Радикальная опциональность
Михня Молдовяну , Адам Джоб , Мартин Ривз
В начале 1990-х цифровая революция ознаменовала переход к новой эре конкуренции, характеризующейся стремительными темпами возникновения новых бизнес-моделей и размыванием границ между проектами и даже отраслями. Причиной таких изменений стал быстрый рост технологий при очень низкой стоимости капитала.
Сегодня мы стоим у новой черты. Процессы перемен продолжают ускоряться, цифровые инновации вроде искусственного интеллекта порождают все новые бизнес-модели, времени на стратегическое обновление нужно — и имеется — все меньше. Климатические изменения, геополитическая напряженность и социальная поляризация дополнительно усугубляют неопределенность и волатильность. Бизнес-лидерам приходится рассматривать не несколько, как раньше, а множество возможных сценариев будущего, которые к тому же трудно заранее описать и вовремя распознать. Уже недостаточно вырабатывать конкретные меры, гарантирующие преимущества при том или ином сценарии, — необходимо научиться выживать и преуспевать в любой новой реальности.
При этом счастливая эпоха условно бесплатного капитала подходит к концу. Ресурсов и денег на поиск инновационных выгодных решений все меньше, а давление инвесторов, жаждущих быстрой окупаемости, все больше.
Многие лидеры отвечают на изменившиеся условия дополнительным акцентом на краткосрочной прибыли и экономии. Однако исследования доказывают: долгосрочная окупаемость инвестиций, особенно в кризисные времена, зависит прежде всего от дифференцированного роста. Это ставит перед современной фирмой две задачи: получить как можно больше отдачи от нынешней бизнес-модели и выработать целый ряд вариантов мер по обеспечению роста и конкурентных преимуществ в будущем — максимально дешево и быстро.
Чтобы эти цели не противоречили друг другу, авторы этой статьи предлагают новую стратегическую парадигму. Мы назвали ее радикальной опциональностью. Внедрив этот поход, компания сумеет превратить неопределенность из смертельной угрозы в источник конкурентных преимуществ и увеличить свои шансы на успех в любом будущем.
Новый взгляд на стереотипы о стратегии
В рамках существующих бизнес-моделей учет разных вариантов будущего затруднен: их выработка сопряжена как с маржинальными, так и с вмененными издержками, ведь сбор нужной информации связан с существенными трудозатратами. Возврат на эти инвестиции не гарантирован и возможен только при определенном развитии событий. К тому же между формулировкой решений и их реализацией пройдет много времени, результаты исследований будут внедрены в процессы лишь частично и на время. Наконец, в нынешней ситуации выработанные варианты окажутся низкодоходными: недопонимание между НИОКР и работниками первой линии, опора инноваций на гипотезы и значительное время, необходимое для вывода продукта на рынок, помешают большинству решений соответствовать потребностям будущих клиентов. Преодолеть эти ограничения возможно — но для этого нужно избавиться от пяти стереотипов, лежащих в основе современных стратегий.
1. От «подумай и сделай» к «думай, делая». Исторически между мышлением (созданием стратегий и инноваций) и действием (реализацией их на практике) пролегала пропасть: мыслили одни люди, а действовали совсем другие — причем сроки им задавались исходя из разных соображений. Пространственная, социальная и временнáя разрозненность централизованной стратегии и децентрализованного ее воплощения способны давать хорошие результаты в стабильной среде, где можно сосредоточиться на аналитике, креативе или практике и не отвлекаться на помощь другим отделам или на улучшение того, что и так работает.
Однако эта разрозненность увеличивает сроки реализации придуманного и сокращает прибыль, ставя преграды между новаторами и рыночной реальностью: оторванное от действия мышление рискует уйти в абстракцию и теоретизирование.
В условиях стремительных непредсказуемых перемен стены между думанием и деланием быть не должно. Действие пора признать распределенной и практической формой мышления: оно предполагает постановку вопросов и получение порой дерзких ответов, превращение однонаправленных указаний в диалоги, разработку и проведение недорогих экспериментов, прямо или косвенно связанных с основной деятельностью фирмы.
