Пять шагов
Stora Enso

Падение спроса на бумагу сильно ударило по компании Stora Enso. К 2011 году этот гигант целлюлозно-бумажной промышленности, старейшая в мире корпорация, основанная в 1288 году, сократила более одной трети из 30 тыс. сотрудников. Хотя компания снова начала приносить прибыль, ей было необходимо превратиться в глобального игрока, работающего с возобновляемыми ресурсами.

Йоко Карвинен, занимавший в тот момент пост гендиректора, и его команда решили отказаться от типичных для такой ситуации услуг консалтинговой компании. Они стремились к тому, чтобы снова вовлечь в работу и максимально использовать собственных людей. Также у компании не было желания просто отобрать очередных топ-менеджеров, с которыми она прежде работала, отмечает Карвинен. «Мы знали, что для трансформации компании нам необходимы новые и свежие перспективы», — объясняет он.

Одной из инициатив компании по запуску трансформации стал новаторский подход Stora Enso к управлению изменениями. Компания не стала выбирать очередных менеджеров высшего звена, а из разных групп собственных сотрудников сформировала команду под названием «Первопроходец». Целью этой команды стало формирование новых идей для руководства Stora Enso. Можно сказать, что «Первопроходец» стал своеобразным «теневым кабинетом». Для начала команда взялась за определение новых цели и ценностей, а также разработку общего для всей группы компаний процесса внедрения подрывных инноваций и цифровизации.

По большому счету, «Первопроходец» занимался поддержкой превращения Stora Enso в глобальную компанию, работающую с возобновляемыми ресурсами. В 2006 году 70% выручки и 60% прибыли компании по-прежнему приносила бумага. Сегодня же новые растущие бизнесы компании приносят 67% продаж и 76% прибыли. Стоимость акции с 2011 года выросла более чем вдвое. Также развивается и улучшается корпоративная культура, что подтверждает ежегодный опрос, который отслеживает основные аспекты трансформации компании, в том числе инновации и устойчивое развитие, систему лидерства, командную работу и вовлеченность.

Как же программа «Первопроходец» добилась успеха? И как вы можете внедрить ее в своей компании?

Этот проект начался с объявления во внутренней сети компании: всех желающих приглашали подать заявление на участие в программе внутренних изменений. Она была разработана для того, чтобы заняться некоторыми из самых серьезных трудностей, с которыми на тот момент столкнулась компания. Объявление гласило: «Это сложная задача — ставить под сомнение старые методы ведения дел и находить новые и разнообразные решения для того, чтобы удовлетворить клиентов, акционеров и работников, и поэтому мы пришли к выводу, что высшему руководству нужна помощь».

250 сотрудников компании изъявили желание принять участие в «Первопроходце». После тщательного отбора, который включал в себя собеседования, тесты на способности и оценку методом ассесмент-центра, было выбрано 16 участников. Они отличались друг от друга функциями и должностями и были отобраны для того, чтобы в течение шести месяцев работать с командой топ-менеджеров, отвечавших за готовящиеся изменения в компании. Интересный факт: многие из участников «Первопроходца», добившиеся отличных результатов в рамках программы, никак не засветились на радаре постоянной системы поиска талантов в Stora Enso.

При разработке проекта «Первопроходец» компания сделала пять шагов, которые вместе привели к успешной трансформации компании, продолжающейся до сих пор.

Первое и самое важное: применив подход с самовыдвижением, компания открыла источник скрытой энергии, разнообразия и неиспользованных навыков своих работников. В результате команда «Первопроходец» состояла из разных типов личностей в различных регионах и корпоративных функциях. Кроме того, участники проекта представляли все уровни иерархии компании. «У нас были участники команды, которые в компании уже очень давно и прекрасно ее знают, и эти люди работали бок о бок с теми, кто пришел в компанию недавно и привнес свежие взгляды со стороны. Именно это сочетание различных точек зрения позволило нам разработать нетрадиционные и при этом реализуемые идеи и рекомендации», — считает один из участников проекта. Свидетельством, доказывающим пользу от работы такой группы разнообразных талантов, собранных вместе, служит то, что более 70% участников, участвовавших в программе, затем заняли посты, которые либо значительно отличались от занимаемых ими прежде, либо были более высокими.

