Как подготовить цепь поставок к
последствиям коронавируса

Кризис, вызванный вспышкой коронавируса развивается столь стремительно, что подготовить свою цепочку поставок к его возможным последствиям кажется невыполнимой задачей.

Конечно, лучше всего было бы продумать свои действия при подобных событиях до того, как они наступили, поскольку в разгар неразберихи наши возможности ограничены. И все-таки некоторые меры можно провести даже сейчас. Хотя долгосрочные последствия вспышки COVID-19 еще не ясны, мы уже можем извлечь уроки относительно того, как надо готовить компанию к крупномасштабным кризисам в будущем.

Что вы можете сделать сейчас

Для начала посмотрим, какие меры могут смягчить воздействие кризиса на цепочки поставок.

Начните с людей. Благополучие персонала имеет первостепенное значение, ведь это ваш важнейший ресурс. После урагана Катрина в 2005 году быстрее всего восстановились компании, которые отследили перемещения всех своих сотрудников, разбросанных по юго-востоку Соединенных Штатов. Procter & Gamble возвела целую деревню для работников, живущих в пораженной стихийным бедствием местности: на возвышенности, с жилыми помещениями, запасом провизии и денежными ссудами, доступными сотрудникам и их семьям.

Возможно, понадобится что-то придумать, чтобы продолжить работу. Когда ледяная буря парализовала Луисвилл (штат Кентукки) в 2009 году, живущие в этом городе работники United Parcel Service не смогли добраться до расположенного в нем международного сортировочного центра компании. Однако до него можно было долететь, поэтому во избежание простоя UPS отправила в Луисвилл на самолетах сотрудников из других городов. Персонал оказался взаимозаменяемым, благодаря стандартизации рабочего процесса и оборудования.

Сохраняйте здоровый скепсис. На ранних этапах стихийных бедствий точная информация — большая редкость, особенно если правительство делает все, чтобы население и деловое сообщество не паниковали. Отчеты о последствиях неоправданно оптимистичны. Более ценным и надежным источником информации могут быть местные жители, так что постарайтесь поддерживать с ними контакты.

Отрепетируйте сценарии отключения от ресурсов, чтобы оценить последствия. Готовьтесь к неожиданностям, особенно если ваши ключевые поставщики оказались в центре событий. В кризисе с коронавирусом воздействие Китая на поставки столь велико, что непредвиденные последствия почти неизбежны. Запаса материалов недостаточно, чтобы восполнить краткосрочные перебои в их поставке, так что ожидайте всеобщего дефицита ключевых запчастей и материалов.

В 2005 году ураган Рита ударил по Хьюстону и западу Луизианы и вывел из строя множество местных нефтеперерабатывающих предприятий. Через шесть месяцев производителей расфасованных потребительских товаров ждал неприятный сюрприз — нехватка упаковочных материалов из пластика, вызванная влиянием Риты на поставки нефтепродуктов. Многие фирмы поспешно перестроились, перейдя на старомодную упаковку из бумаги и картона.

Создайте универсальный центр управления в кризисных ситуациях. Сегодня у большинства организаций есть некое подобие центра управления в кризисных ситуациях (ЦУКС), но в ходе исследований мы обнаружили, что эти центры, как правило, функционируют только на уровне всей корпорации или отдельных бизнес-подразделений. Этого недостаточно. Структура ЦУКС и процессы с его участием должны быть более глубокими и четкими. ЦУКС должен работать на уровне предприятия и быть обеспечен готовыми планами по коммуникации и координации с распределением ролей между представителями функциональных подразделений, протоколами для коммуникаций и принятия решений, а также планами на случай чрезвычайных ситуаций, затрагивающих клиентов и поставщиков.

Подстройтесь под происходящее

История с коронавирусом, несомненно, пополнит ваш запас знаний о том, как реагировать на крупномасштабные сбои в цепи поставок. Даже на текущем относительно раннем этапе этого кризиса мы можем извлечь важные уроки относительно управления в чрезвычайной ситуации такого рода, которые можно будет применить в будущем.

Изучите всех своих поставщиков. Составьте карту снабжения вашего предприятия на несколько уровней вниз. В случае возникновения кризиса компаниям, которые этого не сделают, будет труднее реагировать на последствия или прогнозировать их. После землетрясения в японском городе Сендай в 2011 году многим компаниям понадобилось несколько недель, чтобы понять, какой ущерб они понесли, так как они не знали всей цепочки своих субподрядчиков и поставщиков. Возможности снабжения исчерпываются довольно быстро, поэтому лучше заранее наладить связи с основными источниками ресурсов: когда грянет гром, будет поздно.

