Что делать, если бизнес растет быстрее, чем команда | Большие Идеи
Управление изменениями

Что делать, если бизнес растет быстрее, чем команда

Евгения Тюрикова
Что делать, если бизнес растет быстрее, чем команда
Фото: Visual Stories|Micheile / Unsplash

Мечта любого амбициозного менеджера — рост бизнеса, опережающий рост рынка. Правда, мало кто думает о том, что же на самом деле бывает в таких ситуациях (например, о том, что рост редко сопровождается таким же быстрым расширением команды). Это одинаково работает как в собственном бизнесе, так и в большой корпоративной структуре. Что делать в такой ситуации?

За последние пять лет подразделение, которое я возглавляю, выросло в пять раз, а команда только в два. Это нормально: в растущем бизнесе не бывает такого, что ресурсов хватает на 100%. Всегда есть недостаток людей, всегда есть задачи, которые закрывают сотрудники, которые этим не должны заниматься. Если же всего «достаточно», то, по моему опыту, это говорит о том, что бизнес стагнирует.

Работа руководителя в растущем бизнесе, на мой взгляд, идет по двум главным фронтам: с командой и операционными процессами.

1. Команда

Не потерять сотрудников и помочь им не бояться брать на себя ответственность. Когда одно из подразделений большой компании быстро растет, то можно услышать от других бизнесов что-нибудь в духе: «Это же рынок, ветер в паруса, тут только ленивый не вырастет». Но чтобы паруса надулись, их сначала нужно поставить командой матросов-менеджеров в правильном направлении и по ветру. Корабль без парусов (и матросов!) никуда не поплывет.

Рост бизнеса — это всегда перегрузки команды. Коллеги (и вы) работают больше, чем должны, и, как правило, получают столько же, сколько прописано в договоре. Это дополнительная нагрузка, и никто не знает, когда она может закончиться. Задача руководителя — не дать развалиться команде и мотивировать сотрудников по-новому организовывать операционные процессы.

Помогать команде «успевать» за процессом. Усложнение и автоматизация процессов, которые вы ранее делали в ручном режиме, становятся ответом на взрывной рост бизнеса. Тут главное — отсутствие страха брать на себя ответственность и желание пробовать новое и автоматизировать все, что автоматизируется. Я далека от иллюзий, что подобные качества можно взять и воспитать у всей команды или они появятся после одного-двух тренингов, но если подходить к этому как к процессу, давать сотрудникам возможность проявить себя, отказаться от микроменеджмента и быть примером для других, постепенно культура внутри компании будет меняться.

Эмоциональный «клей» большой команды. Я уверена, что при росте подразделения нужны «амбассадоры культуры». Их задача — быть клеем, который держит костяк команды и сглаживает все шероховатости. Это не всегда менеджеры, подчиняющиеся напрямую руководителю. Амбассадором корпоративной культуры может быть маркетолог, а может — аналитик или HR. Но главный амбассадор — это, конечно, сам руководитель.

Философия вашего бизнеса очень важна, и ее очень сложно передать именно формализованными способами. Это стиль коммуникации, способ разрешения сложных ситуаций, подход к обсуждению вопросов, и наконец, поведение в критических ситуациях. И чем больше у вас амбассадоров, тем более устойчива и гомогенна ваша культура при росте команды.

Кроме амбассадоров мне помогает формирование «управляющего совета» из 5—7 членов команды. К ним не страшно «повернуться спиной». Но это ни в коем случае не круг любимчиков: мы спорим, не соглашаемся друг с другом, бывает, и ссоримся, но в базе наших отношений все равно лежит доверие и желание услышать и принять позицию другого.

Не пытаться загнать рыбу на дерево. В ситуациях, когда я понимаю, что я не получаю от менеджера тот результат, который я планировала, я вспоминаю фразу Эйнштейна: «Если вы будете судить рыбу по ее способности взбираться на дерево, она проживет всю жизнь, считая себя дурой». У меня были случаи, когда я брала очень сильного аналитика, но просила его сделать то, что он никогда не делал раньше — например, организовать большой и сложный процесс. Мы оба так и не достигли успеха в этом начинании, и это была моя управленческая ошибка. Ее признание вовремя помогло сотруднику найти новое место и проявить там себя в полной мере, а мне — все же найти правильного игрока на эту позицию.

Ограничьте число менеджеров в прямом подчинении. Руководитель не может эффективно управлять всеми сразу. Мой опыт подсказывает, что наиболее комфортное число менеджеров в прямом подчинении — 7—9 человек. У меня сейчас 11, из которых три пришли пару месяцев назад. У каждого из них есть час в моем рабочем календаре в неделю. Если это молодое направление, то этот час всегда занят, если сотрудник уже определил вектор развития направления, то на обсуждение деталей уходит не более 15—30 минут.

Как только людей в прямом подчинении становится слишком много, встает вопрос «укрупнения», выстраивание пирамидальной структуры — и тут надо договориться с командой, «как», «кого» и с «кем» укрупнять, чтобы это было давало синергию. Когда кто-то из сотрудников, которые были в горизонтальной структуре, становится начальником, сложных эмоциональных ситуаций не избежать. Для руководителя важно занять позицию модератора и попытаться донести, что все изменения — это не вопрос личных преференций, а вопрос эффективности и ответа на вопрос, приближает ли новая конструкция команду к финальной цели.

Команда — это не семья. На работе я чувствую себя играющим тренером, а не главой большой семьи. Бизнес — это игра в кубик Рубика. Если не складываются стороны, какие-то цветные паззлы выцветают или меняют цвет, то моя задача — переставить их или поставить новый. Никто не может быть однозначно плохим или хорошим, у каждого из нас есть свое предназначение и свое место, где мы можем раскрыть свои таланты. Но задача тренера — создавать правильную «атмосферу в раздевалке», регулярно вывозить команду из офиса, чтобы каждый понимал, кто чем дышит и чем живет, что является его мотивом. Нужно знать и принимать сильные и слабые стороны каждого.

Рост команды чаще всего ведет к управленческим ошибкам. С людьми приходится расставаться — это всегда непростой и болезненный момент. Мне сложно было это делать, пока я не поняла и не приняла для себя одну мысль: моя команда на работе — это не моя семья. Мы не обязаны друг друга любить и принимать безоговорочно. Мы не обязаны соглашаться друг с другом, потому что «так надо». Мы даже не обязаны быть друзьями, но именно на работе мы формируем единое пространство целей, философии и культуры, в котором живем. Например, если мы договоримся, что хотим быть такой-то компанией в такой-то нише — то каждый из нас по мере сил будет туда идти в своих командах.

Поиск «узких горлышек». Рост бизнеса — это тоже нагрузка: на процессы, на команду, на вас. У любого, самого понимающего и чуткого руководителя, закончатся силы, если к нему будет стоять очередь из менеджеров, которые ждут его решения. Такие ситуации — проверка на то, сколько у вас потенциальных «узких горлышек» — от кого зависит финальное «ок».

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Какая преданность лучше?
Елена Евграфова
Пять навыков хорошего маркетолога
Кара Франс,  Марк Бончек