Что значит быть менеджером сегодня? | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что значит быть
менеджером сегодня?

Три революционных тренда, которые могут изменить суть менеджмента

Авторы: Алексия Камбон , Брайан Кропп , Сара Кларк

Что значит быть менеджером сегодня?
Фото: Justin Paget/ Getty Images

читайте также

«Нельзя использовать театр в корыстных целях»

Анна Натитник

Заманчивое видео для босса

Grid Alpha Исследователи

Шотландский референдум не решил всех проблем

Гарольд Джеймс

Что делать, если ваш друг подводит вас на работе

Лайан Дэви

Пандемия длится уже год, и становится все очевиднее, как она изменит наши организации. Многие сотрудники станут совмещать работу из дома и офиса и смогут выбирать, когда им работать, как и сколько. В компаниях среднего размера, согласно оценкам Gartner, в ближайшем будущем 46% рабочей силы перейдет в гибридный формат.

Чтобы изучить влияние COVID-19 на будущее работы, мы опросили более 3 тыс. работников умственного труда в удаленных, офисных и гибридных командах, а также 75 HR-менеджеров, включая 20 руководителей из компаний среднего размера. Если не указано иное, все приведенные данные получены по результатам этих опросов 2021 года.

Раньше менеджеров выбирали и повышали в первую очередь за способность управлять сотрудниками и оценивать их результаты при выполнении определенного набора задач. Но в последние пять лет HR-директора стремятся нанимать и обучать менеджеров, которые могут стать хорошими коучами и учителями. Однако после начала пандемии идея о том, что главной задачей менеджеров должен стать коучинг, вновь поставлена под сомнение. Три революционные тенденции могут изменить классическое определение роли менеджера:

Нормализация удаленной работы. И менеджеры, и сотрудники все чаще работают удаленно, и их отношения друг с другом тоже становятся более асинхронными. По оценке Gartner, в 70% случаев хотя бы один человек из пары «менеджер-сотрудник» хотя бы часть времени работает удаленно. Следовательно, резко падает вероятность, что сотрудник и его менеджеры будут одновременно работать над одной задачей. Теперь менеджеры в значительно меньшей степени могут наблюдать повседневную работу сотрудников. Они больше концентрируются на результатах работы и меньше — на процессах.

Технологии для управления сотрудниками. Каждая четвертая компания уже вложилась в новые технологии для мониторинга работы удаленных сотрудников во время пандемии. Например, компании покупают программы для составления расписаний, для аудита расходов с помощью ИИ и даже ИИ-технологии, которые дают сотрудникам обратную связь вместо менеджеров. Все думали о том, как технологии могут автоматизировать задачи сотрудников, но технологии не менее эффективно заменяют и менеджеров. По самым радикальным оценкам, к 2024 году новые технологии смогут выполнять до 69% задач, которые традиционно выполняли менеджеры, — например, распределять задания и контролировать повышение продуктивности.

Меняющиеся ожидания сотрудников. Во время пандемии компании предложили сотрудникам более широкую поддержку (например, в сферах психического здоровья или ухода за детьми), и в отношениях менеджеров с подчиненными большее значение приобрели эмоциональные аспекты и участие. Теперь работники умственного труда ожидают, что менеджеры будут их поддерживать и будут учитывать не только качество их рабочего опыта, но и качество их жизни в целом.

Если автоматизировать управленческие задачи, менеджерам не нужно будет контролировать рабочие процессы. Если взаимодействия становятся все больше виртуальными, менеджеры не смогут управлять подчиненными, лично наблюдая за их работой. И если отношения с сотрудниками станут более эмоциональными, их уже не получится свести исключительно к рабочим задачам. Эти три тренда ведут нас к новой эпохе менеджмента — на новом этапе не так важно следить, что делают сотрудники, важнее понимать, как они себя чувствуют.

Для радикальной гибкости менеджерам нужна эмпатия

Чтобы добиться успеха в этих новых условиях, менеджеры должны действовать с эмпатией. Опрос Gartner 2021 года о будущем менеджмента, в котором приняли участие более 4,7 тыс. сотрудников по всему миру, показал, что к этому готовы лишь 47% менеджеров. Самые эффективные менеджеры будущего — те, кто сможет выстроить со своими подчиненными принципиально иные отношения.

Эмпатия — весьма распространенное и далеко не новое понятие в философии лидерства. Но теперь она станет приоритетом. Эмпатичный менеджер может понять контекст работы и поведения человека. Он не просто понимает факты, которые получает, а проактивно задает вопросы и ищет информацию, стараясь поставить себя на место своих прямых подчиненных.

Для эмпатии в команде должен быть высокий уровень доверия и заботы, а также культура принятия. Это сложная задача: нужно задавать вопросы, ответы на которые могут быть неприятными, но при этом не разрушать доверие; определять причины поведения сотрудников, но не иметь предрассудков; включать социоэмоциональный интеллект, чтобы представить себе чувства другого человека.

Проявлять эмпатию сложно, но очень полезно. Как показал тот же самый опрос, 85% HR-руководителей в компаниях среднего размера считают, что демонстрировать эмпатию сейчас важнее, чем до пандемии. Согласно другим исследованиям Gartner, менеджеры с высоким уровнем эмпатии втрое сильнее влияют на результаты работы своих сотрудников, чем те, кто проявляет низкую эмпатию. Сотрудники компаний с высокой эмпатией менеджмента вдвое чаще называют обстановку на своей работе инклюзивной.

