Синергетический дефект

Несколько лет назад руководство энергетической компании с миллиардными оборотами — назовем ее EnerPac — запустило программу послепродажного обслуживания для одного из своих продуктов. Процесс должен был стать важным источником дохода и имел стратегическое значение. Но сначала нужно было понять, как встроить сервисное обслуживание в структуру сделок и технологию продаж. Для решения этой задачи руководство прибегло к системе коллаборации: отделы продаж и сервисного обслуживания призвали работать над ней совместно.

Все лидеры знают, как важно развивать межотдельскую кооперацию. Самые разные компании, от гигантов типа Starbucks и SpaceX до небольших частных банков и микропивоварен, соединяют профессиональные группы, чтобы внедрять инновации, искать стратегические пути развития и решать другие сложные задачи. Межотдельские инициативы затевают, чтобы предугадать потребительские ожидания, удержать долю рынка и опередить или не не отстать от конкурентов. Иными словами, без сводных команд в наше время не обойтись.

Руководство EnerPac начало претворять в жизнь идею кооперации. Провели собрания — с отделами продаж и обслуживания по отдельности — и объяснили, какие финансовые и стратегические результаты ожидаются от коллаборации. Был разработан четкий план действий на несколько месяцев вперед, введена система поощрений, один из топ-менеджеров постоянно был на связи с обеими группами, средств на коллаборацию не пожалели. После тщательной подготовки о сводной группе наконец объявили официально. От нее ожидали многого.

Однако практически с самого начала возникли проблемы. Отделы продаж и обслуживания никак не шли на сотрудничество. Вместо этого они принимали важные решения по проекту в одностороннем порядке, не приглашали друг друга на совещания по вопросам, касавшимся обоих. Они крайне неохотно делились информацией либо, наоборот, сбрасывали друг на друга огромные массивы данных в самых разных форматах, в которых невозможно было разобраться. Как и следовало ожидать, они стали отставать от графика. В конце концов, инициатива выдохлась сама собой.

Руководители EnerPac были в замешательстве. Они так старались создать все условия для развития проекта, и на первый взгляд сотрудники поддержали инициативу. Что же произошло?

Если двигатель заглох

Вот уже восемь лет я изучаю причины успехов и неудач межотдельских проектов, из них шесть — в докторантуре Гарвардской школы бизнеса. Я исследовала кейсы трех международных корпораций и провела интервью с 120 руководителями и сотрудниками 53 компаний, где межгрупповое сотрудничество не принесло желаемых результатов. Снова и снова я наблюдала знакомую картину: руководители никак не могли понять, почему их инициативы срываются. Понятно, что у каждой ситуации была своя специфика. Но все проблемы имели одну и ту же подоплеку, которую я назвала слепой зоной коллаборации.

Суть ее вот в чем: когда руководители инициируют сотрудничество между командами, они прежде всего думают о логистике, процессах, стимулировании и результатах — и все это, конечно, очень важно. Однако их должно беспокоить и то, как сами участники отнесутся к такой инициативе, особенно если для совместной работы им потребуется раскрыть все свои карты, поделиться конфиденциальной информацией и ресурсами, жертвовать автономией, а иногда даже отказаться от какой-то важной для группы сферы ответственности. Часто внутри группы такие инициативы воспринимаются как угроза, как посягательство на свою территорию. Вдруг объединение означает, что команда сама по себе теряет ценность для компании? Вдруг придется навсегда уступить ценные ресурсы и сферы ответственности? И что станет с репутацией отдела?

Беспокоясь за свою стабильность, группа, которую хотят объединить с другой, может замкнуться и уйти в глухую оборону. Приоритетом такой команды становится охрана территории и борьба с угрозами.

У защитного поведения могут быть последствия, выходящие далеко за пределы самой коллаборации. Озабоченность охраной своей территории и противостояние угрозам может восприниматься со стороны как нежелание сотрудничать и работать в команде. Внутри компании сформируется неофициальное мнение, что такой «двуличной» группе нельзя доверять, а это может на корню загубить любые попытки наладить сотрудничество в дальнейшем.

Угроза своему существованию

Рассмотрим пример одной крупной международной страховой компании: назовем ее InsureYou. Пару лет назад руководство компании запустило совместный проект нескольких отделов, но эту инициативу чуть не постигла та же судьба, что и в EnerPac. Однако в итоге руководству удалось выяснить, что именно пошло не так, и выправить ситуацию.

