Три стратегии, которые помогут
команде «проснуться»

«Возвращение к работе ощущается как вечеринка, которая все никак не разойдется. Приятно снова всех видеть, но настоящей искры нет», — рассказала мне CEO одной из компаний в ответ на вопрос об атмосфере в офисе после воссоединения команды.

Прямо сейчас перед большинством организаций и лидеров стоит задача расшевелить сотрудников, пробудить в них соревновательный дух, подтолкнуть к новым победам и новым видам сотрудничества. Однако многие руководители из разных отраслей и регионов, с которыми мне довелось работать, говорят, что несмотря на то, что бизнес развивается, а сотрудники рады вернуться в офисы и с оптимизмом смотрят в будущее, приходится бороться с какой-то странной инерцией команд: приоритеты расплывчаты, прогресс медленный, а социальное взаимодействие кажется натянутым и неловким. И действительно, когда я попросила высших руководителей дать «метеосводку» о состоянии энергии в их команде, чаще всего они склонялись к характеристике: «затишье с резкими порывами ветра».

Так что же происходит? И как лидерам прервать этот режим тишины?

Затишье после кризиса

Вступление на путь восстановления может дезориентировать, как если бы вы вдруг вышли из темной комнаты на яркий солнечный свет. У этого состояния много имен. Организационный психолог Адам Грант называет его «подавленностью», а социальный психолог Эми Кадди и писательница Джилл Эллин Райли описывают его как «синдром пандемической неопределенности». Пусть это и не клинические термины, но они вполне отражают полярный характер выздоровления, которое мы сейчас переживаем, испытывая одновременно облегчение и тоску.

Однако в отличие от привыкания к дневному свету нынешняя адаптация потребует больше времени. Она может сопровождаться довольно серьезной и долговременной перестройкой нашего отношения к работе. Просто посмотрите на многочисленные жалобы отчаявшихся HR-специалистов на то, что людей нужно тащить, уговаривать и даже заставлять возвращаться в офисы. Руководителям необходимо учитывать эти изменения, иначе процесс возвращения к работе не принесет азарта и воодушевления, а будет омрачен апатией и унынием.

Чтобы понять, что изменилось, помните: справиться с инерцией — значит не просто встряхнуться и вернуться к работе, а принять во внимание сумму нескольких более глубинных психологических процессов.

Так, в результате пандемии многие осознали бессмысленность своей работы и стали больше ценить другие аспекты жизни. Вот что сказал мне один специалист из розничной компании: «За год с лишним я наконец понял, какой может быть работа. С гибким графиком и меньшим контролем сверху. Никогда еще я не был так продуктивен». Теперь многие, как и он, сопротивляются возвращению в условия авторитарности, микроменеджмента, бесконечной координации и рутинных встреч.

Также учтите, что пандемия изменила и отношение к конкуренции и сотрудничеству. Руководитель медицинской компании, предоставляющей услуги по тестированию на коронавирус, говорит: «Ответом на кризис стало сотрудничество между конкурентами. Все дело в объединении, казалось бы, необъединимых попутчиков. Не думаю, чтобы меня когда-нибудь снова замотивировала идея обойти конкурентов».

Наконец, и это самая глубинная перемена, у многих из нас пандемия изменила самовосприятие и отношение к цели. «Я не смогу снова стать тем же человеком, каким был до пандемии», — говорит консультант, «работавшая раньше по 100 часов в неделю над проектами, не имеющими никакой реальной цели».

Найти решение этих проблем непростая задача из-за следующего парадокса: большая часть техник по мотивации сотрудников — постановка целей, стимулирование заинтересованности, отслеживание ключевых показателей, задание темпа работы посредством установления контрольных точек проекта и дедлайнов — не дают того мотивационного всплеска, который поможет команде «проснуться». В реальности использование классических управленческих инструментов может показаться наигранным и не вызвать эмоционального отклика у сотрудников.