Создать новый штат эмпатичных менеджеров — сложная задача, особенно для компаний среднего размера. Большой бизнес может инвестировать миллиарды долларов в обучение и развитие и провести масштабную кадровую трансформацию, но остальные ограничены в средствах — у них просто нет таких ресурсов. Кроме того, среднему бизнесу зачастую не хватает масштаба, чтобы выделить в своем кадровом составе отдельный класс менеджеров: сотрудники вынуждены совмещать менеджерские функции с исполнительскими.

Компаниям среднего размера нужно искать решения, чтобы развивать более эмпатичных менеджеров без огромных инвестиций и позволять им совмещать два типа обязанностей. Для этого организациям и их HR-отделам нужно развивать навыки своих менеджеров, придумывать новые подходы к управлению и создавать необходимые возможности для этого перехода. Вот как можно выстроить всеобъемлющую схему действий, которая поможет вам инвестировать во все эти три стратегии.

Развивайте навыки эмпатии с помощью практики открытых разговоров

Если вы попросите менеджеров демонстрировать эмпатию, это может их смутить. Многие понимают, что это слово значит в теории, но не уверены, как применять эмпатию в качестве инструмента управления: «Не слишком ли это личный вопрос? Как мне выстроить доверительные отношения с прямыми подчиненными? Допустимо ли проявлять заботу? Как обсуждать социальную справедливость?» Все это противоречит глубинному убеждению, что нужно разделять жизнь и работу. Но нужно дать менеджерам возможность тренироваться, ошибаться и учиться работать с эмпатией. К сожалению, когда в мае 2020 года мы опросили 31 директора по обучению и развитию, лишь 52% из них заявили, что работают над мягкими навыками.

Чтобы развивать эмпатию, компания Zillow создала во всей организации когорты менеджеров, участники которых по очереди разговаривают друг с другом один на один и решают текущие менеджерские задачи. Эти регулярные встречи дают им психологически безопасное пространство для искренних обсуждений конкретных действий, направленных на заботу о себе и поддержание благополучия своих команд. В разговорах с коллегами менеджеры могут тренировать эмпатию, задавая друг другу конкретные вопросы, разбираясь с возникающими в работе сложностями и рассказывая о собственных проблемах. Важно, что такие разговоры позволяют менеджерам ошибаться (в безопасных условиях) — ведь руководители редко получают такую возможность. Кроме того, менеджеры чувствуют себя не так одиноко, если практикуют эмпатию с коллегами, которые вряд ли станут их осуждать.

Помогите менеджерам найти новый подход, создав сеть поддержки

Согласно нашему опросу 2021 года, в котором приняли участие более 4,7 тыс. человек, 75% HR-лидеров из компаний среднего размера признают, что обязанности менеджеров расширились, но должности и структура команд не способствуют формированию психологически комфортной обстановки.

В компании Goodway Group, работающей удаленно с 2007 года, знают: для лучших бизнес-результатов и благоприятной атмосферы важна слаженность в коллективе, а удаленным командам сложнее общаться и следить за работой друг друга. Поэтому в Goodway создали отдельную должность — партнер по командному успеху. В его обязанности входят создание обстановки доверия и психологической безопасности и поддержание здоровой атмосферы. Партнеры по командному успеху помогают менеджерам решать уникальные проблемы распределенной работы — например, удаленно организовывать психологически безопасные разговоры и помогать новым сотрудникам устроиться в компании.

Менеджеры станут действовать эмпатично, если у них будет система поддержки и они будут понимать, что не только на них лежит вся нагрузка, что организации будут вкладываться в другие должности, созданные для их поддержки.

Дайте менеджерам возможность проявлять эмпатию, оптимизировав структуру подчинения

На менеджеров и так возложено слишком много задач, условия работы меняются, а эмпатия тоже требует времени. 70% HR-руководителей в компаниях среднего размера согласны, что менеджеры перегружены обязанностями, но лишь 16% таких компаний изменили их функции, чтобы снизить эту нагрузку.

Осознавая уровень давления на менеджеров, которым приходится поддерживать командные связи в удаленном формате, руководители цифрового стартапа Urgently, занимающегося организацией помощи водителям на дорогах, перераспределили нагрузку своих менеджеров. Если у менеджера будет достаточно маленькая команда, он сможет выделить время на создание более глубоких связей и на проявление эмпатии. Переход на гибридную работу все усложняет. Здесь важно помочь менеджерам расставить приоритеты и сконцентрироваться на ключевых отношениях с несколькими важнейшими сотрудниками и командами.

Организации, которые дают менеджерам все необходимое для эмпатии, холистически подходя к трем главным барьерам (навыкам, подходам и свободному времени), смогут добиться большей отдачи в показателях производительности в новых условиях после COVID-19.

Об авторах

Брайан Кропп (Brian Kropp) — руководитель исследовательского направления практики управления персоналом в компании Gartner, занимается широким кругом вопросов в области HR: привлечение персонала, руководство, опыт сотрудников, управление изменениями, лидерство.

Алексия Камбон (Alexia Cambon) — директор по исследованиям практики управления персоналом в компании Gartner. Работает с клиентами, помогая им решать задачи гибридной работы, опыта сотрудников, укрепления структуры организации и создания подходящего ценностного предложения для сотрудников.

Сара Кларк (Sara Clark) — старший исследователь практики управления персоналом в компании Gartner. Работает с руководителями кадровых отделов, директорами по обучению и развитию и менеджерами по управлению кадрами. Ищет новые приемы по разработке гибридной работы, структурированию и реализации образовательных программ и планированию набора сотрудников с учетом требуемых навыков.