Два испытания
для Uber

На этой неделе Uber сделал важный шаг для восстановления курса компании, выбрав Дару Хосровшахи новым CEO. Чтобы добиться успеха, ему предстоит разобраться с двумя сложнейшими для любого бизнеса проблемами (о них мы подробно пишем в нашем исследовании): одержать победу во «внутренней игре», устранив барьеры на пути роста и восстановления энергии в компании, и выиграть во внешнем мире, показав, что Uber способен расти и приносить прибыль.

Многие факторы работают на Хосровшахи. За восемь лет с момента основания бренд Uber стал одним из самых известных в мире. Компания ведет операционную деятельность более чем 80 странах. Доля Uber на основном для компании рынке США составляет 77%. У него все еще много денежных средств после последнего раунда инвестиций, во время которого компания получила оценку в $68 млрд (самый высокий показатель среди так называемых стартапов-единорогов в истории бизнеса).

Но несмотря на такой выдающийся набор козырей у нового гендиректора Uber лишь немногие из них уменьшают проблемы, стоящие перед Хосровшахи. Ситуация также усугубляется тем, что он должен действовать под пристальным наблюдением своего предшественника, основателя компании Трэвиса Каланика, который остается членом совета директоров и владельцем крупнейшего пакета голосующих акций.

Наша команда Bain & Company недавно завершила пятилетнее исследование (о нем автор уже упомянул выше прим. ред.), позволяющее лучше понять пути роста более 8000 компаний по всему миру и поддающиеся прогнозированию сложности, с которыми эти компании сталкиваются. Некоторые из этих результатов описаны в книге «Менталитет основателя», соавтором которой я выступил. Эта работа объясняет, как новый CEO Uber должен действовать, чтобы быстро добиться успеха и выиграть как во внутренних, так и во внешних играх, препятствующих росту компании.

Внутренняя игра: преодоление препятствий росту

Наше исследование показало, что 85% всех препятствий, с которыми при масштабировании бизнеса сталкиваются компании уровня Uber — это внутренние проблемы (недостаток ответственности, потеря связи между топ-менеджментом и сотрудниками на передовой, перегрузки в работе), а не такие внешние трудности, как неблагоприятная рыночная конъюнктура или неэффективные бизнес-стратегии.

Опрос 319 руководителей по всему миру, проведенный нами ранее в этом году, а также 12 семинаров с руководителями более 100 самых перспективных и быстрорастущих компаний показали, что самые трудные проблемы относятся к одной из четырех категорий. Примечательно, что Uber столкнулся со всеми четырьмя видами трудностей сразу (в нашей практике мы редко встречали подобные «идеальные штормы»). Итак, что же это за трудности?

Первую проблему, с которой часто сталкиваются молодые компании, мы называем проблемой основателя, не способного адаптироваться к изменениям (о ней нам сообщили 37% респондентов). Она возникает в ситуациях, когда лидерские навыки основателя компании достигают предела и начинают тормозить дальнейшее развитие. В феврале этого года Каланик написал письмо сотрудникам, в котором сообщил, что достиг предела своих возможностей и нуждается в помощи с управлением компанией. Это в итоге и привело к объявлению на этой неделе нового CEO Uber.

Вторая распространенная проблема, с которой вынуждены справляться быстрорастущие компании, — это рост доходов, опережающий рост кадрового потенциала. Согласно нашим данным, 55% руководителей растущих компаний считают эту проблему одной из самых серьезных, более того, в нашем исследовании она была названа респондентами главным препятствием на пути к росту. Недавнее расследование газеты Washington Post прослеживает истоки этой проблемы как в самой компании, так и в ее руководстве, где на данный момент незанятыми остаются 13 постов из 20 (среди них должности главного операционного директора и главного финансового директора). Заново собирать экипаж самолета, находясь в воздухе, весьма проблематично, тем более на высоте, которую смог достичь Uber, и на скорости, с которой он хочет двигаться. Чтобы сохранить темпы роста, компании Каланика необходима кадровая политика, которая соотносила бы ее стремление к экономическому развитию и ее возможности по найму квалифицированных специалистов.

Третья обнаруженная нами серьезная проблема — потеря контакта с первой линией. Она возникает, когда вся энергия компании направлена на урегулирование ее внутренних процессов, не имеющих никакого отношения к работе с клиентами, что ведет к неизбежному и пагубному увеличению дистанции между топ-менеджментом и сотрудниками первой линии. Как показывает наше исследование, трудности внутри компании незамедлительно и явно сказываются на функционировании первой линии (то есть, в случае с Uber на водителях и на клиентах).

