Тонкая
душевная организация

В стартапе всегда есть что-то особенное: творческая энергия, живая душа. Это чувствуют и основатели, и первые сотрудники, и клиенты. Дух стартапа привлекает людей и побуждает их вкладывать в новый проект свои силы, талант и деньги. Он объединяет всех на пути к общей цели. Пока в компании сохраняется этот дух, она непрерывно растет и остается гибкой и инновационной. Но стоит ему исчезнуть, дела идут на спад и каждый чувствует: ушло что-то важное.

Впервые о «духе стартапа» я услышал от гендиректора одной фирмы из Fortune 500: он как раз пытался возродить этот дух в своей организации. Такие «поисково-спасательные операции» затевают многие крупные компании, и это подтверждает печальную истину: по мере созревания бизнесу очень трудно сохранить изначальный дух. Основатели и сотрудники часто путают дух с культурой — в частности, с той бесшабашной атмосферой, когда все работают круглые сутки без четких должностных инструкций, ходят на работу в футболках, едят пиццу и пьют бесплатную газировку — и вообще живут как одна семья. Но дух люди замечают (и вспоминают с ностальгией) лишь тогда, когда он уходит. Бывает, что компания наступает на горло собственной песне под давлением инвесторов, которые хотят сделать ее более «профессиональной» и подогнать под требования рынка. Впоследствии, пытаясь вернуть «предпринимательский» стиль мышления, организации, как правило, действуют поверхностно: они меняют какие-то нормы поведения, но не то, что действительно важно.

За последние 10 лет я изучил более десятка быстрорастущих предприятий и провел больше 200 интервью с их основателями и топ-менеджерами, пытаясь лучше разобраться в проблеме и найти способы ее решения. Я выяснил, что, хотя многим компаниям не удается сохранить свою первоначальную суть, творческий запал, энтузиазм и способность к инновациям, все же есть и те, кому это оказалось под силу. Такие фирмы поддерживают крепкие отношения с инвесторами и обеспечивают себе условия для дальнейшего процветания. Бизнесмены, консультанты и ученые вроде меня часто говорят о необходимости внедрения структур и систем по мере роста компании — и забывают о важности сохранения духа. Но мы можем — и должны — радеть и о том, и о другом. Лидеру потребуются воля и решительность, чтобы выпестовать и защитить то, что полезно для его бизнеса.

В ПОИСКАХ ДУХА ОРГАНИЗАЦИИ

Нет ничего удивительного в том, что инвесторы и основатели расходятся в представлениях о духе стартапа. В процессе исследования я заметил, что топ-менеджеры венчурных фирм и фондов прямых инвестиций склонны относиться к этому понятию скептически или считать его малозначимым. Их больше заботит профессионализм руководства и операционная дисциплина в портфельных компаниях.

Основатели же, как правило, убеждены: их стартап — это нечто большее, чем миссия, бизнес-модель и ­талантливые сотрудники (хотя и не всегда говорят об этом вслух). Например, Говард Шульц в своей книге «Onward» так описал дух Starbucks: «Наши кофейни и партнеры [сотрудники] работают лучше всего, когда общими усилиями создают некий оазис — воодушевляющую атмосферу комфорта, единства и особого отношения к кофе и к людям, которых мы обслуживаем». Другой основатель в интервью назвал «верность клиентам и компании» самой сутью того, что делает его бизнес сильным. Третий говорил об «общем предназначении, основанном на амбициозной цели и единых ценностях». Сотрудники, стоявшие у истоков различных компаний, говорили мне, что во многом отождествляли себя со своими предприятиями. Подобные чувства Себастьян Юнгер в книге «Tribe» определил как «преданность, ощущение причастности и свойственный человеку поиск смысла».

Я убедился, что эти люди, лучше других знавшие свои компании, улавливали что-то важное. Во многих духовных традициях человеческая душа считается «истинным я». В индуизме это атман, в иудаизме — нешама. Давние споры христианских теологов и западных философов о природе души не мешали многим людям верить в ее существование и бессмертие. Это убеждение близко и десяткам опрошенных мною основателей и сотрудников стартапов, наделяющих свои организации «истинным я», с которым неразрывно связаны все причастные люди.

