Что делать, если бизнес растет быстрее,
чем команда

Мечта любого амбициозного менеджера — рост бизнеса, опережающий рост рынка. Правда, мало кто думает о том, что же на самом деле бывает в таких ситуациях (например, о том, что рост редко сопровождается таким же быстрым расширением команды). Это одинаково работает как в собственном бизнесе, так и в большой корпоративной структуре. Что делать в такой ситуации?

За последние пять лет подразделение, которое я возглавляю, выросло в пять раз, а команда только в два. Это нормально: в растущем бизнесе не бывает такого, что ресурсов хватает на 100%. Всегда есть недостаток кадров, всегда есть задачи, которые выполняют сотрудники, в чьи обязанности это не входит. Если же всего «достаточно», то, по моему опыту, бизнес стагнирует.

Работа руководителя в растущем бизнесе, как я полагаю, идет по двум главным фронтам: с командой и операционными процессами.

1. Команда

Не потерять сотрудников и помочь им не бояться брать на себя ответственность. Когда одно из подразделений большой компании быстро растет, то можно услышать от других отделов что-нибудь в духе: «Это же рынок, ветер в паруса, тут только ленивый не вырастет». Но чтобы паруса надулись, нужна команда матросов-менеджеров, которая поставит их в правильном направлении и по ветру. Корабль без парусов (и матросов!) никуда не поплывет.

Рост бизнеса — всегда перегрузка команды. Коллеги (и вы) работают больше, чем должны, и, как правило, получают столько же, сколько прописано в договоре. Это дополнительная нагрузка, и никто не знает, когда она закончится. Задача руководителя — не дать развалиться команде и мотивировать сотрудников по-новому организовывать операционные процессы.

Помогать команде «успевать» за процессом. Усложнение и автоматизация процессов, которые вы ранее делали в ручном режиме, становятся ответом на взрывной рост бизнеса. Тут главное — отсутствие страха брать на себя ответственность и желание пробовать новое и автоматизировать все что можно. Я далека от иллюзий, что подобные качества удастся воспитать у всей команды или они появятся после одного-двух тренингов; но если подходить к этому как к процессу, давать сотрудникам возможность проявить себя, отказаться от микроменеджмента и стать примером для других, постепенно культура внутри компании изменится.

Эмоциональный «клей» большой команды. Я уверена, что при росте подразделения нужны «амбассадоры культуры». Их задача — быть клеем, который держит костяк команды и сглаживает все шероховатости. Это не всегда менеджеры, подчиняющиеся напрямую руководителю. Амбассадором корпоративной культуры может стать маркетолог, а может — аналитик или HR. Но главный амбассадор — конечно, сам руководитель.

Философия вашего бизнеса очень важна, и ее очень сложно передать именно формализованными способами. Это стиль коммуникации, способ разрешения сложных ситуаций, подход к обсуждению вопросов и, наконец, поведение в критических ситуациях. И чем больше у вас амбассадоров, тем более устойчива и гомогенна ваша культура при росте команды.

Кроме амбассадоров мне помогает «управляющий совет» из 5—7 членов команды. К ним не страшно «повернуться спиной». Но это ни в коем случае не круг любимчиков: мы спорим, не соглашаемся друг с другом, бывает, и ссоримся, но в основе наших отношений все равно лежат доверие и желание услышать и принять позицию другого.

Не пытаться загнать рыбу на дерево. В ситуациях, когда я понимаю, что не получаю от менеджера тот результат, который я планировала, вспоминаю фразу Эйнштейна: «Если вы будете судить рыбу по ее способности взбираться на дерево, она проживет всю жизнь, считая себя дурой». У меня были случаи, когда я брала очень сильного аналитика, но просила его сделать то, что он никогда не делал раньше (например, организовать большой и сложный процесс). Мы оба так и не достигли успеха в этом начинании, что было моей управленческой ошибкой. Ее признание вовремя помогло сотруднику найти новое место и проявить там себя в полной мере, а мне — все же найти нужного игрока на эту позицию.