Компания пришла к идее коллаборации между отделами в тот момент, когда на фоне стремительных изменений в самой отрасли у нее появились новые, более гибкие конкуренты. Руководство понимало: чтобы выжить, надо уделять больше внимания клиентам и намного быстрее обрабатывать поступающие страховые случаи. Чтобы справиться с задачей, нужно было наладить совместную работу отдела управления рисками (где занимались расчетом и распределением рисков для всех страховых продуктов) и специализированных групп по разным видам страхования, работающих с разными категориями продуктов, до и после разбивки рисков. В частности, предполагалось, что, дабы ускорить обработку клиентских запросов, эти группы теперь будут самостоятельно оценивать и структурировать риски для новых своих страховок, а отдел рисков — делиться с ними ценными знаниями и опытом и помогать им в трудных случаях.

В перспективе в этом предложении был смысл, но в отделе рисков его приняли в штыки, ведь анализ всегда выполняли только они. Именно для этого и создавался отдел, и этим он всегда и занимался. А если теперь другие отделы будут это делать сами, значит, компании отдел управления рисками больше не нужен как самостоятельная единица? Возможно, за предложением о сотрудничестве на самом деле скрывается поручение подготовить себе замену?

Нельзя сказать, что эти опасения не имели под собой никакой почвы. Квалифицированные специалисты сейчас, особенно в отраслях, переживающих трансформацию, справедливо опасаются лишиться работы, когда их навыки перестанут быть востребованными. Поэтому часто изменения в сложившемся порядке воспринимаются людьми как утрата интереса к ним самим как к специалистам. Любая группа склонна воспринимать коллаборацию с другой группой как угрозу своей безопасности, даже если авторы инициативы ничего такого не имеют в виду.

Ощущение стабильности

В ходе исследования я выделила три краеугольных камня, на которых зиждется представление команд о своей ценности для работодателя: идентичность, легитимность и контроль. Руководитель, который хочет наладить эффективное сотрудничество между отделами, должен понимать, насколько важны эти категории для групп и как они подпитывают их восприятие стабильности.

Идентичность группы — это то, чем группа себя считает. Если она понимает свою роль, то может выполнять свои обязанности. Если знает, чем занимается и что собой представляет, у нее есть главная точка опоры — представление о своей значимости для компании и, как следствие, чувство стабильности. Легитимность — это признание ценности группы другими. Еще один ключевой аспект — ощущение, что группа сама держит контроль над тем, что делает. Коллективу недостаточно просто знать, что он является коллективом, а компания признает его нужность и ценность. Помимо этого важно действовать автономно, определять условия, на которых он работает, а сама деятельность должна иметь видимые последствия.

Идентичность, легитимность и контроль — источники ощущения надежности, и каждый из них требует наличия собственной «территории» — в качестве которой может выступать и сфера ответственности, и ресурсы, и даже собственная репутация группы. Все, что дает группе возможность самоопределения, показывает ее автономность, косвенно свидетельствует о признании ее значимости другими. Наличие территории — залог права на самостоятельные решения, касающиеся работы.

Делать поправку на эти факторы стабильности группы несложно, главное — не забывать о них, а это случается со многими руководителями. Так случилось и в InsureYou. Отдел рисков болезненно отреагировал на перспективу коллаборации. Ощущение угрозы укоренялось все глубже. Специализированные отделы утверждали, что отдел рисков неохотно отвечает на просьбы провести обучение или вовсе их игнорирует. Со своей стороны отдел рисков жаловался, что спецгруппы «допускают слишком много ошибок» и «заваливают нас лишней работой». В результате компания стала тратить на обработку новых случаев еще больше времени, чем раньше.

Часть ответственности за неудачи при выстраивании взаимодействия в InsureYou, конечно же, лежит на самих отделах. Но первопричина — в недальновидности руководителей компании. Желая поскорее перейти к планированию и реализации, они не подумали о том, что участники могут воспринять инициативу как угрозу, и в результате вместо сотрудничества получили противодействие.

Из этой истории можно извлечь урок: если руководство хочет, чтобы коллаборация сложилась, начать нужно с оценки угрозы. Какая реакция будет у групп, которым предложили вступить в союз друг с другом? Из-за чего эта реакция может оказаться болезненной? Как можно рассеять их тревоги?

Как уменьшить сопротивление

Если вы планируете наладить межгрупповое сотрудничество, сначала постарайтесь понять, какие его моменты участники могут воспринять болезненно. Для этого рассмотрим уже знакомые вам категории.