ПАРАМЕТРЫ ДУШИ

Я задумался: нельзя ли препарировать душу стартапа и выяснить, какие ее составляющие привлекают людей и приводят проект к успеху? Иными словами, какие черты стартапа важно сохранять в процессе роста бизнеса?

Мое исследование позволило выявить три составляющих неповторимой и плодотворной рабочей атмосферы. Это бизнес-намерение, связь с клиентами и впечатления сотрудников. Это не просто набор культурных норм, диктующих поведение людей. Их влияние намного глубже: они вызывают более сильное чувство привязанности и желание трудиться. Они придают работе смысл, смещая фокус на взаимодействие людей, а не на совершение сделок. Сотрудников объединяют вдохновляющая идея, стремление помогать клиентам и особое чувство удовлетворения от работы. Люди ощущают эмоциональную связь с компанией и заряжают ее своей энергией.

Бизнес-намерение. У каждого из изученных мною предприятий была своя главная цель. Как правило, бизнес-­намерение формулирует сам предприниматель, и он же доводит его до сотрудников, чтобы убедить их упорно работать за не самые большие деньги. Хотя на решение моих собеседников устроиться в ту или иную компанию повлияло множество факторов (включая надежду на большой куш), все они в глубине души мечтали оставить свой след в истории, стать частью чего-то значимого. Им хотелось быть причастными к развитию организации, которая улучшает жизнь людей, по-новому подходя к разработке, распространению или использованию продуктов. Многие предприятия заявляют о своей миссии или очерчивают сферу деятельности — но то намерение, о котором я говорю, намного глубже: оно отражает экзистенциальную ценность, смысл существования компании.

Здесь стоит вспомнить Study Sapuri — японское предприятие, возникшее в 2011 году внутри многомиллиардной компании Recruit Holdings, которая оказывает информационные и рекрутинговые услуги. Пытаясь возродить образовательное направление бизнеса, Фумихиро Ямагути (на тот момент еще относительно новый сотрудник) решил создать сайт с бесплатными материалами для подготовки к университетским экзаменам. Знакомя со своей идеей коллег, ответственных за внутренние проекты, Фумихиро пояснил: сайт позволит сократить образовательное неравенство в Японии за счет того, что больше людей сможет получить обучающие материалы. Это намерение отвечало давней миссии Recruit Holdings — приносить пользу обществу.

С момента запуска и по сей день Study Sapuri развивается с оглядкой на свое исходное намерение. Среди прочего, она предлагает свои услуги по подготовке к поступлению в колледж и помогает преподавателям работать с отстающими учениками. Компания добавила на сайт материалы для младшей и средней школы, а также для вузов. В апреле 2015 года при содействии материнского холдинга она приобрела фирму Quipper, предлагавшую аналогичные услуги преимущественно на рынках Юго-Восточной Азии. Основатель Quipper Масаюки Ватанабе отметил, что согласился на сделку именно из-за намерения Study Sapuri: «Мы считали, что образование — это право, а не привилегия. У нас было общее видение». И лучшие специалисты разделяют такой подход. «Меня привлекла сама идея решить эти проблемы, — рассказал мне один из сотрудников. — Я захотел работать здесь, чтобы делать для людей что-то действительно полезное. Пользователи сайта и их родители видят, что успеваемость и в самом деле улучшается». К началу 2019 года Study Sapuri стала главным брендом образовательного направления Recruit Holdings: сейчас у компании 598 тыс. платных подписчиков.

Связь с клиентами. Тесные отношения с клиентами также характерны для изученных мною успешных компаний. Основатели и сотрудники хорошо понимают интересы и потребности целевой аудитории своего продукта. Они чувствуют персональную связь с клиентами, и это побуждает их работать с удвоенной энергией и вдохновением. На заре своего существования компания Nike посылала торговых представителей во все штаты — не только ради продажи кроссовок, но и для того, чтобы узнать мнение покупателей и донести их до штаб-квартиры. (Каждого такого представителя называли Ekin — Nike наоборот — поскольку он должен был изучить продукцию компании вдоль и поперек.) Многие из этих продавцов, включая сооснователя и гендиректора Фила Найта, настолько срослись с брендом, что даже сделали на ногах татуировки с его логотипом (тогда еще не столь легендарным).