Илона Маска часто ругают за внезапную публикацию сырых идей о модернизации Twitter — вспомнить хотя бы опрос, должен ли он уйти с поста гендиректора соцсети, — но, несмотря на скандальность и негативные последствия его высказываний, от них есть и польза. В условиях временных и ресурсных ограничений Маск пробует работать с турбулентной средой, размышляя вслух и тем самым превращая традиционно рутинизированные корпоративные коммуникации в спонтанную разведку боем.
2. От точной подстройки к опциональности. Если будущее видится похожим на настоящее или хотя бы предсказуемым, имеет смысл точно подстраивать стратегию под текущие или ожидаемые условия. Однако, выиграв в эффективности, вы тем самым потеряете в гибкости.
В периоды неопределенности и перемен опциональность приобретает абсолютную ценность: бизнесу необходимо внедрить в свои практики и подходы больше разнообразия и гибкости сегодня, чтобы держать для себя открытыми больше направлений движения завтра. Например, компания Alibaba заметила, что у рынка онлайн-шопинга намечаются сразу три многообещающих направления перспективного развития: поиск по не связанным между собой магазинам (Google Shopping), платформа с множеством маленьких магазинчиков (Tmall от Alibaba) и один большой магазин (Amazon), — и поняла, что просчитать сейчас, какое из них будет доминировать, невозможно. Тогда Alibaba решила выделить три направления работы, чтобы поддержать все три варианта и при необходимости быстро вновь объединить ресурсы вокруг лидера. В итоге каждый вариант оказался оптимальным для своей части рынка, и отказ китайского гиганта от следования единой стратегии, точно подстроенной под определенное состояние рынка, позволил ему не только успешно преодолеть сложную рыночную развилку, но и остаться крупнейшим игроком во всех трех возникших сегментах.
Добиться опциональности — значит перестать мыслить в категориях игры с нулевой суммой, долго определявших наш подход к стратегии и инновациям. Преимущества опциональности можно наблюдать в природе. В частности, коронавирусы и вирусы гриппа так живучи именно оттого, что непрерывно мутируют: самый удачный штамм становится доминирующим и успешно обходит многие ловушки медицины, пытающейся контролировать распространение болезни.
Чтобы развить опциональность, компании нужно перестать сразу отбрасывать идеи, эффективность которых кажется сомнительной. А что, если в иных условиях или в сочетании с другими инновациями эта идея сработает?
Примером может служить возрождение Google Glass. Первая версия этих очков не получила признания — она была не слишком удачна и по дизайну, и с точки зрения конфиденциальности. Alphabet быстро отозвала ее с рынка. Тем не менее, очки стали использоваться сотрудниками компании и успешно повысили удобство, эффективность и безопасность их работы. В настоящее время корпоративная версия Google Glass широко применяется крупными производственными и логистическими компаниями.
3. От исследования или использования к исследованию и использованию. В мире бизнеса ничто не вечно. Даже в самом стабильном контексте со временем конкуренция сокращает ваши преимущества, заставляя инвестировать в более эффективное использование имеющихся плюсов и поиск новых. Фирмы, справляющиеся с тем и другим одновременно, часто называют амбидекстрами (термин введен Чарльзом О'Рэйлли и Майклом Ташменом). Но даже в таких компаниях, как правило, разработка и реализация — это отдельные, мало связанные между собой процессы. Ими занимаются разные отделы в рамках разных проектов — эффективность достигается тонким балансом распределения между ними ресурсов и внимания начальства.
Чтобы достичь радикальной опциональности, требуется не оптимизировать амбидекстров, а изменить принципы их работы, снеся границы между исследованием и использованием. Компании нового формата впору назвать «полидекстрами», способными использовать существующие рыночные преимущества в настоящем и одновременно готовиться к множеству неизвестных, но возможных будущих. Цель теперь не в балансе конфликтующих друг с другом видов деятельности, а в их интеграции ради синергии, улучшающей экономику инноваций и снижающей расходы, задержки и нестыковки, вызванные разрозненностью.
Возьмем для примера Google. Ее основной продукт — это поисковая система с монетизацией за счет рекламы. Но сам процесс поиска развивает возможности этой системы. Можно сказать, что Google ищет одновременно разные вещи: слова и идеи (конкретный поиск) и оптимальные способы искать с применением накопленных данных (метапоиск). Вот оно — исследование во время использования.
