Три простых шага для укрепления
инновационного духа

Открытость к экспериментам — основа работы любой команды, которая стремится к инновационности. Существуют ли подходы, которые стимулируют сотрудников к приобретению нового опыта и реализации свежих идей?

Волшебной таблетки и универсального метода, разумеется, нет, но есть несколько способов, которые помогут вам сформировать и укрепить инновационный дух.

Не стыдитесь ошибок

Если внимательно изучить опыт небольших стартапов, которые перевернули индустрию за последние 20 лет, можно отметить одну общую черту: в таких компаниях ошибками гордятся точно так же, как и успехами.

В недавнем отчете, опубликованном MIT Digital Initiative и Capgemini, Джон Ферриола, гендиректор крупнейшего в США производителя стали Nucor утверждает: «Если своими действиями мы внушаем коллегам страх перед ошибками, мы лишь ограничиваем их возможности и фантазию». В этом же отчете бывший руководитель отдела поддержки клиентов в Uber Джанелль Саллинейв подмечает: «Компания должна постоянно думать о том, что мы называем словом «эксперименты». В этом случае все вовлечены в рабочий процесс, постоянно его переосмысляют, размышляют над его улучшениями, думают о том, как предложить более простые и дешевые решения».

Компании должны быть чрезвычайно внимательны к тому, как их менеджеры и руководители создают атмосферу принятия ошибок и открытости к новому. В ход могут пойти самые разные способы — от навыка активного слушания и поддержки при появлении новых идей до пересмотра премиальной части в заработной плате сотрудника. Неважно, в чем заключается идея и каков ее масштаб. Это может быть небольшое улучшение в организации работы или серьезное техническое изменение, которое перевернет всю отрасль. В любом случае сотрудники должны быть уверены в том, что их оценивают не по уровню стабильности, а по уровню изобретательности и находчивости.

Ставьте макроменеджмент во главу угла

Саймон Синек написал в одной из своих книг: «Попросите человека просто делать свою работу — и вы получите работника. Доверьте человеку дело — и вы получите лидера».

Макроменеджмент или «менеджмент на дальнем расстоянии» необходим не только для формирования лидерского мышления. Он играет важную роль в развитии творческих ресурсов вашей команды. Личности необходимо чувство автономности и обладания чем-либо, чтобы реализовать свое право на тестирование новых идей и практическое воплощение плодов собственного вдохновения. Следует позволить реализовываться новым инициативам не так, как это происходит с рутинными процессами — для них могут потребоваться совсем иные процессы.

В одном из недавних подкастов Джон Хеннесси, член совета директоров компании Cisco, рассказал, что в этой компании нет внутреннего отдела НИОКР. Как с таким подходом Cisco удается более 30 лет оставаться на острие инноваций? Такой успех обусловлен тем, что Cisco находит компании, в которых уже есть команды с хорошими идеями. Их «выделяют», находят для их самостоятельной деятельности инвестиции так, как это обычно делают венчурные инвесторы, а после выпуска рабочей версии продукта возвращают команды на место.

Это, конечно, достаточно экстремальный пример полной автономии команды при принятии решений о процессе разработки продукта. Однако стоит отметить, что внутренние инициативы по улучшению компании зачастую проваливаются именно из-за отсутствия по-настоящему открытых экспериментов. Современная компания, понимающая это и стремящаяся уйти от микроменеджемента, имеет больше шансов на успешное воплощение и развитие новых идей.

Дайте зеленый свет внерабочим интересам

В статье HBR «Увлечения сотрудников могут пойти на пользу вашей компании» Селия де Анка и Сальвадор Арагон рассказывают, почему важно давать сотрудникам возможность заниматься своими личными интересами и проектами в рабочее время. Прежде всего это повышает общую удовлетворенность от работы, но это не единственный позитивный эффект от подобной практики.

Человек, который способен открыто рассказывать о своих внерабочих интересах своим коллегам, может свободно выражать свою аутентичность на рабочем месте и выходить за пределы узких рамок официальной должности. Это хорошее условие для рождения новых полезных для компании идей.

Менеджерам не следует запрещать членам своей команды уделять время внешним проектам, даже если эти проекты никак не связаны с основными должностными обязанностями и компетенциями. Наоборот, такой подход позволит команде рождать новые неординарные идеи.

В бестселлере «Sapiens: краткая история человечества» профессор Юваль Ной Харари пишет: «…Научная революция не была революцией знания, она была в первую очередь революцией невежества. Великое открытие, которое привело к научной революции, — мысль, что людям неизвестны ответы на самые важные вопросы». Руководителям необходимо признать, что они не знают ответы на все вопросы, и дать команде шанс на их поиск.

Лидерам компаний, ориентированных на инновации, следует полностью доверять своей команде, давать ей пробовать новые подходы и стараться не мешать.

Об авторах

Сергей Ревзин (Sergei Revzin) — венчурный инвестор в NYU Innovation Venture Fund, соведущий подкаста The Mentors об успешных основателях компаний. Консультирует сотни предпринимателей из США, сооснователь или один из первых сотрудников нескольких технологических компаний в Нью-Йорке и Бостоне.

Вадим Ревзин (Vadim Revzin) преподает предпринимательство в Государственном университете Нью-Йорка, соведущий подкаста об успешных основателях компаний The Mentors. Консультирует сотни предпринимателей из США, основатель и руководитель нескольких технологических компаний.