Миссия глобальной компании по управлению активами BlackRock — улучшать финансовое положение клиентов, гибко предвосхищая рыночные тренды и минимизируя риски с помощью компьютерной платформы. Сооснователь и гендиректор Ларри Финк неоднократно подчеркивал необычайно тесные отношения его организации с клиентами. Одним из проявлений преданности компании клиентам стало решение, принятое Финком еще в начале работы: BlackRock никогда не ведет торговлю за собственный счет. Хотя другие фирмы практикуют такой трейдинг и нередко получают от него большую прибыль, это чревато конфликтом интересов. «Искушение огромно, — признается Финк. — Но поддаться ему значило бы обмануть доверие клиентов».

Клиентоориентированность BlackRock дает компании конкурентное преимущество, помогая привлекать крупные активы и лучших специалистов. «Любая беседа здесь сводится к разговору о клиентах, потому что для нас они важнее всего», — сказал мне один сотрудник. Другой подчеркнул роль эмпатии в работе фирмы: «Только тогда, когда мы поймем, чего действительно хочет клиент и в чем он нуждается, мы можем применять свои знания и опыт». Третий упомянул «на самом деле очень простую и понятную» идею «помощи людям… в построении лучшего финансового будущего». Последний опрос на тему вовлеченности показал: более 80% сотрудников BlackRock готовы делать больше, чем требует должностная инструкция.

Впечатления сотрудников. Мое исследование указывает на то, что в нематериальную суть стартапа входит и третий элемент. Он связан с тем, как люди ­воспринимают свою работу. Оказывается, успешные молодые фирмы выгодно отличает от прочих не «веселая и безбашенная культура», как считают многие, а особая творческая атмосфера и самостоятельность сотрудников. Именно эти факторы способствуют вовлеченности и отличным результатам. Проговаривая бизнес-намерение и подчеркивая важность связи с клиентами, руководитель дает подчиненным то, что я называю «свободой в рамках»: право действовать самостоятельно в пределах четко обозначенных границ — а также возможность влиять на ключевые решения, например по поводу стратегии или новых продуктов. Сотрудники, наделенные правом голоса и правом выбора, выше ценят свою работу, активнее взаимодействуют с коллегами и чувствуют тесную связь с организацией.

Компания по продаже очков Warby Parker уделяет особое внимание впечатлениям сотрудников с момента своего основания в 2010 году. Каждый специалист здесь должен мыслить самостоятельно — и именно по этой способности компания подбирает новых сотрудников. По словам одного из ее топ-менеджеров, чтобы хорошо работать, никому не нужно «ежедневно общаться с боссом». Здесь поощряют самовыражение и творческий подход, и людям не приходится сдерживать свои благие порывы. Сооснователь компании Нил Блюменталь внедрил систему поощрения инициатив: сотрудники представляют свои инновационные идеи, а фирма ежеквартально награждает тех, чьи предложения лучше всего отвечают корпоративным ценностям, «премией голубоногой олуши» (необычный цвет лапок этой птицы стал фирменным цветом Warby Parker).

Многие другие компании также внедряют инициативы по наделению сотрудников правом голоса и правом выбора. Основатели одной такой фирмы (ее штат насчитывает более 500 человек, и предприятие быстро растет) делят новых сотрудников на команды по пять человек и поручают каждой из них за три месяца создать проект бизнеса, который мог бы разрушить одно из существующих направлений компании. Затем участники должны решить, стоит ли и дальше работать над идеей или лучше занять другие должности в организации. Из этой программы выросло немало новых проектов компании.

ПОЧЕМУ ИСЧЕЗАЕТ ДУХ ОРГАНИЗАЦИИ

Некоторые из изученных мною компаний утратили дух стартапа из-за вмешательства инвесторов, действий ­руководства или под влиянием обоих факторов. В погоне за ростом лидеры не замечали или не ценили того, что у них было. Стараясь выжить и масштабироваться, они вставали на скользкий путь.