Укрепление идентичности. Чтобы определить, исходит ли от инициативы угроза для участников, проведите мысленный эксперимент. Постарайтесь понять, как каждая из команд-участниц воспринимает себя. Чем она гордится? Что отличает ее от других? Как ее члены могли бы отрекомендовать себя основным стейкхолдерам? А как клиентам? Опираясь на эти данные, проанализируйте, какие элементы самоидентичности группы могут пострадать при коллаборации. Каковы главные задачи совместной работы? Изменятся ли привычные методы и как перераспределятся ресурсы? Затронет ли новый порядок работы идентичность группы?

В ходе исследования я встречалась с руководителями, которые успешно справлялись с угрозами, давая группе больше ответственности в других областях, которые четко ассоциировались с ее идентичностью (даже вне связи с коллаборацией), и закрепляя за группой эти области на публичном уровне. Некоторые руководители дополнительно подкрепляли идентичность группы символическими действиями: групповым мероприятием, тренингами или даже декором помещений. Мелочи значат очень много. Чтобы справиться с ощущением угрозы идентичности, можно еще раз проговорить в публичном выступлении, что группа очень важна для компании, назвав области, которые являются для нее определяющими.

Подтверждение легитимности. Двухэтапный подход работает и в этом случае. Внимательно рассмотрите ситуацию в целом. Ради чего создавалась эта команда и каков ее вклад? Ответив на этот вопрос, задумайтесь о том, что именно будет делаться в рамках коллаборации и как будут распределяться работа и заслуги. Будет ли команда заниматься в основном тем же самым, но при этом делить ответственность и ресурсы с другой командой?

Если ответ положительный, налицо угроза легитимности, с которой нужно разбираться. Можно, например, проговорить в публичном контексте, что компания ценит группу, рассказать, в чем именно заключается ее значимость. Лучше всего повторить это несколько раз, особенно на первых порах налаживания сотрудничества. Чтобы закрепить эффект, поддерживайте участников, не скупитесь на похвалу, признавайте заслуги каждой группы.

Сложности с идентичностью и легитимностью возникли в самом начале проекта межгруппового сотрудничества в крупной строительной компании, назовем ее ConstructionX. На фоне падения продаж в целом по отрасли руководство решило найти альтернативное применение своим товарам и услугам и стимулировать спрос в этом направлении. Чтобы претворить этот план в жизнь, руководство пошло на беспрецедентные меры и организовало коллаборацию между отделом продаж (где разбирались в спросе) и отделом технологических инноваций (где придумывали, как можно по-новому использовать имеющиеся продукты). План был такой: отдел продаж подбирает клиентов, потенциально заинтересованных в альтернативном применении продукции, затем подключается отдел технических инноваций. Инженер и сотрудник отдела продаж проводят встречу с клиентом и предлагают альтернативный вариант применения продукции.

В дальнейшем клиента ведет инженер по инновациям. Если клиент заинтересован, к процессу снова подключается отдел продаж и закрывает сделку.

В теории это выглядело многообещающе, но на практике все пошло не так. Отдел продаж подобрал очень мало потенциальных покупателей. Из отдела инноваций поступали жалобы, что в тех редких случаях, когда с клиентом удавалось провести встречу и дело доходило до предложения, продажники к этому не прикладывали рук. Но и отдел инноваций не горел желанием заниматься сделками. Они считали, что их функция — генерировать идеи, а не продавать их. Именно этим они определяли суть своей группы и оценивали ее вклад в общее дело. Что касается отдела продаж, то он видел себя как единственного посредника между компанией и потенциальными заказчиками. Новый порядок поставил под вопрос представление о себе каждого из отделов. Неудивительно, что оба приняли инициативу в штыки.

К счастью, руководство ConstructionX вовремя осознало, что отделы почувствовали угрозу своей идентичности и легитимности, и быстро приняло меры. Руководители провели собрание с участием обоих отделов, на котором подтвердили, что отдел продаж всегда играл ключевую роль в развитии и управлении отношениями с клиентами и сохранит за собой эти задачи. А миссия отдела технических инноваций всегда состояла и будет состоять в том, чтобы генерировать для компании практические идеи. Руководство объяснило, что задача инженеров на встречах с клиентами­­ ­­­­— не заниматься продажами, а проводить «полевое» исследование, чтобы потом на основе полученной информации выдать передовое и оргинальное решение. Достаточно было просто проговорить эти моменты, чтобы тревожность внутри групп снизилась.

