скопировал большинство популярных функций Snapchat.

Когда на телеконференции, посвященной первым финансовым результатам Snap, Эвана Шпигеля, генерального директора компании, спросили про Facebook*, которому принадлежит Instagram*, он язвительно заметил: «Наличие у Yahoo поисковой строки еще не приравнивает его к Google». Это верно, однако Шпигель, возможно, имел в виду не то, что следовало бы.

На самом деле его ответ отражает не утихающие десятилетиями споры о том, что такое стратегия, и сегодня, в цифровую эпоху, они разгорелись с новой силой.

В опубликованной Snap форме S-1 говорится: "Наша стратегия заключается в финансировании разработки передовых продуктов и принятии на себя рисков, связанных с улучшением нашей платформы для камер мобильных устройств… В мире, где каждый может мгновенно распространять продукты, не тратя на это ничего, побеждать конкурентов лучше всего путем создания новинок, которые вызывают огромный интерес пользователей".

По мнению Рафаэллы Садун, профессора Гарвардской школы бизнеса, Snap необходимо понять, что «между великолепным продуктом и отличной стратегией нельзя поставить знак равенства». Как отметил Бен Томпсон, «большинство компаний рассказывают в форме S-1 о том, как они собираются обеспечить себе конкурентное преимущество на длительный срок, образно выражаясь, — как они будут рыть ров вокруг своей крепости. И вот приходит Snap и заявляет, что все рвы засыпаны».

Snap сложно выработать традиционную стратегию еще и потому, что Facebook*, можно сказать, уже занял наиболее выгодную позицию. Зарабатывать деньги в социальной сети лучше всего за счет сетевого эффекта. Чем больше у вас пользователей, тем выше совокупная ценность платформы. Таким образом, масштаб становится весомым конкурентным преимуществом. Однако если он действительно представляет ценность, тогда Facebook* будет каждый раз побеждать Snap. Например, в августе 2016 года у Instagram* появилась функция Stories, которая, судя по всему, была заимствована у Snapchat, и уже через семь месяцев Instagram* Stories обошли Snapchat по числу ежедневных пользователей.

Таким образом, Шпигелю необходимо сформулировать, почему Facebook* не удастся скопировать инновационные продукты Snap, а затем с их помощью извлечь еще большую ценность из его огромной сети. На сегодняшний день Шпигель делает ставку на инновации, уверенно придерживаясь этой позиции в неутихающих спорах о стратегии. Однако можно ли ограничиться созданием возможностей, которые конкурентам будет трудно перенять, например, разработкой социальных приложений на основе камеры? Или для долгосрочной стратегии требуется нечто большее?

Споры вокруг того, какими должны быть долгосрочные «операционные преимущества», не утихают. Тем не менее, даже если кто-то заявляет о том, что некоторые возможности трудно заимствовать, Шпигелю необходимо обосновать, почему компаниям будет сложно угнаться именно за Snap.

В своей недавно вышедшей статье экономисты Джошуа Ганс и Скотт Штерн утверждают, что, делая упор на реализацию идеи, предприниматели могут заложить основу своего долгосрочного преимущества, но только при определенных условиях. Согласно описанной в статье модели, ориентированные на реализацию стратегии помогают стартапам быстро выйти на рынок и начать учиться у клиентов, «позволяя компании вырваться вперед и действовать на опережение». Насколько такой подход является актуальным для Snap, сказать сложно, поскольку компания появилась позднее Facebook* и у нее было значительно меньше возможностей почерпнуть знания у пользователей.

«Каждый может сказать, что он занимается реализацией идеи, но говорить — это одно, а делать — совсем другое, — написал Ганс о Snap в своем блоге в феврале. — Приложение Snapchat пока еще как следует себя не проявило».

Хуже то, что Шпигель, похоже, неверно трактует успех Google относительно Yahoo. Google достиг нынешних высот не только за счет создания потрясающих продуктов. Компания, помимо прочего, активно устраняла конкурентов путем их поглощения или использования огромной базы пользователей и колоссальных объемов данных для улучшения своих продуктов таким образом, чтобы ее соперники не могли за ней это повторить. У Google была стратегия.

Томпсон, отдавая должное Snap, сравнивает ее с Apple — невероятно успешной компанией, славящейся своим умением создавать продукт, который практически невозможно скопировать. Однако секрет успеха Apple заключается в том, что она контролирует такие ключевые экосистемы, как iTunes и iOS, сосредотачивая свое внимание на крайне привлекательной доле рынка аппаратного обеспечения — премиальных высокодоходных устройствах для состоятельных клиентов. А вот что такого же может предложить Snap, не совсем понятно.

Все вышесказанное еще не означает, что Snap не удастся добиться успеха. По мнению Садун, все будет зависеть от того, захотят ли рекламодатели использовать Snap в качестве дополнения к Facebook* или его альтернативы, а также от того, сумеет ли компания освоить сегмент активных пользователей и не допустить их оттока в Instagram*.

Недавно газета New York Times попросила своих читателей, назвать пять крупных технологических компаний, от продуктов которых они могли бы легко отказаться. На момент написания данной статьи Facebook* был безоговорочным лидером опроса. Таким образом, несмотря на наличие мощного сетевого эффекта Facebook* все же можно потеснить с пьедестала.

Об авторе: Уолтер Фрик — редактор Harvard Business Review.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена