Четыре типа
неповоротливых организаций

В Delta Air Lines не припомнят месяца, хоть отдаленно сравнимого с мартом 2020 года. Запрет полетов и коронавирусная паника уронили спрос на авиабилеты до отрицательных значений: их чаще сдавали, чем покупали. В низшей точке компания отменяла 85% своих рейсов. Даже теракты 11 сентября не вызвали подобного кризиса сбыта.

Беспрецедентные изменения требовали серьезного ответа. Через неделю после введения в США карантина компания Delta начала обзванивать корпоративных клиентов и туристов, спрашивая: что нам сделать, чтобы вы перестали бояться летать? Пассажиры отвечали, что им страшно сидеть рядом с незнакомыми людьми, даже если в салоне на всех надеты маски, все дезинфицируется и приток свежего воздуха усилен.

Руководство Delta поняло, что лучшим (хоть и весьма затратным) выходом будет отказаться от продажи мест между двумя соседями в ряду. В начале апреля 2020 года, когда генеральный директор Эд Бастиан принял это решение, самолеты и так летали полупустыми, поэтому реакция рынка стала заметна не сразу — но правление компании мыслило на перспективу.

По словам вице-президента Delta по ценообразованию и управлению доходами в странах Северной и Южной Америки Пола Балдони, первоочередной задачей было снять у людей чувство коронавирусной угрозы при перелетах — и в этот кризисный момент, и в дальнейшем. Поэтому Delta сохранила половинную загрузку на целый год, до 1 мая 2021-го: к этому времени, как полагало руководство компании, вакцинирование и спад заболеваемости снимут тревожность.

Авиакомпания приняла решение не продавать места между двумя соседями довольно оперативно. Но реализовать его было непросто. В истории компании нередко случались слияния и поглощения: они оставили свой след в виде существования множества разрозненных процессов и ИТ-систем. Лидеры понимали, насколько трудно будет внести изменения во все это наследие. Они составили список из 25—30 шагов: от перенастройки цифровых средств до извещения всех внутри и вне компании о новой практике. По мере проработки задач и вовлечения в процесс все новых уровней организации этот список разросся до нескольких сотен пунктов.

Например, чтобы исключить посадку на заблокированные места, всем дежурным у гейтов и стюардессам раздали ламинированные карточки с новыми правилами — и этот простой прием сработал! Со временем Delta перешла от срочных мер к системным сдвигам. «Мы начинаем с временных решений, — поясняет свой подход Балдони, — и далее ищем способы повысить их эффективность». Очень скоро компания начала встраивать новые правила во все технологические системы, что позволило автоматически определять лимит пассажиров для каждой модели самолетов. В итоге многие конкуренты последовали примеру Delta — правда, менее последовательно и буквально на несколько месяцев.

Стремительность реакции Delta на пандемию доказывает, что даже крупная и сложная организация способна быстро и существенно изменить многое. В четвертом квартале 2020 года за счет исключения серединных сидений у авиалинии было на 9% меньше доступных для покупки мест, чем у конкурентов, но ее выручка все равно на 12% превысила среднюю по трем основным соперникам (American Airlines, United Airlines и Southwest Airlines). Руководство поняло, что клиенты готовы платить за социальную дистанцию. Параллельно взлетел и индекс потребительской лояльности Delta: работа на перспективу принесла дивиденды.

Мораль: уметь меняться важно. Очень важно.

Как оценить свою способность меняться?

Мы постоянно общаемся с руководителями компаний всего мира — и о чем бы мы ни заговорили, в итоге все ведет к обсуждению перемен. Наши собеседники — умудренные опытом профессионалы, эксперты в своей области, глубоко разбирающиеся в специфике своих рынков и, как правило, блестяще образованные в сфере менеджмента. Однако нынешний деловой мир меняется столь быстро и непредсказуемо, что даже эти люди теряются. Понятно, что нужны перемены. Но насколько серьезные? Насколько быстрые? Насколько устойчивые? Да и вообще — какие?

Наш опыт свидетельствует: компании не могут получить ответ на подобные вопросы, если не знают, насколько они готовы меняться. Этот параметр считается сложным — долгое время не было эффективных инструментов его оценки. Перефразируя известную мудрость: что нельзя измерить, с тем непонятно, как работать.