Ограничьте число менеджеров в прямом подчинении. Руководитель не может эффективно управлять всеми сразу. Мой опыт подсказывает, что наиболее комфортное число менеджеров в прямом подчинении — 7—9 человек. У меня сейчас 11, из которых 3 пришли пару месяцев назад. У каждого из них есть час в моем рабочем календаре в неделю. Если это новое направление, то данный час всегда занят; если сотрудник уже определил вектор развития направления, на обсуждение деталей уходит не более 15—30 минут.

Как только людей в прямом подчинении становится слишком много, встает вопрос «укрупнения», выстраивание пирамидальной структуры — и тут надо договориться с командой, «как», «кого» и с «кем» укрупнять, чтобы это давало синергию. Когда кто-то из сотрудников горизонтальной структуры становится начальником, сложных эмоциональных ситуаций не избежать. Для руководителя важно занять позицию модератора и попытаться донести, что все изменения — это не вопрос личных преференций, а поиск ответа на вопрос, приближает ли новая конструкция команду к финальной цели.

Команда — это не семья. На работе я чувствую себя играющим тренером, а не главой большой семьи. Бизнес — это игра в кубик Рубика. Если не складываются стороны, какие-то цветные пазлы выцветают или меняют цвет, то моя задача — переставить их или поставить новый. Никто не может быть однозначно плохим или хорошим, у каждого из нас есть свое предназначение и свое место, где мы можем раскрыть личные таланты. Но задача тренера — создавать правильную «атмосферу в раздевалке», регулярно вывозить команду из офиса, чтобы каждый понимал, кто чем дышит и чем живет, что является его стимулом. Нужно знать и принимать сильные и слабые стороны каждого.

Рост команды чаще всего ведет к управленческим ошибкам. С людьми приходится расставаться — это всегда непростой и болезненный момент. Мне сложно было это делать, пока я не поняла и не приняла для себя одну мысль: команда на работе — это не моя семья. Мы не обязаны друг друга любить и принимать безоговорочно. Мы не должны соглашаться друг с другом, потому что «так надо». Мы даже не обязаны быть друзьями, но именно на работе мы формируем единое пространство целей, философии и культуры, в котором живем. Например, если мы договоримся, что хотим быть такой-то компанией в такой-то нише — то каждый из нас по мере сил будет туда идти в своих командах.

Поиск «узких горлышек». Рост бизнеса — это тоже нагрузка: на процессы, на команду, на вас. У любого, самого понимающего и чуткого руководителя закончатся силы, если к нему будет стоять очередь из менеджеров, которые ждут его решения. Такие ситуации — проверка на то, сколько у вас потенциальных «узких горлышек», от кого зависит финальное «ОК».

Ситуации роста — это еще и процесс выработки зрелой позиции членов команды. Если ваши коллеги понимают, что не справляются с задачами, что у них слишком много клиентов и не хватает ресурсов или компетенций, они должны дойти до такого уровня самостоятельности, чтобы: 1) признаться себе, что они не справляются; 2) не ходить по офису и не жаловаться коллегам, что все плохо, но попросить своего руководителя о встрече; 3) сформулировать решение текущей проблемы — например, попросить о возможности пройти обучение новым компетенциям, дать ресурсы в виде новых людей или ставок.

Для руководителя это тоже вызов: нужно всегда держать свою дверь открытой и знать, что в команде нет страха прийти и высказать собственное мнение.

2. Операционные процессы

Найти слабое звено. После команды второй приоритет руководителя при растущем бизнесе — это мониторинг и перестраивание операционных процессов, постоянный поиск неэффективных элементов. Если бизнес растет органически с рынком на 5—10% в год, то небольшие проблемы можно решать с привлечением дополнительных ресурсов и людей; но как только вы выходите на значительный рост клиентов и продаж, именно процессы приобретают ключевое значение.

Руководителю необходимо самому проходить весь операционный путь и отслеживать проблемные места, просить сотрудников сообщать, что они делают обычно и что приходится предпринимать в случае возникновения внештатной ситуации. Весь мой управленческий опыт свидетельствует: порой менеджеры начинают решать проблему в своем подразделении, тогда как ее настоящая причина кроется в соседнем департаменте.