Во-вторых, группа руководителей была плотно вовлечена в работу над проектами, помогая командам на этом пути длиной в шесть месяцев и подчеркивая, насколько важен этот проект в деле преобразования компании. С одной стороны, это привлекло к программе больше внимания и способных и мотивированных кандидатов. С другой стороны, руководителям высшего звена, которые помогали команде, также пошло на пользу продолжительное и интенсивное взаимодействие с ней. Полгода работая со своими командами и участвуя в обсуждениях, они смогли открыться и оценить потенциал новых идей. Со временем у них появились другие точки зрения и взгляды на бизнес. Благодаря своему активному участию в процессе руководители использовали рекомендации «Первопроходца» в тех сферах компании, за которые они отвечали.

В-третьих, построение работы проекта вокруг ключевых для миссии компании задач было важно не только для того, чтобы мотивировать участников, но и для того, чтобы устойчиво вовлекать в процесс представителей высшего руководства. Если бы проекты в первую очередь были организованы с целью обучения участников, как часто бывает с образовательными программами для руководящих работников, то интерес руководителей-кураторов, скорее всего, быстро сошел бы на нет. Однако кураторы проекта видели, что в «Первопроходце» решаются актуальные задачи, благодаря этому программа стала для них ключевым инструментом, помогающим в достижении бизнес-целей. «Изначально нам приходилось подталкивать коллег из числа руководителей высшего звена к тому, чтобы они представляли свои проекты в «Первопроходце». После нескольких лет наблюдений за результатами проектов ситуация изменилась. В 2015 году мы все конкурировали с 14 предложениями, напрямую извлеченными из стратегии компании, за то, чтобы они были рассмотрены участниками проекта», — вспоминает один из руководителей.

В-четвертых, интенсивное обучение помогло увеличить вклад в общее дело. Создание команды из разных и высоко мотивированных людей было необходимо, но недостаточно. У некоторых членов команды, хотя они и были умными, молодыми и энергичными, почти или совсем не было опыта тесного сотрудничества с руководителями высшего звена в работе над чрезвычайно сложными задачами. Было исключительно важно дать им возможность выполнять такую работу. Если говорить конкретно, то участники обучились специальным, значимым для проекта навыкам в таких сферах, как стратегия, структурное мышление, инновации, цифровые технологии и — что не менее важно — в сфере лидерства. Это позволило им эффективно работать в команде и понимать уровень сложности задач, стоящих перед руководителей высшего звена. Участники группы трижды собирались вместе на пятидневные очные семинары, в ходе которых изучали важные концепции, изучали мнения по тому или иному вопросу и затем напрямую интегрировали эти знания в свою проектную работу.

Пятое: компания Stora Enso пристально следила за воздействием программы «Первопроходец» и на бизнес, и на людей. Работа вне пределов линейной организационной структуры оказала влияние на развитие компании, но также создала много шума внутри системы, так как бросала вызов традиционным способам работы. В частности, процесс самовыдвижения разрушил установившееся распределение полномочий и помешал людям чувствовать эти полномочия, так как обычно компании назначают людей для участия в важных программах, а не позволяют «кому угодно» подавать заявления для такого участия. Чтобы справляться с этим побочным эффектом и сохранять темп продвижения вперед, воздействие на бизнес тщательно измерялось результатами каждого проекта. Воздействие на людей определялось тем, сколько участников программы в течение года после ее завершения перешли на посты, которые значительно отличались от занимаемых ими прежде и/или были более высокими. Эти реальные истории успеха служили доказательствами для того, чтобы обосновать и продолжать поддерживать выбранный подход.

Важнейшим решением, которое сделало программу «Первопроходец» ключевым инструментом для осуществления перемен в компании Stora Enso, был процесс самовыдвижения участников. Он позволил создать команды с многообразным составом: с разным прошлым, разного возраста и с разным уровнем опыта. Однако этот шаг был бы далеко не таким эффективным и мог бы дать обратный эффект, если бы руководители высшего звена не приняли вышеописанные решения, которые создали общую структуру действий, взаимно усиливающих друг друга и стабильных самих по себе. Оказывать поддержку тем, кто осуществлял перемены; дать им возможность учиться и развиваться; давать им проекты, играющие ключевую роль в будущем компании; поощрять их к тому, чтобы они бросали вызов и сотрудничали с командой руководителей высшего звена; пристально следить за результатом — именно эти шаги в итоге позволили «первопроходцам» внести значительный вклад в преобразование компании Stora Enso.