Два года назад в ответ на все громче звучавший запрос мы начали разработку системы, которая бы помогла компаниям измерить свою способность к изменениям. В успех проекта верили не все. Сама постановка вопроса казалась бессмысленной, даже нелепой. С какой меркой подойти к столь нематериальному и неуловимому качеству, как готовность лечь на новый курс? Но чем больше мы размышляли, тем больше убеждались, что решать вопрос надо. В конце концов, бизнес научился измерять многое из того, что когда-то казалось неуловимым. Пару десятилетий назад мы не знали, как оценить потребительскую лояльность. А потом на страницах этого же журнала наш коллега из компании Bain Фредерик Райхельд представил Net Promoter System. Сегодня индекс NPS — общепринятый барометр и важный элемент отчета перед инвесторами. Именно он подсказал нам, как измерить способность меняться: наша система в чем-то схожа с NPS.

Мы посвятили более 10 лет анализу корпоративных проектов изменений, отмечая, какие программы оказались успешными и какие нет. Удалось выявить девять характеристик организации, которые влияют на ее подвижность. Это предназначение, устремленность и связанность команд (факторы руководства переменами); мощность, скоординированность и масштабирование (факторы ускорения перемен); развитие, активность и гибкость (факторы управления изменениями). Delta Air Lines обладает качествами из всех трех групп, что помогло ей среагировать на кризис лучше, чем конкурентам. Особенно сильные ее стороны — предназначение, связанность и активность.

Чтобы определить потенциал фирмы к изменениям, надо провести анкетирование ее сотрудников, попросив их дать оценки утверждениям, относящимся к каждой из девяти черт. Ответы обобщаются в единый индекс способности меняться, который можно сравнивать с данными конкурентов и других компаний. При разработке системы мы опросили почти 2 тыс. сотрудников 37 крупных глобальных организаций из разных отраслей. Оказалось, что способность меняться довольно точно коррелирует с успехом фирмы. Компании верхнего квартиля индекса вдвое прибыльнее, чем нижнего. Верхняя половина наращивает выручку в рамках отрасли едва ли не втрое быстрее нижней. Переходя в следующий дециль индекса (скажем, от 51—60% к 61—70%), мы видим рост маржинальности на 150 базисных пунктов и повышение суммарного дохода акционеров на более чем 250 базисных пунктов. Кроме того, сотрудники компаний из верхнего квартиля индекса более заинтересованы в своем деле и вовлечены в работу, существенно выше ценят своих лидеров и корпоративную культуру. Наши данные по лидерству, культуре, заинтересованности и вовлеченности в ­фирмах соотносятся с данными сайта с отзывами сотрудников о компании Glassdoor.

Полученные результаты убедили нас: умение меняться — ценный показатель, за которым компаниям стоит следить. Изучив свою готовность к переменам, они смогут определить собственные сильные и слабые стороны, понять свое положение относительно конкурентов и выработать конкретные планы по развитию навыков, необходимых для проведения изменений.

Четыре основных типа

У каждой компании свое неповторимое сочетание факторов, определяющих способность к изменению. Но мы убедились, что большинство организаций подпадают под четыре основных типа: «в поисках цели», «косность и скепсис», «вместе, но в шорах» и «как белка в колесе». У каждого типа свои симптомы, для каждого — свои лекарства.

В поисках цели. Сюда относятся 37% изученных нами компаний. Их сильная сторона — энергичность. Они деятельны и многого добились. Здесь полно новаторов, сотрудники готовы брать на себя ответственность. Но им, словно мальчишкам на футбольном поле, кажется, что главное — самому завладеть мячом. Чаще всего эта группа слаба в областях предназначения, устремленности и связанности.

Чтобы скорректировать подход к игре, лидер должен смотреть на ситуацию в целом и сопрягать все действия игроков с целями и стратегией компании. Важно наметить задачи на несколько лет, а затем последовательно разъяснять, как именно вы и ваша компания будете их решать. Единое понимание предназначения сплачивает коллектив. Полезно выделить главные инициативы и поручить их эджайл-командам, объединяющим людей из разных сфер деятельности, отделов и подразделений организации. Не бойтесь жестко расставлять приоритеты: чтобы сохранить фокус на лучших инициативах, придется сказать «нет» каким-то другим — пусть и очень хорошим.