Оцените свои критические слабые места и примите меры по распределению рисков. Во многих цепях поставок есть слабые места, ставящие фирмы под угрозу. Например, предприятие может зависеть от поставщика, у которого единственное подразделение отвечает за огромную долю мирового рынка. Трагедия в Сендае привлекла внимание к этому виду уязвимости. Так, компания Hitachi производила почти 60% всех датчиков воздушного потока в мире. Эта деталь критически важна для автопроизводителей. Прогнозы относительно ее недостатка вынудили некоторых изготовителей узлов для автомобилей распределить все имеющиеся в наличии датчики по самым высокодоходным товарным линейкам. Вспышка коронавируса обнажила зависимость Apple и многих производителей деталей автомобилей от китайских поставок.

Составьте планы обеспечения непрерывности бизнеса. В этих планах должны быть учтены критически важные регионы и резервные планы перевозок, коммуникаций, поставок и денежных потоков. Привлеките своих поставщиков и клиентов к составлению этих планов.

Не забывайте о людях. Резервный план нужен и для людей. В него могут входить возможности более активного использования автоматизации, схемы удаленной работы и другие способы гибкого использования человеческих ресурсов в ответ на сокращение их доступности.

Пересмотрите структуру вашей цепи поставок

До недавнего времени большая часть международных компаний могла строить свои цепи поставок, исходя из предположения, что материалы свободно попадают из одной точки мира в любую другую, давая им возможность получать ресурсы, изготавливать и распространять товары из регионов по всему миру. Шоки от американо-китайской торговой войны, Брексита, а теперь и кризиса, вызванного коронавирусом, поставили под сомнение это фундаментальное допущение. В частности, ситуация вокруг коронавируса наглядно демонстрирует уязвимость, обусловленную пребыванием такого количества ресурсов в одном месте, причем расположенном далеко от критически важных рынков Северной Америки, Европы и Латинской Америки.

Мы полагаем, что мировому бизнесу нужна новая система, которая позволит компаниям быстро перестроить свои цепи поставок и как можно живее и адекватнее реагировать на резкие изменения мировой торговой политики и динамики международных поставок, а также сбои глобального значения. Поэтому нужно ответить на вопрос: «Как компаниям выстроить свои цепочки поставок, чтобы надежнее работать в меняющемся мире, в котором клиенты нетерпимо относятся к запоздалым реакциям?» Для этого есть много возможностей, и каждая подразумевает компромиссы между допустимым для предприятия уровнем риска и степенью операционной гибкости, которой оно хочет достигнуть. Вот два примера.

Перестройте цепь поставок с использованием резервных источников. Эта схема построения цепочки поставок обеспечивает компанию резервами на случай сбоев в поставках, производстве или сбыте товаров. Наличие резерва позволяет распределить риск сбоев между двумя источниками (если только нежелательные события не затронут и второй пункт распределения ресурсов). Следовательно, лучше иметь второй источник ресурсов за пределами региона, в котором находится их основной источник. Хотя эта схема построения цепи поставок снижает уровни рисков, она подразумевает более существенные затраты на управление бизнесом и мониторинг качества продукции, а также рост издержек на единицу товара. Кроме того, возможность экономить за счет массовости производства варьируется в зависимости от объема поставок, закрепленного за каждым их источником.

Перестройте цепочку поставок с использованием местных источников ресурсов. Эта схема построения цепочки поставок предусматривает использование производственными подразделениями компании местных источников поставок, имеющихся на каждом из ее основных рынков. Как и предложенный выше вариант, она позволяет распределить риски. Так как источники поставок оказываются рассеянными по разным точкам мира, возможность экономить за счет массовости производства уменьшается, а капитальные затраты возрастают. Зато уменьшаются транспортные расходы.

Это грубое упрощение спектра возможностей, которыми фирма может воспользоваться, чтобы снизить риски и обеспечить адекватную реакцию на кризисы. Необходимо более подробно анализировать и оценивать каждую конкретную ситуацию. Очевидно, при выборе схемы перестройки цепочки поставок предприятию следует взвесить издержки каждой, а также оценить, как они повлияют на его способность обслуживать клиентов и конкурировать с другими фирмами. Невозможно раз и навсегда выбрать оптимальную схему. Компаниям нужно регулярно пересматривать и критически оценивать свои решения в этой области и лежащие в их основе стратегии.

Предвидеть международные кризисы такого масштаба, как вспышка коронавируса, немыслимо. Однако фирмы могут смягчить влияние подобных чрезвычайных ситуаций, повысив уровень готовности к сбоям своей цепочки поставок. Необходимо действовать до возникновения особых обстоятельств, чтобы при столкновении с ними адаптировать к ним уже имеющийся план и использовать его, вместо того чтобы начинать с нуля каждый раз, когда компанию затронет новый кризис.

Об авторе. Джеймс Райс — младший (James B. Rice, Jr.) — заместитель директора Центра транспорта и логистики MIT.