Собрание стало переломной точкой в развитии коллаборации. Отдел продаж теперь работал с клиентской базой более тщательно, а инженеры по инновациям стали охотнее выезжать на встречи с клиентами. Этого было достаточно, чтобы процесс пошел. Руководство ConstructionX со своей стороны не ограничилось разговорами, а продолжило всецело поддерживать коллаборацию, закрепляло в публичном дискурсе идентичность и легитимность обеих групп и подчеркивало вклад каждой в общий успех.

Восстановление контроля. Чтобы понять, воспринимается ли инициатива как угроза контроля какой-либо из групп над процессом или ресурсом, подумайте, в каких сферах группа обладает автономностью и правом принятия решений. За какие вопросы, процессы, оснащение и решения она отвечает в широком смысле? Вот ваши опорные точки. А теперь представьте себе, в каком формате будет развиваться коллаборация. Какие вопросы, процессы, оснащение и решения перей­дут под совместный контроль, а где будет непонятно, какая сторона что контролирует и в какой мере это затрагивает чьи-то «точки опоры»?

Если коллаборация частично или полностью накрыла «точки опоры», инициатива может вызвать у группы ощущение утраты контроля. Есть такой способ решения этой проблемы: найдите области (даже если они никак не связаны с целями и задачами инициативы), где группе можно дать больше автономии. В случае ConstructionX руководству стало ясно, что у отдела инноваций возникало чувство потери контроля из-за того, что другие решали, сколько времени и ресурсов сотрудники отдела будут тратить на околопродажную деятельность. Чтобы решить эту проблему, руководство поручило другой группе чисто инновационный проект и предоставило ей полную автономию. Обязанности по разработке альтернативной продукции и встречам с клиентами никуда не делись, но, получив расширенные полномочия по другому проекту, группа убедилась, что контролирует свое поле деятельности, и стала лучше контактировать с партнерами по коллаборации. Чувство недоверия к инициативе ушло в обоих отделах. Теперь они знали, что сотрудничество не затронет их территорий и ничем им не угрожает.

Проверка на слепую зону

Многие руководители хотят сразу перейти к разработке процессов, систем поощрений и планированию результатов, забывая о том, что коллаборация может казаться участникам угрозой. Так случилось с кооперацией по вопросу послепродажного сервиса в компании EnerPac. Обе группы восприняли инициативу как посягательство на свою территорию, и сотрудничество не состоялось.

На начальном этапе ту же ошибку допустили в InsureYou, но ситуацию удалось спасти, когда один из руководителей понял, что отдел по управлению рисками воспринимает совместную работу как угрозу. Было ясно, что в процессе сотрудничества отделу рисков придется уступить часть своей территории другим группам. Избежать этого было никак нельзя. Руководитель сказал об этом прямо, но сам стал разбираться с тем, что вызывало дискомфорт у сотрудников отдела рисков. Он подтвердил в публичном и частном порядке, что именно этот отдел будет назначен ответственным за обучение и управление рисками в рамках коллаборации. Ему удалось определить для отдела рисков новую территорию, так, чтобы это не затрагивало его идентичность, легитимность и чувство контроля. Группа сохранила статус-кво в области управления рисками, хотя теперь и занималась всем этим не в одиночку.

Умный ход сработал. Буквально на следующий день отдел рисков начал активнее контактировать с партнерами по коллаборации. Тревога ушла, и специалисты отдела стали быстрее отвечать на запросы, добросовестнее относиться к обучению и даже предлагать свои варианты дальнейшего развития сотрудничества. Сотрудник одной из групп отмечал потом, что «внезапно из глухой стены специалисты по рискам превратились для нас в коллег и наставников».

Не падайте духом, если межгрупповое сотрудничество в вашей компании не приносит результатов. Есть способы это исправить. Мое исследование показало, что практически любую провальную коллаборацию можно реанимировать. Для этого надо сначала установить, вызывает ли инициатива тревогу у участников и в каком именно ключе, а затем нейтрализовать страхи и вывести группу из оборонительной позиции.

А еще лучше заранее определить, где находится ваша слепая зона. Проведем аналогию: когда вы ведете машину и нужно перестроиться в другой ряд, нельзя просто смотреть вперед, выжать газ и повернуть руль. Сначала необходимо посмотреть в зеркало заднего вида, оценить обстановку на предмет безопасности и лишь потом приступать к самому маневру.

Об авторе. Лайза Кван (Lisa B. Kwan) — консультант по вопросам коллаборации, старший научный сотрудник Гарвардского университета и коуч топ-менеджеров в Гарвардской школе бизнеса.