Идея применима не только к цифровым феноменам. Любые продукты и услуги, применение или потребление которых генерирует информацию о существующих или будущих потребностях (неважно, как извлекается эта информация: через цифровые датчики, живое или виртуальное общение с клиентом или как-то иначе), теснее интегрируют процессы исполнения и стимулируют поиск новых источников ценности. В частности, мультинациональная строительная компания EllisDon перешла таким образом от простого возведения зданий к последующему контролю проектов, а также предоставлению услуг по требованию в рамках долгосрочных разносторонних отношений с заказчиками. Это позволило ей накопить важную информацию о взаимодействии арендаторов с пространством.
4. От сегментов рынка к массовой кастомизации. Успешные компании всегда стремились удовлетворять потребности клиентов. Но традиционно клиент воспринимался как некая отдельная сущность, чьи нужды можно было выяснить лишь частично и случайно. Физические и информационные ограничения делали работу с каждым клиентом (или каждым случаем применения продукта) в отдельности невозможной. Поэтому аудиторию делили на сегменты по таким критериям, как возраст, социальное положение, гендер и местонахождение. Вкусы и интересы внутри каждой группы усреднялись: все кливлендские подростки из рабочих семей считались имеющими единые и неизменные предпочтения.
Нынешние цифровые торговые платформы помогут преодолеть эти ограничения. Компании вроде Amazon способны немедленно учитывать индивидуальные потребности любого клиента в каждом отдельном случае. Больше не нужно делать прогнозы исходя только из масштабных обобщений. Можно точно предсказывать нужды людей на основе поведенческих данных, таких как паттерны кликов, история поиска и условная вероятность перехода клиента из одной части сайта в другую.
Теперь компании конкурируют не за ими же выделенные сегменты рынка, а за внимание и деньги каждого таргетируемого потребителя или организации. А это требует персонализации и адаптации предложений. Стартап Unspun из Сан-Франциско шьет джинсы на заказ, используя трехмерный скан тела клиента — его можно создать в магазине или с помощью iPhone. Такой подход предполагает намного более тесную интеграцию производства и продаж, чем у традиционных одежных брендов, — зато у Unspun более лояльные клиенты и меньше отходов и затрат за счет минимизации возвратов и потребности в складских площадях.
Массовая кастомизация также означает проактивное удовлетворение потенциальных потребностей клиентов. Например, и HP, и Brother предлагают программы по доставке картриджей клиентам немедленно по получении от их принтеров сигнала о низком уровне чернил.
Интересно, что в этой новой конкурентной гонке порой соревнуются компании из, казалось бы, разных сфер: так, зная ваши предпочтения, возможности и занятость, за ваш досуг могут одновременно бороться Netflix и сеть ресторанов Legal Seafoods.
5. От предприятия к экосистеме. В условиях относительной стабильности отраслевых границ единицей конкуренции — и объектом стратегического планирования — оставалась отдельная фирма. Она создавала товары и услуги и вырабатывала стратегии внутри себя, вступая в партнерства с клиентами и поставщиками лишь иногда и после тщательного отбора. Такой подход обеспечивал уникальность предложений, ресурсов, активов, конкурентных преимуществ — и исключительные права компании на них. Но в новом динамичном и неопределенном мире разработанный внутри компании актив легко может стать обузой: у него выше риски устаревания и он лишает компанию гибкости. Ключ к достижению высокой опциональности — готовность выстраивать или задействовать цифровые платформы и экосистемы. Расширив свои возможности за счет ресурсов других участников экосистемы, фирма уйдет от привязки к одному предложению и увеличит число возможных вариантов действий в будущем. В частности, платформа для видеоконференций Zoom сформировала целую базу приложений — видеорекордеры, «белые доски», датчики освещения и проч. — из предложений компаний, соревновавшихся, кто быстрее интегрируется в ее экосистему.
Такая стратегия работает не только с цифровыми продуктами. Ее успешно внедрили гиганты доцифровой эры: John Deere (экосистема смарт-фермерства), Walmart (маркетплейс), Maersk (логистическая платформа).