Delta в наше время бурных перемен удалось направить общее желание действовать в нужное русло, сосредоточившись на факторах предназначения и связанности. В условиях падения интереса к полетам компания ускорила реализацию ряда проектов по реновации аэропортов и сейчас уже на 18 месяцев обгоняет план по самому крупному из них, с общей суммой инвестиций в $1,9 млрд, — это ремонт и соединение между собой двух терминалов международного аэропорта Лос-Анджелеса. Чтобы ускорить строительные работы, нужно было полностью закрыть один терминал, и руководство Delta вместе с сотрудниками аэропортовских служб должно было просчитать все последствия этого шага — от изменения маршрутов автобусов до корректировки штата. Руководство терпеливо рассказывало подчиненным о плюсах новых технологий и о повышении комфорта пассажиров. Чтобы сотрудники ощущали себя участниками важного дела, Delta (которая, в отличие от большинства авиакомпаний, сама руководит своими строительными проектами) попросила всех — от персонала аэропорта до пилотов — лично расписаться на балке, которую потом установили над новым входом в терминал. «Так мы все стали частью проекта, — вспоминает Марк Пирсон, вице-президент Delta по корпоративной недвижимости. — Обычно людям не нравятся перемены. Поэтому чем больше вы их заинтересовали улучшением сервиса, новым прекрасным терминалом, общим делом — тем лучше».

Косность и скепсис. К этому типу относятся 20% компаний нашей выборки. У них много хороших идей, есть истории успеха — но перемены часто застревают на локальном уровне. Нередко они берутся за дело, не оценив его масштабов. Их слабости лежат в сферах связанности, масштабирования и активности. Инновации здесь буксуют и не проникают во все уголки организации. Отсюда недовольство сотрудников: столько старались — а толку ноль? Недостижение результата воспринимается как несправедливость. Возникает скепсис, а то и безнадега.

Ни один лидер не способен в одиночку вытащить компанию из этого болота. Чтобы чего-то добиться, надо разжечь в людях энтузиазм — а для начала убедить их в принципиальной возможности успеха. Хороший способ быстро поднять дух и энергию коллектива — маленькие победы в кратчайшие сроки. Несколько лет назад в подобной ситуации оказался генеральный директор одной из крупнейших транспортно-логистических компаний мира. После года упорного труда над стратегической трансформацией в условиях жесткой конкуренции с изначально цифровыми соперниками он заметил, что темпы перемен снижаются. Неприятный факт, ведь работы оставалось еще очень много, а команда гендиректора не могла заставить сотрудников двигаться к цели быстрее. В высококонкурентной отрасли с угрозой коммодитизации сотрудники клиентских подразделений были погружены в каждодневную рутину и не умели взглянуть на дело шире, стратегически.

После долгих дискуссий лидеры компании попробовали нестандартный для нее подход. Они собрали 40 влиятельных и уважаемых руководителей со всей компании в европейской штаб-квартире и поручили им написать общую для всех историю о будущем организации — ее цели и смысле существования — и указать, что предстоит поменять и как это сделать.

Два дня спустя был готов текст, под которым мог подписаться каждый из сорока авторов. В нем ставились задачи эмоционального порядка — он создавал чувство сопричастности и предназначения на всех уровнях, заставлял сотрудников вспомнить об их любви к своей профессии, взращивал культуру заботы, скромности и чести. 40 лидеров вернулись в свои кабинеты по всему миру вдохновленными: они стали единомышленниками. Им удалось подстегнуть новую фазу трансформации компании, в том числе создав мощный акцент на аналитике данных и искусственном интеллекте как средствах повышения эффективности использования ресурсов, снижения энергопотребления, прогнозирования и планирования ремонта оборудования.

Вместе, но в шорах. Этот тип объединяет 24% наших компаний. Их сильные стороны: сотрудники отлично работают в команде, сплочены и едины в своих устремлениях. Первые успехи подняли планку их ожиданий, но затем они столкнулись с серьезными преградами. Часто в таких компаниях нет специалистов по управлению масштабными переменами, способных справиться с неизбежным валом осложнений. Представьте, что вы бежите дистанцию по колено в трясине. Каждый шаг требует больше сил, чем предыдущий, в итоге вы теряете надежду добежать. Слабые стороны этих компаний лежат в сферах связанности, независимости и развития.

Чтобы справиться с этими недостатками, выявите узкие места в совокупных навыках и работайте над тем, чтобы их расшить. Возможно, для этого придется пересмотреть приоритеты и добавить в нужные точки необходимые ресурсы. Среди прочего, важно по всей организации закрыть прорехи отсутствующих компетенций (привлечь новые кадры и развить старые).

Развитие талантов сыграло важную роль в жизни Worley — международной компании, предоставляющей профессиональные услуги по проектам и активам в энергетической, химической и добывающей промышленности. За предыдущие 6 лет компания решила ряд серьезных задач и получила опыт управления переменами, но когда на рынке нефти образовалось перепроизводство (на фоне экономического замедления), она почувствовала трудности. Между серединой 2014-го и началом 2016 года цена нефти упала на 70%. Многие заказчики (и значительная часть выручки) Worley зависели от цены на нефть, поэтому кризис заставил компанию провести серьезную реструктуризацию.

По словам гендиректора Криса Эштона, обстоятельства вызвали к жизни команду по трансформации — в нее собрали лучших специалистов, умеющих быстро осваивать новое и вовлекать в процесс всех вокруг. Многие из них были восходящими звездами, поэтому их не хотели отпускать из отделов, в которых они трудились. Но выбора не было: ситуация требовала действий. Новая команда выстроила стратегию по выходу из кризиса и помогла Worley пережить шок. Для ее участников проект стал отличной возможностью для роста, считает Фрэнсис Макнифф, директор по переходу и изменениям: проведенное в команде время стало их карьерным трамплином. Они вернулись на прежние места с новыми связями по всей организации и быстро стали эффективными проводниками стратегии.

В 2019 году после слияния с энергетическим, химическим и добывающим дивизионом Jacobs Engineering Group Worley поступила примерно так же: собрала команду, способную обеспечить успешную интеграцию. Но уже в следующем 2020 году прилетели сразу два «черных лебедя»: COVID-19 и новый крах нефтяного рынка. «Пришлось снова вскочить в седло», — вспоминает Михаэла Карпо, участница новой трансформационной команды. Первым заданием для команды стал практически одномоментный перевод 45 тыс. человек на полнофункциональную работу из дома. Карпо, ныне директор Worley по управлению проектами и инновациям, накопила уверенность в своих силах в ходе предыдущих проектов преобразований. «Случись пандемия и падение нефти несколько лет назад, — говорит она, — не факт, что мы сумели бы мобилизовать всех так быстро и сообразить, что делать и на какие рычаги жать. Последние несколько лет нас закалили».

За последнее время Worley провела по всему миру 70 структурированных сессий, в которых поучаствовало более тысячи сотрудников — от отделов техподдержки до исследователей и руководителей. Это помогло сформулировать и утвердить общие цели и ценности для всей компании. В ходе сессий 20—25 человек по три часа обсуждали, ради чего они работают, какие видят возможности развития фирмы, какие действия кажутся им ключом к успеху и в чем они видят ключевые преимущества Worley. В нескольких сессиях участвовала Карен Собел — президент группы Worley по Северной и Южной Америке. Она вспоминает, как во время встречи на крупном производстве в Норвегии люди увлеченно дискутировали, перемежая норвежский и английский: «Они рассказывали свои истории и делились видением будущего компании».

Семинары породили огромные массивы данных, которые удалось обобщить, сформулировав миссию «Создавать более устойчивый мир» и четыре корпоративных ценности. По словам Эштона, все — «от новичков до старичков» — согласились с выбором вектора развития, а в процессе получили ценное ощущение единства. Обретенная цель, утверждает он, стала «мощным стимулом для изменений».

Как белка в колесе. 19% исследованных нами компаний попали в эту категорию. Их состояние — как у команды велосипедистов на Тур де Франс, начавшей изнурительную многоэтапную гонку. Каждый день ей нужно перестраиваться под новый ландшафт, непредсказуемую погоду и тактику соперников. Приходится планировать действия команды, поддерживать друг друга и даже чем-то жертвовать ради товарищей. Все они — спортсмены высшего класса, их фиксация на единой цели и действиях не раз приводили к победе. Гонка продолжается, усталость накапливается, все важнее становится умение адаптироваться. Но это выходит плохо: недостает скоординированности, масштабирования и гибкости. Когда-то единство предназначения помогало, а теперь мешает.

Компании из этой категории должны научиться предвидеть, что их ждет, и быстро менять планы. Чтобы ускорить трансформацию, им сначала надо изучить себя. Не пора ли сменить стратегическое направление? Если да, то надо заново расставить приоритеты и распределить ресурсы, чтобы подготовиться к новому этапу гонки.

Семь лет назад такую трансформацию начала компания Assurant. В 2014 году это был страховой холдинг — конгломерат из независимых фирм, приобретенных бывшей материнской компанией из Нидерландов за несколько десятилетий. У каждого подразделения был свой глава и свои директора по финансам, ИТ, кадрам, маркетингу, продажам и операциям. Филиалы были столь разобщены, что в 2015 году, когда вновь назначенный генеральный директор Алан Колберг приехал в Атланту, чтобы встретиться с главами трех входящих в Assurant фирм, оказалось, что, работая в одном офисном здании, эти люди ранее никогда не встречались.