Получившие широкую огласку скандальные эпизоды, участниками которых были водители Uber, включая нелицеприятную беседу с основателем компании, хорошо иллюстрируют описываемую проблему. Проведенный в этом году опрос показал, что водители Uber менее довольны своей работой, чем водители Lyft. Вместе с этим исследование аналитической фирмы Second Measure продемонстрировало резкое сокращение доли рынка компании в ключевых для нее городах, начавшееся с организованной недовольными клиентами акции Starbucks, DaVita, Home Depot, Lego Group или Charles Schwab, позволяет утверждать, что обновление рабочих процессов должно начинаться с первой линии. Хосровшахи должен будет уделить существенную часть своего времени работе «в поле», а не в офисе, и игнорировать призывы поступать иначе.

Четвертая проблема для быстрорастущих компаний — размывание персональной ответственности. Стрессовое состояние внутри организации заставляет ее сотрудников искать способы избежать ответственности, не принимать рискованных решений и не проявлять инициативу. Результатом этого может стать токсичная корпоративная культура, в которой не останется места командной работе и доверию и в которой никто не будет готов встать на защиту общих ценностей. Сотрудники, не чувствующие эмоциональную вовлеченность в дела компании и не доверяющие коллегам, тратят в четыре раза меньше времени на предложение новых идей или на помощь клиентам, чем сотрудники, ощущающие общую со своими коллегами миссию и ответственность. У Uber явно есть проблемы с корпоративной культурой. Это доказывает и расследование, проведенное бывшим генпрокурором Эриком Холдером, которое привлекло внимание общественности к токсичным отношениям внутри организации.

Внешняя игра: доказать прибыльность модели Uber

Выдающиеся темпы роста компании Uber (основная причина ее рыночной оценки в $68 млрд) были возможны благодаря ее воспроизводимой в разных городах бизнес-модели. Это позволило ей с беспрецедентной скоростью в столь сжатые сроки распространиться на более чем 700 городов. Однако, за разговорами о внутрикорпоративных скандалах, связанных с фигурой Трэвиса Каланика, без должного внимания остался тот факт, что в прошлом году Uber зафиксировал убыток в размере $2,8 млрд при выручке $6,5 млрд (данные приведены без учета зарплат водителей). Некоторые защитники компании ссылались на хорошо известную стратегию Amazon, согласно которой следует думать не о доходах, а об укреплении бизнеса, как на причину нерелевантности этого показателя. Тем не менее убытки Amazon после IPO исчислялись миллионами, а не миллиардами. Более того, Amazon держал свой главный рынок онлайн-торговли железной хваткой, в то время как Uber сталкивается с растущей конкуренцией: от Lyft в США до Grab в Юго-Восточной Азии (с 930 000 водителей). Китайский бизнес Uber в 2016 году был куплен компанией Didi Chuxing (крупнейшим сервисом по заказу машин в мире с более чем 400 млн пользователей в более чем 400 городах Китая). Хосровшахи должен будет продемонстрировать, как воспроизводимая бизнес-модель Uber может обеспечить прибыльный рост.

История развития бизнеса в сфере интернет-технологий свидетельствует о том, что на этапе роста возможны стремительные потери позиций. Просто вспомните, как быстро MySpace уступил рынок социальных сетей компании Facebook*. В это сложно поверить, но меньше десяти лет назад у MySpace было больше посетителей, чем у любого другого сайта, включая Google и eBay. Он был пионером на, возможно, самом перспективном рынке в истории. Однако, не уделив достаточного внимания совершенствованию воспроизводимости своей бизнес-модели, он, как и Uber, столкнулся с идеальным штормом тормозящих развитие внутренних проблем и не смог с ним справиться. Молодая компания Facebook* быстро обогнала MySpace. Ее основатель Марк Цукерберг занял лидерские позиции, оставаясь в курсе всех новостей в области технологий и не теряя контакта с передовой своего бизнеса. Урок, который компаниям стоит усвоить из этой истории, в том, что перестановка сил может произойти крайне быстро.

Новому генеральному директору Uber предстоит сделать многое, и, согласно нашему исследованию, сперва ему придется справиться с внутренними проблемами, чтобы затем решить внешние. Изучив 28 компаний-единорогов, мы обнаружили, что две трети из них прекращали или приостанавливали свое развитие в первую очередь в связи с внутренними неполадками, которые пагубно сказывались на их позициях на рынке. Успех Uber будет зависеть от способности руководства быстро наладить внутрикорпоративные процессы и использовать вновь обретенную энергию для создания прибыльной воспроизводимой бизнес-модели, которую не смогут скопировать ее конкуренты, что в конечном счете лишит их стимула к дополнительным капиталовложениям. Хосровшахи предстоит битва на двух фронтах, но ему есть чем воевать.

Об авторе. Крис Зук, партнер Bain & Company в Бостоне, уже 20 лет занимает пост соруководителя по глобальной стратегии, соавтор нескольких книг, в том числе «Profit from the Core» и «The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth».

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена