Как увольнять во
время кризиса

Пандемия коронавируса продолжает развиваться, и вероятно, рынку труда будет нанесен существенный ущерб. Менеджеры не только испытывают стресс в связи с сокращением большого числа своих работников — многие из них также чувствуют тревогу за свое собственное место. Если увольнение сотрудников — единственный способ сохранить работоспособность организации, как справиться с чувством вины? Как преподнести новости, если вы не можете встретиться с сотрудником лично? Что вы должны сказать людям, которые сохранили работу? И как бороться со страхом за свое собственное будущее?

Что говорят эксперты

Увольнять сложно и в обычное время, но в условиях глобального кризиса из-за Covid-19 эта задача «эмоционально и когнитивно подавляет», считает профессор Гарвардской школы бизнеса Джошуа Марголис. «Для большинства из нас этот опыт непостижим. Вокруг чрезвычайно много неопределенности», — говорит он. Если вы менеджер, которому придется сократить многих сотрудников, вас, по словам эксперта, «разрывает на части: вы всей душой сочувствуете людям, но несете ответственность перед организацией». Это напряжение усиливается, если вы беспокоитесь и о своей собственной судьбе, отмечает Кеннет Фриман, почетный декан в бизнес-школе Квестрома при Бостонском университете: «Все мы люди, и каждому из нас свойственно мучиться от переживаний». Но главное — постараться отделить свои личные заботы от поставленной задачи. В роли менеджера вы должны быть готовы прийти на помощь своим сотрудникам. Вот несколько рекомендаций.

Подумайте, нужны ли сокращения

Если вы сами принимаете решения об увольнениях, Джошуа Марголис рекомендует задать себе вопрос: действительно ли необходимо сокращение штата? Стремление урезать расходы понятно, но «это не рецессия, которая отличается цикличностью». Вероятнее всего, эта пандемия представляет собой «исключительный исторический момент, который в конечном итоге станет поворотным для экономики и для людей, их карьеры и жизни», а такая ситуация может «нуждаться в иной реакции». Будучи лидером, вы должны стимулировать «изобретательское, творческое мышление в отношении того, как ваша организация может сохранить рабочие места». Кеннет Фриман предлагает собрать команду руководителей и задать ей вопрос: «Можем ли мы пожертвовать чем-то иным? Есть ли еще варианты снижения затрат?» Ваша цель — серьезно подумать о том, как вы усугубляете негативные последствия Covid-19. Увольнение людей должно быть последним средством, а если вам все-таки придется увольнять, приложите усилия, чтобы избежать нескольких раундов сокращений.

Собирайте информацию

Если вы решили, что увольнения необходимы, или другие приняли это решение за вас, прежде чем обратиться к пострадавшим работникам, подумайте, «как и когда вы будете преподносить новость индивидуально каждому сотруднику», и из чего будет состоять ваше обращение, советует Фриман. Вероятно, у людей будет много вопросов о сроках, компенсациях и выходном пособии. Такие разговоры должны быть краткими, но у вас будет больше шансов ослабить общую тревогу, если вы сможете разъяснить увольняемым, что будет происходить дальше. Свяжитесь с отделом кадров, юридическим отделом и другими руководителями, которые помогут вам подготовить ответы на наиболее распространенные вопросы.

Поймите свои ограничения

Даже если в прошлом вам уже доводилось увольнять людей, во время вспышки коронавируса процедура будет отличаться: она не может быть проведена лично из-за мер социальной изоляции. Более того, вам нужно провести крайне деликатную беседу, а обеспечить конфиденциальность сложно. «У всех нас есть семьи, которые нужно кормить, и много других забот», — говорит Джошуа Марголис. Он предлагает спросить вашего сотрудника: «Когда я могу получить 15 минут вашего внимания?» Будьте готовы к возможному противодействию. Люди могут догадываться о теме грядущего разговора, и «некоторым не хватит психологической устойчивости, чтобы принять неизбежное». В таких случаях скажите: «Пожалуйста, дайте мне знать, когда вы будете готовы к этой беседе, чтобы я мог рассказать вам о следующих шагах».

Установите правильный тон

Кеннет Фриман отмечает, что поскольку вам придется вести беседу удаленно, нужно проявить особую осторожность, сообщая новость «с сочувствием и состраданием». Ваша цель — «относиться к людям со справедливостью и уважением». Даже если вы беспокоитесь о том, что вас тоже могут сократить, это конкретное увольнение к вам не относится. «Сейчас не время перетягивать внимание на себя», — говорит Марголис. Не поддавайтесь собственной неуверенности, говоря что-то вроде: «Мне по-настоящему тяжело это делать». В то же время не отключайте в себе человеколюбие, не становитесь «механическим роботом». Вместо этого найдите способ задействовать свои эмоции и придерживаться спокойного и сдержанного поведения. Будет идеально, если вам удастся провести разговор по видеосвязи, чтобы вы могли установить зрительный контакт с человеком. Если разговор происходит по телефону, освободите себя от любых отвлекающих факторов. Присутствуйте здесь и сейчас и слушайте.

Будьте прямолинейным и человечным

Ваше послание должно быть «четким, кратким и однозначным», напоминает Джошуа Марголис. Например: «Я очень сожалею, но в конце следующей недели мы упраздняем вашу должность». Быстрое, прямое сообщение может звучать бесчувственно, но оно позволит человеку осмыслить то, что вы говорите. Выразите сотруднику благодарность за его усердный труд и преданность делу. Затем кратко и доходчиво разъясните экономические условия, которые привели к увольнению. «Подчеркните, что речь идет не о личной результативности конкретного сотрудника, — говорит Кеннет Фриман. — Это не вина работника, а глобальное обстоятельство, которое никому из нас не подвластно». Кроме того, одна из трудностей, связанных с увольнением во время этого кризиса, заключается в том, что коллеги не смогут получить возможность попрощаться лично. Для многих людей коллеги стали членами семьи, поэтому постарайтесь сформулировать посыл «Мы все заботимся о вас».

Предложите помощь, но не давайте несбыточных обещаний

Кеннет Фриман рекомендует «быть всегда доступным» и готовым «поддержать и дать совет» даже после разговора с сотрудником. Человеку может потребоваться время для осмысления новостей, и позже у него могут возникнуть к вам вопросы. Люди должны иметь возможность связаться с вами, чтобы поговорить или обратиться за советом. Будьте полезным. Предоставьте информацию, куда ваш сотрудник должен обращаться за государственными пособиями. Предлагайте идеи о возможностях трудоустройства в других организациях. Предложите дать рекомендацию для нового работодателя. Но «не обещайте того, что не сможете выполнить», предостерегает Джошуа Марголис. Например, вы можете испытывать искушение сказать: «Когда ситуация прояснится и экономика восстановится, мы будем рады принять вас обратно». Никто не в состоянии предвидеть, как будут развиваться события, поэтому не давайте ложных надежд.

Действуйте прозрачно

По словам Фримана, сохранившие работу сотрудники будут обращаться к вам за успокоением и объяснением. «Уцелевшие будут волноваться о своей работе», — говорит он. Никто не знает, чем все закончится, поэтому на вас лежит обязанность действовать максимально прозрачно. Проведите встречу в формате «спросите меня, о чем хотите», чтобы пресечь сплетни. Вам понадобится лаконичное объяснение, почему сокращения были необходимы, говорит Марголис. Скажите что-то вроде: «Организация столкнулась с проблемой, отличной от всего, с чем нам когда-либо приходилось иметь дело. Позвольте мне рассказать вам, что мы сделали, почему мы предприняли такие шаги и как мы можем двигаться дальше». Затем нейтрализуйте общее напряжение и волнение и выслушайте опасения. Вам нужно «продемонстрировать решимость двигаться вперед, отмечает Фриман.

Выпускайте пар (избирательно)

Настало стрессовое время для всех, а менеджеры часто несут двойную нагрузку, говорит Джошуа Марголис. «Вы чувствуете себя ответственным за команду, здоровье и благополучие их семей», — напоминает Кеннет Фриман. По словам Марголиса, один из множества способов справиться с турбулентностью — придерживаться ритуалов. Но из-за повсеместных запретов и домашней изоляции наш привычный распорядок нарушен. Поэтому крайне важно, чтобы вы могли «выпустить пар, снять напряжение и справиться со своими переживаниями». Найдите, с кем вы можете поговорить. Это может быть товарищ, наставник или коллега из другой организации. В определенном кругу не стесняйтесь признаться, что вы сомневаетесь в будущем и это вызывает беспокойство, советует эксперт. Но контролируйте количество стресса и эмоций, которые вы показываете своей команде. Все смотрят на вас в надежде, что вы уверены в будущем.

Сосредоточьтесь на своем благополучии

И, наконец, берегите себя. «Надеюсь, это единственный раз, когда вам придется столкнуться с явлением такого масштаба. Но вряд ли это будет единственным случаем, когда вам нужно будет принять вызов в условиях большой неопределенности. Лучший способ справиться с ситуацией, если вы не представляете, что готовит для вас будущее — позаботиться о себе», — говорит Джошуа Марголис. Ешьте здоровую пищу, регулярно занимайтесь спортом, попробуйте медитировать, высыпайтесь по ночам, читайте хорошие книги. Взглянуть на всю ситуацию со стороны тоже помогает. В конце концов «вы не одиноки», напоминает Кеннет Фриман: к сожалению, множество руководителей сейчас проходят через то же самое.

Принципы для запоминания

Что делать:

• Тщательно обдумайте, необходимы ли сокращения и как ваша организация может сохранить рабочие места.

• Проявите сочувствие к своему сотруднику и подчеркните, что в увольнении нет его вины.

• Найдите человека, с которым вы можете поговорить, чтобы справиться со своей неуверенностью.

Чего не делать:

• Брать на себя непосильные обязательства. Предоставляйте поддержку и советы уволенным людям, но не обещайте того, чего не сможете исполнить.

• Не стоит акцентировать внимание на своих чувствах.

• Не следует пренебрегать своим благополучием. Уделяйте время заботе о себе.

Представленные ниже случаи рассказаны людьми, которые в прошлом проводили сокращения сотрудников. И хотя сегодняшние обстоятельства уникальны, мы надеемся, что предыдущий опыт руководителей даст некоторые полезные уроки.

Кейс №1: Часть вашей работы — нейтрализовать эмоции

Основатель и бывший генеральный директор платформы для фрилансеров TaskRabbit Леа Соливан говорит, что всплеск увольнений из-за коронавируса наводит ее на воспоминания о других событиях. «Такое чувство, что у меня посттравматическое расстройство. Я точно знаю, что чувствуют учредители компаний и менеджеры», — говорит она.

Леа основала TaskRabbit всего за несколько месяцев до мирового финансового кризиса, начавшегося в 2008 году, и провела несколько раундов сокращений, прежде чем ее компанию приобрела IKEA. 2014 год она не забудет. Экономическая ситуация улучшалась, но будущее TaskRabbit было неопределенным. Клиенты переходили на мобильные технологии, и конкуренция усиливалась.

Леа поняла, что не сможет сохранить компанию, если не проведет кардинальных изменений. После мучительных разговоров с руководящей командой Леа пришла к выводу, что ей нужно уволить 20 сотрудников — около 25% коллектива.

«Я знала, что так будет лучше для компании в долгосрочной перспективе, но в тот период я переживала худший кошмар. Я подводила людей», — вспоминает она.

Однако Леа поняла, что не она была главной жертвой этих увольнений: «Как бы тяжело для меня и моей команды ни было принимать это решение, я знала, что людям, которых я должна сократить, будет труднее».

Сначала она составила обращение к пострадавшим сотрудникам, которое было кратким и содержательным. В нем говорилось: «Мы находимся в нестабильной ситуации. Чтобы компания была здоровой и двигалась вперед, нам необходимо реорганизовать команду, и, к сожалению, не все смогут остаться».