Молодые компании часто стремятся к максимальной экспансии, их лидеры постоянно меняют тактику, и в этом нет ничего плохого — если бизнес-намерение организации остается неизменным и постоянно проговаривается для всех. Если же этого не происходит, частая смена приоритетов может привести к проблемам. Порой руководство настолько увлекается своим продуктом и извлечением из него прибыли, что забывает прислушиваться к клиентам и сотрудникам и перестает видеть в них партнеров.

Да, быстрый рост опасен для стартапов, не привыкших к дисциплине и порядку. Как показывают мои и многие другие исследования, здесь помогает внедрение формальных систем и процессов, а также привлечение профессиональных менеджеров. Подобные реформы дают отличный результат, если тщательно планируются при участии всех ранних инвесторов и проводятся с учетом бизнес-намерения компании, в тесном контакте с клиентами и с оглядкой на впечатления сотрудников. Но всегда есть риск, что новая бюрократия и новые менеджеры ограничат свободу людей, нарушат связь с клиентами и остудят предпринимательский пыл организации. Я провел ряд интервью с опытными главами компаний, находящихся на этапе бурного роста: эти руководители пришли на смену основателям и, несмотря на благие намерения, вскоре лишили свои предприятия чего-то важного.

В 2011 году четыре основателя индийского производителя мобильных телефонов Micromax передали власть более опытным топ-менеджерам. Те вывели на профессиональный уровень стратегическое планирование, управление цепочками поставок, кадровую политику и многое другое. Большинство из этих необходимых реформ прошло успешно и принесло свои плоды. Однако не обошлось без потерь. Многие сотрудники лишились прямого доступа к лидерам, перестали понимать клиентов и видеть перед собой главную цель. Иными словами, из Micromax ушла душа. Основателям эти перемены нравились все меньше, и в 2013 году, когда ситуация накалилась, они решили вернуться. Позднее была предпринята еще одна попытка передать управление другим топ-менеджерам, но проблемы повторились.

Чаще всего люди замечают, что дух компании исчез или перестал ощущаться, только когда наступает кризис. Недавно Facebook* и Uber публично извинялись перед ­пользователями за утрату прежних ориентиров. В 2018 году сотни сотрудников Google потребовали, чтобы технологический гигант отложил планы по разработке поисковика, который помогал бы подавить инакомыслие в Китае. В их письме к корпорации, в частности, говорится: «Многие из нас пришли в Google, разделяя ценности компании и понимая, что для Google эти ценности превыше прибыли».

КАК СОХРАНИТЬ ДУХ

Возможно ли найти золотую середину: в условиях быстрого роста структурировать компанию и установить дисциплину, сохранив при этом три ключевых составляющих духа организации? Да.

Когда Netflix решила перейти от проката фильмов на DVD к новому направлению бизнеса, она не только сменила курс с распространения видео на кинопроизводство, но и значительно расширила свое присутствие в странах за пределами США. Трудно поверить, что организация может сохранить свою исходную сущность после таких кардинальных преобразований. Но Netflix это удалось — отчасти потому, что трансформация полностью отвечала ее бизнес-намерению стать лучшим в мире распространителем развлекательного контента и помочь творческим людям по всему миру обрести свою аудиторию. Она также выполнила обещание бренда — обслуживать клиентов на высшем уровне, быть ценным партнером для поставщиков, обеспечить инвесторам устойчивый и прибыльный рост и помогать сотрудникам в самореализации.

Ориентируясь на интересы аудитории, компания сумела создать новые продукты, в том числе весьма успешные оригинальные произведения. При этом она заботится о впечатлениях сотрудников: руководство рассказывает людям о сути организации и принципах ее работы, а затем дает им свободу самостоятельно принимать взвешенные решения. По словам директора по кадрам Джессики Нил, основной посыл компании — «Мы верим, что вы отлично знаете свое дело»; «Мы не станем указывать вам, как действовать: мы доверяем вам и даем возможность творить». Внутренние рекрутеры подбирают сотрудников, которые впишутся в эту культуру, и обучают их ориентироваться в ней. Гендиректор Рид Хастингс и другие руководители внедрили ряд политик, нацеленных на расширение права выбора и права голоса. Они сняли ограничения на продолжительность отпусков, заменили формальные инструкции для кадровиков набором общих принципов, создали возможности для честной обратной связи и сделали прозрачным процесс принятия решений. «Идеи оттачиваются в разговорах всех со всеми», — поясняет Нил.