Вскоре после этого стало ясно, что направление медицинского страхования (старейшее в портфеле компании, оказавшееся в кризисе из-за рыночных изменений в связи с Законом о доступном медицинском обслуживании) работает по устаревшей бизнес-модели. Колберг и совет директоров воспользовались возможностью радикально изменить компанию. С тех пор Assurant покинула 3 из 4 сегментов, в которых работала, сделала ряд серьезных приобретений и централизовала ряд функций. «Изменения идут непрерывно», — утверждает Кит Деммингс, проработавший в компании 24 года (он сменит Колберга на посту в конце 2021 года).

Постоянные перемены ставили перед Assurant множество вопросов, поэтому ее руководство изо всех сил старается донести стратегию до сотрудников и убедить их, что светлые перспективы компании будут означать и светлое будущее для них. Сегодня на совещаниях половину времени отводят на ответы на вопросы, а правление постоянно следит, не слишком ли люди перегружены изменениями. «Я регулярно оглядываюсь, — поясняет Франческа Люти, глава административного отдела Assurant, — и спрашиваю себя: успеваем ли мы за переменами? Все происходит так быстро и интенсивно. Да, появляются новые возможности, чтобы расти и проявлять себя, но воспринимают ли их люди и не снесет ли нас шквал изменений?» За время гендиректорства Колберга его усилия по сдвигу операционной модели помогли увеличить суммарный доход акционеров Assurant с 10,1 до 14,6%.

По мнению Люти, за последние годы Assurant нарастила новые мышцы и обрела гибкость — и в результате сейчас она как никогда готова проводить изменения. Компания открыта новому и умеет учиться на прежних ошибках. Уже тысячу сотрудников обучили принципам эджайл-управления ИТ; организация стала активнее фокусироваться на клиентах, инновациях, тестировании и новых навыках.

КАКОВЫ ВАШИ СПОСОБНОСТИ К ПЕРЕМЕНАМ?

Чтобы лучше понять, к какому типу относится ваша организация, ответьте на несколько вопросов.

В поисках цели

• Понимает ли коллектив, куда идет компания?

• Есть ли среди сотрудников разногласия о направлении развития?

• Есть ли ощущение разобщенности усилий?

Косность и скепсис

• Идеи сотрудников остаются у сотрудников?

• Люди чувствуют себя изолированными?

• Результатов приходится ждать слишком долго?

Вместе, но в шорах

• Шаги даются тяжело, словно вы бредете по болоту?

• Боитесь, что для нужного результата недостает талантов?

• Не хватает рук, и приходится браться за все подряд?

Как белка в колесе

• Все отделы измотаны работой?

• Проигрываете, просто потому что выдохлись?

• Не успеваете принимать решения и адаптировать действия к новым условиям?

Что делать прямо сейчас

Мы живем в необычайное время, которое ставит перед нами как лидерами задачу адаптировать бизнес под процветание в условиях непредсказуемых и ускоряющихся перемен. Как же развить в компании умение меняться?

1. Соберите факты. Многие компании и руководители блуждают во тьме, не понимая, чего бояться. Займитесь анализом, определите свою базовую способность меняться и свое положение в этом плане относительно конкурентов. Определите конкретно, что можно и нужно улучшить. Сделать немножко, но сейчас лучше, чем много, но потом. Пробуйте, извлекайте уроки и пробуйте снова — вспомните, как Delta внедряла половинную загрузку салона.

2. Исправьте процессы. Подходите к текущим и будущим изменениям не как к отдельным проектам, а как к перестройке организации — так, как это делала Assurant, превращаясь из разрозненной группы независимых операторов в стройную компанию с общим будущим. Рассматривайте эти перемены как приоритет и активно инвестируйте в нужные для устойчивого успеха наработки.

3. Мобилизуйте лидеров. Преобразования — лучшая школа для нового поколения лидеров. Если вы хотите разрушить прежние стереотипы, внедрить новые подходы и развить способность меняться, вам предстоит большая работа. Надо скоординировать усилия команд, выработать общие цели и расписать план действий. Именно в этих направлениях работали 40 руководителей логистической компании на европейском выезде.

Сегодня, как никогда прежде, компаниям важно измерять, анализировать и наращивать свое умение меняться. В этом могут помочь изложенные в нашей статье идеи. Проанализировав и развив свою способность к переменам, вы выстроите более гибкую и прочную организацию, готовую к упорной конкуренции.