Я стараюсь транслировать своей команде простой тезис: «Если вы чувствуете, что не хватает ресурсов, приходите с вариантом решения или точным запросом». Когда сотрудник идет к начальству, он чаще всего прокручивает разные варианты в голове, но все они связаны с тем, что ему откажут и придется работать «за двоих» или «за троих». Это напряжение считывается сразу. И моя задача как руководителя — сначала снять напряжение («Тебе нужны ресурсы? Не вопрос, ресурсы дадим, ты не останешься без поддержки»), а потом уже начинать выяснять, в чем суть проблемы.

По моему опыту, чаще всего (в 90% случаев) оказывается, что дело даже не в дополнительных людях, а в каких-то шероховатостях процесса (невыстроенность, дублирование функций, бюрократические моменты), которые медленно подтачивают терпение и в какой-то момент переливаются через край и доводят до ситуации «Я так больше не могу». И только во время честного разговора можно понять, что реально нужно: действительно найти дополнительных людей (но не шесть, как заявлялось изначально, а всего двоих) или, возможно, что-то поменять в операционном процессе.

Переход с личности на процесс. Процесс роста не бывает безболезненным. И к руководителю станут приходить сотрудники, которым не понравятся действия других членов коллектива. Это тоже нормально. Тут нужно просто выслушать людей и понять, что конструктивного можно вынести из их недовольства. А что, если дело в не человеке, а в правилах, которые следует поменять? Очень важно переводить обратную связь от сотрудников именно в сторону изменения процессов.

Изменение оргструктуры компании минимум раз в год. У растущего бизнеса часто отрастают то новая «нога», то новая «рука» — различные направления и функции. И было бы ошибкой пытаться удержать старую организационную структуру. Поэтому стоит «переставлять» людей и подразделения внутри в поисках оптимальных конструкций и для стимулирования инноваций. Стараюсь это делать каждый год. Все начинается с листов бумаги со схемами, потом я показываю новую оргструктуру ключевым сотрудникам. И если мы приходим к согласию, я запускаю эксперимент в рамках одного из подразделений. Через квартал или полгода мы собираемся снова и обсуждаем, лучше ли нам всем стало с новой системой.

Управление ожиданиями менеджеров «сверху». Если вы все делаете правильно, выстраиваете процессы и сохраняете команду, то это еще не повод думать, что у вас полная свобода действий. Всегда лучше «управлять своим менеджером»: и ваши сотрудники, и ваши руководители должны понимать, что вы делаете, какие у вас планы, какие проблемы решаете и в чем ваш фокус. Стоит говорить о проблемах, а не надеяться, что они не «выплывут» — потому что в следующий раз, когда вы придете просить дополнительные ресурсы, ставки, обучение, закупку оборудования, ваши руководители будут уже понимать, для чего это нужно.

Поиск конкурентов. Растущий бизнес внутри компании, как правило, всегда находится в «зеленой зоне» у руководства: на него меньше обращают внимания, чем на подразделения, где есть проблемы. Кажется, что если нет конкуренции внутри структуры, то можно чуть расслабиться — и тут важно всегда искать конкурентов снаружи. Можно назвать этот процесс «поиском сокровищ». Внешние челленджи могут быть из другой сферы. Например, для нас это и финтех-компании, и весь сектор luxury-товаров. Даже неочевидные компании могут быть вашими конкурентами. Умение замечать эти возможности, понимать риски и принимать решения — это постоянная задача менеджеров.

Что делать вам как руководителю?

Ваш бизнес развивается, команда растет, но проблем меньше не становится, и одновременно быть всюду не получится. В такие моменты идут к коучам и психологам с вопросом «что делать?». Можно, конечно, написать о том, что важно сохранять время для себя, распределять ответственность внутри команды, оставлять в расписании время на спорт или обеды, но такие советы несильно помогают тогда, когда на вас наваливаются задачи, проекты, клиенты, сотрудники и амбиции «не упустить шанс».

Наверное, спасает только понимание, что эта ситуация временная. Да, у вас сейчас смещен баланс работы и личной жизни, вы гораздо меньше спите и не проводите столько времени с близкими, как вам хотелось бы. Но это не будет длиться вечно. Два-три года — и ситуация изменится. А пока можно получать удовольствие не только от результата, но и от самого процесса активной работы.