Семь стратегий для изменений во
время кризиса

Пандемия COVID-19 принудила бесчисленное множество компаний начать быструю реорганизацию. Чтобы понять, каковы причины успеха или провала кризисной реорганизации (далее КР), мы проанализировали свой пятнадцатилетний опыт консультирования компаний в сфере организационных изменений, а также базу данных, собранную Quartz Associates и HBR на материале более 2,5 тыс. реорганизаций. Эта база данных показывает, что КР приносят пользу лишь в двух третях случаев, в 19% случаев попросту вредят компаниям и только в 8% случаев достигают всех целей, намеченных при их планировании. 

Что руководители компаний могут сделать, чтобы повысить свои шансы на успех?

В ходе исследований мы выявили семь приемов управления реорганизациями (как кризисными, так и обусловленными ростом бизнеса), дающих максимальный шанс добиться намеченных результатов в запланированное время при минимальном нарушении нормальной деятельности. 

1. Действуйте быстро, но обязательно по плану.

Время — деньги. Если КР занимает более 6 месяцев, вероятность ее провала существенно возрастает. В конце концов, чем дольше она продлится, тем больше вероятность, что конъюнктура изменится (особенно в условиях развития кризисной ситуации) и новая модель, к которой стремится компания, окажется неактуальной. Мы наблюдаем это в 30% КР.

Конечно, действовать быстро не значит бросаться куда-то без плана. Только треть компаний, решаясь на КР, разрабатывают подробный план действий. Еще треть устанавливает всего одну веху, до которой каждый должен добраться. И наконец, еще одна треть вообще не имеет плана. Наши данные показывают, что вторая и третья группы гораздо реже добиваются успеха. В книге «ReOrg: How to Get it Right» («Реорганизация: как провести ее правильно»), опубликованной в HBR Press, мы подробнее рассказываем, как спланировать и осуществить реорганизацию.

2. Проанализируйте свой кадровый капитал.

Подавляющее большинство компаний исследуют свой кадровый потенциал далеко не так обстоятельно, как свои финансовые возможности, из-за чего их реорганизация буксует либо идет не так, как хотелось. Руководитель кадровой службы одной крупной британской компании пояснил: «Без необходимых данных о сотрудниках мы как будто орудуем тупым ножом. Я знаю, что для снижения затрат нам нужно сократить какую-то часть персонала, но не понимаю, кто именно не соответствует занимаемой должности». Наш опыт позволяет предположить, что эту ситуацию можно исправить за считанные дни или недели, даже без внедрения системы планирования ресурсов предприятия (ERP), требующего нескольких лет.   

Однако некоторые компании, вместо того чтобы изучать собственную организацию, ставят цели по экономии затрат просто на основе опыта аналогичных предприятий. Такой бенчмаркинг обычно занимает много времени и приводит к не слишком надежным выводам, так как руководство не знает точно, с чем связаны отличия их компании от подобных: то ли у нее другие условия, то ли ниже уровень автоматизации, то ли меньше масштабы аутсорсинга, то ли просто ниже эффективность. Кроме того, такой анализ обычно ретроспективен, и поэтому все выводы, которые вы сделаете, в итоге могут оказаться устаревшими.

Наши данные показывают, что к успеху скорее приведет внутренний бенчмаркинговый анализ (например, «Почему операционная группа региона X более эффективна, чем региона Y?»). Внутренний бенчмаркинг позволяет компании двигаться быстро, понимать, в чем причина различий, внедрять передовые практики в другие подразделения и опровергать доводы противников реорганизации, предъявляя им выкладки и доказательства. 

3. Устанавливайте дифференцированные цели и рассмотрите возможность точечных инвестиций.

Сэкономить 20—30% повсеместно — не всегда то, что нужно. Возможно, некоторым подразделениям организации следует урезать затраты на 50, 80 или даже 100%, а другим требуются точечные инвестиции. Например, мы однажды работали с энергетической компанией, которая поставила одинаковые цели по сокращению затрат для всех отделов. Впоследствии руководство обнаружило, что некоторые из них, например отдел кадров, остались неэффективными даже после того, как достигли поставленных целей. Другие — как, например, отдел ИТ, — по большому счету не могли функционировать после того, как в них провели сокращения. Дифференцированный подход к сокращениям был бы лучше для всех.

У компаний, которые могут перенаправить сэкономленные средства на наращивание своих внутренних возможностей, гораздо больше шансов успешно провести сокращения, даже если для этого им приходится радикальнее урезать затраты в других подразделениях. Эта закономерность, казалось бы, интуитивно очевидна, но о ней часто забывают в условиях кризиса. Например, работая с одной логистической компанией над урезанием затрат в отделе контроля качества, мы обнаружили, что существующая в нем система стимулирования производительности труда (и дорогостоящие специалисты по статистике, поддерживавшие ее) на самом деле приводили к снижению рентабельности. В результате мы решили упразднить эту команду и инвестировать часть сэкономленных средств в команду коучей, входящую в состав того же отдела, поскольку на ее счету были доказанные успехи.

4. Привлеките к принятию решений весь свой руководящий состав.

Важно, как именно принимаются решения об организационных изменениях. Иногда это даже важнее, чем сами решения. Данные, собранные Quartz и HBR, четко показывают, что у самых успешных реорганизаций в обсуждении плана участвовал весь руководящий состав, нередко с привлечением рядовых сотрудников. Как показывает наш опыт, дело здесь в том, что успех выполнения плана зависит от его поддержки каждым членом руководства, и потому нужно, чтобы все участвовали в его разработке.

К сожалению, данные показывают, что этот подход не слишком распространен. Напротив, КР чаще всего планируются первым лицом компании и несколькими его доверенными коллегами. Это даже хуже, чем единоличное принятие решений диктатором, так как управленцы, почувствовавшие себя исключенным из внутреннего лидерского круга, более склонны сопротивляться изменениям позднее.

5. Сделайте гибким процесс внедрения новой организационной модели.

В 50% случаев КР не приводят к запланированным результатам, потому что руководители отделов и функций сопротивляются спущенному сверху решению. Гораздо больше шансов добиться успеха у компаний, дающих этим начальникам право вносить в план реорганизации какие-либо изменения. В идеале — с четким коммерческим обоснованием. 

Например, когда мы реструктурировали крупное подразделение одной нефтегазовой компании, мы пришли к соглашению, что региональные филиалы, доход или деловая активность которых ниже определенного показателя, не должны внедрять все изменения, которые ожидались от более крупных хозяйственных единиц, а вместо этого могут адаптировать общий замысел реорганизации к своим специфическим обстоятельствам. Работая с компаниями, мы помогаем им формировать общий замысел, устанавливать допустимые границы расхождений в его интерпретации разными подразделениями, назначать целевые показатели затрат и прорабатывать процесс детализации общей схемы с руководителями на местах. Практика показывает, что таким образом можно гораздо быстрее и проще получить работающий план, чем если заранее продумывать все до мельчайших деталей.

6. Сообщайте об изменениях как можно быстрее — и гуманнее.

При проведении обычных реорганизаций личное общение обычно работает лучше, чем переписка по электронной почте. Однако при КР вообще-то гораздо вероятнее, что успех принесет именно переписка — возможно, потому, что в условиях быстро меняющейся ситуации сотрудники предпочитают получать новости оперативно, а не оставаться в потемках.

В конце концов, для руководства важнее всего помнить, что реструктуризация затрагивает не только цифры, но и людей. Друзья и коллеги останутся без работы. Ваш долг — обращаться с ними справедливо, проявлять сочувствие, и сотрудники, которые останутся с вами, будут судить о вас по тому, как вы поведете себя в этой ситуации. Едва ли и те и другие одобрят массовые обезличенные сокращения без всякого предупреждения. 

Более удачный подход — рассказать всем сотрудникам, что происходит и почему, а затем дать менеджерам или кадровикам, знающим людей, попавших под сокращение, возможность поговорить с ними лицом к лицу (все это можно сделать через интернет). Даже если изменения происходят быстро, работающие у вас люди должны понимать, почему, когда и как они будут происходить.

7. Создайте цикл положительной обратной связи.

Нэнси Маккинстри из Wolters Kluwer (признанная HBR самой успешной из женщин, занимающих должность генерального директора, за 2019 год), сказала нам: «Нереалистично ожидать, что новая организация будет идеально работать с самого начала. Нужно пережить и переварить это и быстро корректировать курс, обнаружив проблемы». У КР с запланированной и отлаженной обратной связью от работников к начальству (информирование старших менеджеров о проблемах уровнем ниже, опросы сотрудников и формальные аудиты через 3—6 месяцев после завершения процесса), гораздо больше шансов на успех. Напротив, КР без четкого процесса информирования руководителей о проблемах внизу удаются гораздо реже. 

Интересный момент: реорганизации, направленные на рост капитализации, неизменно выигрывают от опросов персонала о возникающих проблемах, а если цель реорганизации — снижение издержек, этот подход приносит плоды гораздо реже. Возможно, дело здесь в том, что урезание затрат по своей природе ведет к расколу, и сотрудникам нужно больше времени, чтобы принять изменения и начать реагировать на них позитивно, а не фиксироваться на своих опасениях. Тем не менее компаниям, завершившим план сокращения затрат, после запуска не следует пренебрегать средствами точной оценки эффективности работы организации.

Осуществлять организационные изменения во время кризиса всегда нелегко, и COVID-19 бросает нам беспрецедентные вызовы. Но у вас будет гораздо больше шансов на успех, если вы последуете семи перечисленным выше рекомендациям. 

Об авторах

Питер Бучаз (Peter Buchas) — управляющий директор Quartz Efficiency Driver (QED) — программного продукта, дающего управленцам данные и аналитические инструменты, позволяющие принимать быстрые и точные решения по кадровому обеспечению. 

Стивен Хайдери-Робинсон (Stephen Heidari-Robinson) — управляющий директор Quartz Associates (консалтинговой компании, специализирующейся на организационных изменениях и выпускающей ПО для них), научный сотрудник Оксфордского университета, соавтор книг «Reorg — How to Get It Right» (HBR Press, 2016) и «10 Must Reads — Managing in a Downturn».

Сюзанна Хейвуд (Suzanne Heywood) — председатель совета директоров Quartz Associates, управляющий директор Exor, председатель совета директоров и и. о. генерального директора  CNHI, соавтор книг «Reorg — How to Get It Right» (HBR Press, 2016) и «10 Must Reads — Managing in a Downturn».

Маттиас Чьян (Matthias Qian) — компаньон Quartz и научный сотрудник Оксфордского университета, специализирующийся на алгоритмах машинного обучения и их применении для решения практических задач.