Стратегии будущего: как действовать руководителям в
новых условиях

Новая экономическая реальность, в которой оказался российский бизнес, — это не только сложности, но и шанс стать сильнее. Фраза о том, что «кризис — время возможностей», хоть и остается штампом, актуальности не теряет. Достаточно вспомнить, как пандемия обеспечила бум онлайн-сервисов. Кто из ритейла и компаний, оказывающих услуги, смог перестроиться, тот завоевал новые ниши на рынке. Хороший пример — взрывной рост фудтех-сервиса «Яндекса», который вырос более чем в 15 раз за 2020 и 2021 годы.

Уход некоторых брендов с отечественного рынка создает новые возможности для российских игроков, ведь покидающие нас компании теряют не только рыночные позиции, но и лояльность покупателей. Отчасти ситуация аналогична той, которая была в 2014—2016 годах. Например, в 2015-м Valio Group приняла решение увести из России сыры под брендом Oltermanni, в тот момент занимавшие 16% рынка. В конце 2016 года компания пересмотрела свое решение, однако доля Oltermanni уже упала до 1%. В марте 2022-го финский концерн решил приостановить деятельность в России, а в конце апреля стало известно, что права на бренд Viola в России, завод по выпуску плавленых и полутвердых сыров в Московской области и другие активы в России покупает ГК «Велком».

Будем откровенны: мы до конца не понимаем новой реальности. Что станет с экономикой в среднесрочной перспективе? Каким будет внешнее регулирование в сфере импорта товаров и технологий? Каким будет окончательный пакет мер правительства по поддержке бизнеса? Как финансовая система адаптируется к новой реальности и какой будет цена денег?

Список вопросов можно продолжать, однако их количество не повод для руководителей и владельцев бизнеса отказываться от обеспечения устойчивости своих предприятий, а также от поисков новых возможностей для развития. План первоочередных действий для обеспечения устойчивости включает как минимум восемь мер (мы писали о них в статье «Как пережить шторм. Восемь советов, как сохранить устойчивость бизнеса»). Это определение минимально жизнеспособной бизнес-модели, поиск альтернативных поставщиков, добавление гибкости структуре управления, анализ ключевых рисков и их влияния на оборотный капитал, поддержка персонала, четкие внешние и внутренние коммуникации, определение промежуточных контрольных точек для контроля за ситуацией.

Что касается трансформации стратегии, то это работа более масштабная. И тут стоит обратить внимание как минимум на четыре управленческие возможности.

1) Перестройка бизнес-модели. Во-первых, по-новому взгляните на рынки и каналы продаж, сегментацию клиентов и стратегических партнеров, постарайтесь найти новые ниши на внутреннем рынке после ухода иностранных игроков. В период коронавируса многие компании успешно перестроили бизнес-модели и активно развивали новые направления. Например, усиленное развитие получила вендинговая торговля («Азбука Вкуса» и «ВкусВилл» начали развивать микромаркеты в жилых домах, офисах и торговых центрах), был взрывной рост интернет-заказов, который повлек массовый запуск агрегаторов и сервисов онлайн-доставки, были созданы новые сервисы экспресс-доставки в партнерстве с такси.

Во-вторых, пересмотрите свой продуктовый портфель, предложите новые услуги для рынка. По данным исследований, только в России во время пандемии около 40% компаний перевели 75% своих сотрудников на дистанционный режим, что способствовало ускоренной цифровизации рабочих процессов и сервисов для населения. Фундаментальная трансформация и адаптация началась в различных направлениях и в том числе в сфере государственных услуг. Развитие портала gosuslugi.ru позволило оказывать населению социальные услуги без очного обращения (число визитов на gosuslugi.ru в мае 2020 года в сравнении с маем 2019-го выросло на 179%). Ускорилось внедрение инноваций в сфере медицины. Спустя два года после начала пандемии стали уже привычными услуги телемедицины, прорывной рост наблюдается в медицинских стартапах.

2) Скаутинг технологий. В текущих условиях для многих компаний остро встал вопрос импорта технологий и оборудования. И если в предыдущие годы многие организации активно занимались импортозамещением, то есть искали на отечественном рынке почти идентичную замену используемым технологиям и оборудованию, то сейчас разумно перейти от импортозамещения к скаутингу технологий. То есть идти от существующего предложения технологий на российском рынке, искать все применимые варианты и понимать, как их можно адаптировать к условиям конкретного производства. Для этого необходимо составить максимально широкий список новых технологий, проанализировать усилия по их адаптации для своих нужд и составить длинный список потенциальных поставщиков. Важно отметить, что скаутинг предполагает более плотную, чем раньше, работу службы закупок с поставщиками технологий и оборудования, поскольку, вам придется объяснять поставщикам свои специфические требования, а потом следить за тем, чтобы эти требования были технически выполнены.

3) Облегчение корпоративного центра. Заточите его на стратегическое развитие и непрерывное повышение эффективности, минимизируйте в нем все рутинные функции. Передайте транзакционные и стандартизированные функции (бухгалтерский и налоговый учет, кадровое делопроизводство, юридическая и ИТ-поддержка, сбор дебиторской задолженности) в общие центры обслуживания, а функционал с низкой стратегической значимостью и бизнес-рисками — стороннему подрядчику, регионализируйтесь. По нашему опыту, хорошим показателем численности сотрудников корпоративного центра может быть ~1% от их общего количества в компании.

4) Сокращение затрат (без ущерба для устойчивости процессов и социальной стабильности). Тут нужна системная работа по отбору краткосрочных инициатив, дающих быстрые результаты в первую очередь на высвобождение денежного потока, который может стать основой будущего роста и развития критичных направлений бизнеса. Наибольший эффект могут принести оптимизация в части закупок и последовательная работа по анализу себестоимости продукции (поверьте, там можно обнаружить много интересного). Наш опыт показывает, что методическая работа в этом направлении может принести до 30% эффекта по ряду статей затрат.

Очевидно, что многие из управленческих возможностей, о которых сказано выше, нельзя считать новыми. Но до некоторых их них не доходили руки, а для реализации других требовалось решительность линейного руководства, которой не всегда хватает. Стратегические изменения — это всегда риск. Сейчас степень этого риска выше, но и премия выросла. Возможности беспрецедентные и было бы здорово ими воспользоваться.