Как и прочие успешные компании из моей выборки, прошедшие путь от стартапа до корпорации, Netflix не утратила упорства и гибкости в процессе роста. В некоторых аспектах она действует как радикальный агностик, при необходимости меняя планы или отказываясь от них вовсе. Но в том, что касается бизнес-намерения, связи с клиентами и впечатлений сотрудников, она уже много лет твердо стоит на своих позициях, укрепляя и защищая их. Она стремится сохранить свой дух.

Даже если одна из трех составляющих духа стартапа выветривается, еще не все потеряно. Вернемся к программе поощрения инициатив Warby Parker. Пока компания расширяла штат и добавляла новые уровни иерархии, ее лидеры много думали о том, как сохранить «атмосферу маленькой компании». К тому времени разработчики ПО, которые когда-то помогали выбирать приоритетные проекты, уже стали просто выполнять порученные задания. Чтобы исправить ситуацию и вернуть людям утраченное чувство причастности, компания запустила программу Warbles: разработчикам предложили выдвигать и защищать новые технологические инициативы, например по изменению сайта или совершенствованию процесса обработки заказов. Топ-менеджеры изучают идеи и голосуют за них. Программа также напоминает сотрудникам о бизнес-намерении компании. «Мы просим каждого соотносить свои инициативы с нашими стратегическими целями», — рассказал мне сооснователь Warby Parker Дейв Гилбоа. Кроме того, хотя проекты оцениваются по числу поданных за них голосов, разработчики вправе выбрать для реализации любую из предложенных инициатив, если она отвечает их приоритетам и может принести большую пользу. «Если мы видим, что людей вдохновил нестандартный подход или новая технология, мы даем им свободу», — уверяет Гилбоа. А главный разработчик Адам Шатровски добавляет: «Именно здесь процветает независимость».

Когда дух компании значительно подорван, на помощь порой приходят основатели. В 2008 году Говард Шульц вернулся на пост гендиректора Starbucks. Впоследствии он писал, что тогда «почувствовал, как из бренда Starbucks ушло нечто важное». За несколько месяцев он принял ряд мер по возвращению фирме былого духа. В частности, он провел выездное совещание, на котором лидеры обсудили бренд и отношения с клиентами. Шульц объяснил коллегам: «Мы должны пропускать свои идеи всего через три фильтра: будут ли сотрудники гордиться компанией? Улучшится ли обслуживание клиентов? Повысится ли наша ценность в глазах потребителей?» Несколько недель спустя, знакомя инвесторов с планом преобразований, он заговорил о возврате к исходному бизнес-намерению компании: «В этой комнате есть люди, которые верили в мечту молодого предпринимателя о создании национального кофейного бренда и о построении социально ответственной компании. Пришло время убедить вас и многих других людей снова поверить в Starbucks».

Защита и сохранение духа организации — очень важная и зачастую недооцениваемая часть работы поколения основателей (наряду с такими ключевыми задачами, как корпоративное управление и распределение капитала). Netflix, Nike, BlackRock, Warby Parker, Study Sapuri, Starbucks — все эти компании сохранили атмосферу стартапа благодаря сознательной заботе основателей о сохранении той искры, из которой когда-то разгорелось их пламя. В течение долгого времени дух организации продолжает привлекать, вовлекать и увлекать самых разных людей. Налаживая процессы, устанавливая дисциплину, выходя на профессиональный уровень, компания должна заботиться и о сохранении уникальной триады: бизнес-­намерения, связи с клиентами, впечатлений сотрудников. Тогда ее путь к росту станет путем к величию.

Об авторе. Ранджай Гулати (RANJAY GULATI) — профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена