Как научить сотрудников импровизации, которая поможет в
кризисных ситуациях

Как вы справляетесь с критическими ситуациями? Что делаете, когда внезапные перемены ломают привычные будни? Для существования в эпоху неопределенности нужны такие руководители и работники, которые могут мыслить самостоятельно и быстро реагировать без подробного руководства к действию. Иными словами, вам нужны опытные импровизаторы.

Может показаться, что импровизация несовместима с четкими процессами, характерными для серьезных бизнес-практик. Команды рекрутинга нечасто проверяют у соискателей навыки импровизации, а большая часть программ повышения квалификации сотрудников сосредоточена на развитии лидерских качеств или технических умений, а не на формировании способности импровизировать. Тем не менее импровизация является ключевым фактором организационной гибкости. Руководители и сотрудники, умеющие импровизировать, станут драйверами компаний и помогут пережить кризисные моменты и сдвиги парадигм — от технологических прорывов и перемен в законодательстве до экологических катастроф и вызовов, связанных с пандемией COVID-19.

Безусловно, непросто развивать навыки импровизации. По словам Джошуа Фанка, художественного директора престижного импровизационного театра и учебного центра The Second City, «чтобы достичь мастерства в искусстве импровизации, требуются годы». Эта задача трудная, но выполнимая. Недавно мы опубликовали исследование, в котором мы постарались тщательно проанализировать возможности формирования навыков импровизации, разные их виды, способы их развития и факторы, влияющие на этот процесс.

Найти ответы на эти вопросы при помощи наблюдения за работой в компании представлялось затруднительным, поскольку импровизация по природе является незапланированным действием; зачастую ее проявления блокируются регламентами и остаются невидимыми в организации. Попытка воссоздать условия реального мира в лаборатории также вызывала множество трудностей, поскольку искусственная площадка наверняка отличалась бы от рабочей среды. Поэтому мы решили изучить импровизацию в естественном для нее контексте, в котором легко производить наблюдения и который во многом схож с рабочим окружением, — в ролевых играх живого действия (LARP, Live Action Role-Playing).

Ролевыми играми живого действия считаются те, в которых участники входят в образ персонажей, взаимодействуя друг с другом в физическом пространстве, почти как в популярном сериале «Мир Дикого Запада». В таких ролевых играх участникам необходимо постоянно импровизировать, чтобы адаптироваться к постоянным переменам, сюжетным поворотам, действиям других игроков. По этой причине ролевые игры гораздо больше похожи на корпоративную среду, чем могло бы показаться. Кроме того, в исследованной нами ролевой игре («Vampire: The Requiem») акцент ставился на решениях игроков в стратегически неопределенных обстоятельствах, в условиях борьбы за власть, переговорах о распределении ресурсов и формировании политических альянсов — одним словом, процессы принятия решений очень схожи с теми, с которыми ежедневно сталкиваются в своей работе руководители и работники.

Для сбора данных мы получили доступ к трем разным группам, участвующим в ролевой игре более двух лет. Исследователи выступали как в качестве сторонних наблюдателей, так и в качестве участников. Мы провели десятки интервью с игроками и задокументировали более 100 часов наблюдений, что позволило нам собрать подробную картину формирования и развития навыков импровизации в контексте ролевой игры.

Три типа импровизации

Основываясь на полученных данных, мы сперва определили три типа импровизации: имитационная, реактивная и генеративная. Имитационная импровизация характерна для новичков и заключается в наблюдении за опытными игроками и повторении их действий с минимальными изменениями. Например, в одном из сценариев мы наблюдали за начинающим игроком, который впервые попал на сбор. Он не был уверен в своих действиях, поэтому смотрел на более опытных игроков и на месте поправил свой костюм и грим, чтобы соответствовать их стилю. Несмотря на то что это простейший вид импровизации, он остается эффективной точкой старта, которая помогает войти в игру новичкам.

Следующий вид импровизации — реактивная. Она возникает в ответ на стимулы среды и поведение других игроков и заключается в формировании своей собственной реакции на неожиданную ситуацию, без опоры на действия других как на руководство. К примеру, когда игрокам пришлось отражать нападение и защищать крепость, они реагировали на угрозу перемещением своих войск и линий защит, демонстрируя новую реакцию как на действия игроков своей команды, так и на действия соперников. Мы обнаружили, что этот тип импровизации обычно возникает на том уровне, когда игроки уже освоили имитационную импровизацию. Навык реактивной импровизации требует определенного опыта, чтобы на его основе сформировать новый, уникальный образ действий.

Наконец, самой продвинутой оказалась генеративная форма импровизации. Этот вид импровизации заключается в прогнозировании будущего и проактивных экспериментах, позволяющих предсказать или даже спровоцировать последующие события (а не просто реагировать на них). По природе своей такая импровизация достаточно авантюрна и рискованна; при этом она является наиболее эффективным способом порождения оригинальных инновационных идей. В качестве примера такой импровизации можно привести следующее событие: два игрока внезапно, без какой-либо внешней причины решили взяться за выполнение опасного задания, чтобы получить мощный артефакт, который поможет избежать потенциальных проблем в будущем.

Важно, что эти два игрока пользовались уважением и доверием в группе, поэтому другие игроки поддержали эту идею и внедрили ее в свой коллективный сюжет (а могли бы проигнорировать или отвергнуть ее). Предполагается, что генеративная импровизация требует более высокого уровня взаимного доверия среди игроков, который обеспечил бы импровизирующему достаточную степень уверенности, чтобы предложить рискованную идею, а остальным позволил бы воспринять ее. Такого уровня доверия непросто достичь, но, как только это сделано, создается позитивный цикл, в котором сильные внутренние социальные связи позволяют быстрее порождать и принимать новые идеи.

Стратегии сотрудничества и конкуренции

Определив три типа импровизации, мы смогли изучить, как они развиваются с течением времени. На основе данных, полученных за два года наблюдений и интервью, мы создали подробные траектории развития импровизационных навыков для каждого игрока. Обнаружилось, что критическим фактором развития (или отсутствия развития) этих навыков была ориентация игрока на сотрудничество или конкуренцию.

В частности, данные нашего исследования свидетельствуют о том, что игроки, склонные к конкурентному взаимодействию, быстрее развивают навыки реактивной импровизации, поскольку они реагируют на максимально возможное количество стимулов (вплоть до того, что они не оставляют ничего остальным игрокам, «воруя» у них ключи, разработанные для их сюжетных линий). Такая стратегия довольно выгодна в краткосрочной перспективе, но приводит к отчуждению от остальных игроков, поэтому в долгосрочной перспективе ставит под угрозу развитие генеративной импровизации. Игроки же, склонные к стратегии сотрудничества, медленнее развиваются в реактивной импровизации, поскольку предпочитают позволять другим игрокам реагировать на стимулы среды, не присваивая их сразу же себе. Сотрудничество может замедлить первичный рост, но впоследствии помогает игрокам образовать социальные связи и выстроить взаимное доверие, необходимое для генеративной импровизации.

Можно прийти к выводу (наверное, неудивительному), что работают обе стратегии — и сотрудничества, и конкуренции. Для формирования и развития импровизационных навыков необходим определенный подход в определенное время. От имитационной импровизации к генеративной быстрее всего переходят те игроки, которые на старте выбирают стратегию конкуренции, а затем переходят к сотрудничеству. Важный момент: всегда есть возможность для развития импровизационных навыков, на каком бы уровне вы ни находились.

Как же применить эти знания на рабочем месте? Мы выделили три ключевых вывода, которые окажутся полезными для руководителей и сотрудников.

1. Узнайте, как развиваются разные типы навыков импровизации

Первым шагом будет самообразование — и себя, и своей команды — в вопросе разных видов навыков импровизации и того, как конкуренция и сотрудничество может повлиять на их развитие. Знание о таких навыках поможет сбалансировать команду, поставить новичков в пару с опытными импровизаторами, у которых они могут научиться имитационной импровизации. Также эти знания помогут верно распределить ресурсы, назначая команды или людей с сильными импровизационными навыками на сложные проекты с размытой структурой и неопределенным исходом.

2. Находите баланс между конкуренцией и сотрудничеством

Наше исследование демонстрирует еще одну причину, по которой каждой здоровой организации необходимо применение и стратегии конкуренции, и стратегии сотрудничества. Руководителям нужно тщательно следить за этим балансом, стимулируя сотрудников развивать навыки сотрудничества и не подавляя конкурентные инстинкты амбициозных новичков. Акцент на сотрудничестве абсолютно необходим для развития генеративной импровизации, однако без сильного конкурентного стержня сотрудникам может быть сложно развить навыки реактивной импровизации, без которой невозможно дальнейшее развитие.

3. Укрепляйте социальные связи, особенно в режиме удаленной работы

Нельзя недооценивать важность крепкой социальной структуры. Для развития генеративной импровизации среди сотрудников руководителям необходимо создавать психологически безопасное пространство, стимулирующее целый спектр социальных взаимодействий, формирующее атмосферу доверия, сотрудничества, совместного вдохновения, принятия идей без страха отвержения. Подобную атмосферу непросто создать и в лучшие времена, а в условиях удаленного режима работы задача становится еще сложнее. Руководителям необходимо уделять особое внимание формальным и неформальным механизмам формирования сильных социальных связей между участниками команды.

***

Сейчас любой организации как никогда необходимы руководители и сотрудники, способные мыслить и экспериментировать самостоятельно. Лидеры больше не могут позволить себе пустить на самотек развитие импровизационных навыков; более того, пора понять, что способность импровизировать — это не врожденное, а приобретенное качество. Лидерам необходимо проактивно работать над средой, которая вдохновит команду к развитию этих навыков, создаст баланс между стратегиями конкуренции и сотрудничества, укрепит социальные структуры — как в офисе, так и в ролевой игре.

Об авторах

Пьер Витторио Маннуччи (Pier Vittorio Mannucci) — доцент кафедры организационного поведения в Лондонской школе бизнеса. Сфера научных интересов — креативность и творческие процессы на индивидуальном и групповом уровнях.

Давиде Ораци (Davide C. Orazi) — старший лектор кафедры маркетинга в Школе бизнеса Университета Монаша. Сфера научных интересов — сторителлинг и его влияние на раскрытие человеческого потенциала.

Кристин де Валк (Kristine de Valck) — доцент кафедры маркетинга в Высшей школе бизнеса HEC в Париже. Изучает, как интернет и социальные медиа меняют потребительское поведение, компании и маркетинг.