Леа встретилась с каждым сотрудником, выразила свое сочувствие и предложила поддержку, включая щедрое выходное пособие. Она также просматривала свои контакты, помогая ушедшим найти новую работу. «Я хотела позаботиться об этих людях, чтобы уход дался им легче», — вспоминает она.

После этого она поговорила с оставшимися членами команды и предложила ответить на любые вопросы: «В конце дня у нас было собрание всей компании, где люди вставали и говорили, что их беспокоит. Некоторые говорили: «Мне грустно», или «Злость берет», или «Я разочарован»».

Нелегко слышать такое, признается Леа: «Моя работа заключалась в том, чтобы нейтрализовать эти эмоции. И я чувствовала себя неудачницей».

Сложной задачей было и сохранение ее собственного психического здоровья и устойчивости. Она вспоминает, как выговаривалась в обществе своей команды управленцев. Товарищи помогли: «Мы были в окопах вместе».

Сегодня Леа — вице-президент по венчурным инвестициям в Fuel Capital. В последнее время она дает рекомендации компаниям, сталкивающимся с аналогичными проблемами. «Обойти это невозможно: сокращения — это тяжело. Это было самое трудное в моей карьере», — говорит она.

Кейс №2: Проявите сочувствие, предложите поддержку и выразите благодарность

Карла Юдхишту, настоящий ветеран в сфере HR, за свою карьеру проводила несколько корпоративных сокращений персонала. Легче с каждым разом не становилось: «Ты стараешься быть настолько честной, насколько можешь, и относишься к людям с уважением, но тебе еще приходится управлять и своими собственными эмоциями и страхами».

Она вспоминает особенно трудный этап сокращений персонала, который пришелся на начало ее карьеры. Шел 2003 год. Она работала в публичной компании по производству медицинских устройств, в 2001 году компания уже проводила серию сокращений.

«Мы надеялись, что нам придется сделать это только один раз, но компания столкнулась со множеством проблем, и нам нужно было выполнить несколько итераций», — говорит Карла.

Ей было поручено уволить десятки сотрудников, в том числе несколько человек из ее команды. «Мне пришлось сказать своему коллеге, который был на 20 лет старше меня и у которого была семья, что у него больше нет работы. Я думала: «Кто я такая, чтобы это делать? Сохраню ли я свою работу?»», — делится она.

Карла помнит, как репетировала свои слова: «Всегда нужно пройти через эту рутину. Это тяжелый этап, и если кто-то будет эмоционально реагировать, легко сбиться с намеченного пути».

Карла говорит, что подошла к увольнениям с деликатностью и честностью. Она старалась предложить как можно больше помощи и поддержки. Перед объявлением новости она с коллегами собирала информацию о том, как получить статус безработного и каковы условия по выплатам по программе медицинского страхования. «Мы тщательно обдумывали, каким должно быть сообщение, и пытались предугадать любые вопросы, которые могут возникнуть».

Она получила заверения от руководства своего подразделения, что ее должность была в безопасности. Но уровень кортизола оставался высоким. Чтобы справиться, она разделила поставленную задачу на части. «С 7:30 до 17:30 мне нужно было думать об организации, а после этого я могла беспокоиться о себе. Я помню, что занималась дыхательной гимнастикой, йогой и бегом», — рассказывает она.

Также было необходимо сообщить новости оставшимся сотрудникам. Карла и ее коллеги в отделе кадров действовали прозрачно: «Мы не могли ничего обещать, потому что знали, что нашей компании нужно выбраться из кризиса. Хотелось бы вселить в людей уверенность, что все будет хорошо, но никто не был в безопасности».

Та компания в конце концов закрылась, и сегодня Карла занимает должность вице-президента по персоналу в Mammoth HR и ThinkHR. Ее совет руководителям, проводящим сокращения: «Постарайтесь установить личный контакт. Напишите своим сотрудникам письмо с благодарностью, чтобы дать свою высокую оценку, выразить признательность и попрощаться. В нынешнее время подобный жест останется в памяти».

Об авторе. Ребекка Найт (Rebecca Knight) — журналист, лектор в Уэслианском университете, автор статей в The New York Times, USA Today и Financial Times.