Это ставит лидеров в затруднительное положение: с одной стороны, проблема очевидна и требует срочного решения, с другой, обычный набор инструментов для этого не подходит. Вместо того чтобы попусту бить в набат, руководителям стоит обратить внимание на глубинные психологические потребности, которые возникают у людей после кризиса.

Что делать с затишьем

Ключ к пониманию того, что происходит и как справиться с проблемой, предлагает психология развития. Метеосводка «затишье с резкими порывами ветра» — ключевая характеристика таких жизненных ситуаций, как изменение отношений, экономические трудности и выход на пенсию.

С одной стороны, вялость и отсутствие эмоций — это защитный механизм в условиях неопределенности, потерянности и эмоциональной усталости от сложностей адаптации к новым условиям жизни. С другой стороны, «резкие порывы» возникают в ответ на фрустрацию и множественные циклы проб и ошибок — но также и в ответ на эпизодические крупные сдвиги, помогающие найти новый способ обустроиться в жизни и в работе.

Таким образом, лидеры, желающие добиться успеха в перезагрузке своих команд, должны помнить о глубинных эмоциональных трансформациях, через которые проходят сотрудники. Проанализировав действия многих руководителей за последние месяцы, мы можем понять, что именно успешные «предводители перезагрузки» делают иначе в отличие от своих менее успешных коллег.

Основное отличие состоит в том, что предводители перезагрузки уделяют энергии команды не меньше времени и внимания, чем ее производительности. В целом они понимают, что ключевая задача лидера заключается в придании команде «энергетического импульса» во время каждого взаимодействия с ней, а не в стремлении к достижению результатов, мониторинге, корректировке и обсуждении исключительно задач, планов, желаемых достижений и результатов. Вот как они это делают.

Во-первых, лидеры перезагрузки воздерживаются от стремления дать понять окружающим, что у них есть ответы на все вопросы. Они готовы терпеть фрустрацию и отсутствие знания, принимать неопределенность и справляться с ней. В психологии этот феномен называется «отрицательной способностью». Он означает способность осознавать собственные пределы познаваемого и границы влияния.

В результате такого подхода руководители придают команде импульс за счет совместных действий: они вместе изобретают будущее, экспериментируют и ищут ответы на вопросы. Для реализации этого плана требуется сдвиг в стиле управления — от кризисного подхода, требующего быстрого и бескомпромиссного принятия решений по принципу «сверху вниз», к исследовательскому — более открытому, инклюзивному и чуткому. Например, специалисты лондонского подразделения глобальной консалтинговой компании BCG, возглавляемого Мэй-Бритт Поулсен, применили структурный подход и учредили неделю под эгидой «назад в будущее»: командам предложили проанализировать, как, исходя из уроков, полученных в пандемию, можно улучшить рабочую и частную жизнь, баланс между ними, а также сферу взаимодействия с клиентами.

Во-вторых, предводители перезагрузки заново заключают психологический контракт с членами своей команды. Зачастую негласный психологический контракт — это то, что заставляет нас чувствовать свою связь с другими членами команды. Это может быть обещание, однажды данное коллеге, чувство привязанности к сослуживцам, внутренняя решимость завершить то, что вы начали вместе, набор стандартов и ценностей, которыми вы руководствуетесь как группа.

Психологический контракт намного важнее официальных документов и списка вменяемых нам обязанностей, поскольку охватывает то, что действительно привязывает нас к работе и коллегам. Такой контракт имеет сложную индивидуальную первооснову и отражает всю совокупность причин, по которым нам важны рабочие отношения, и все составляющие индивидуального взаимодействия между сотрудниками помимо прямого выполнения своих обязанностей.

Таким образом, вместо того чтобы предполагать, будто члены команды просто хотят вернуться к работе и «допандемическим» контрактам, руководители должны исходить из того, что пандемия стала новой точкой отсчета в их отношениях. Многие сотрудники прямо сейчас пересматривают свои жизненные цели и рабочие идентичности. Но когда мы сталкиваемся с обилием задач, накопившихся за пандемию, нам проще сосредоточиться на решении срочных вопросов, чем вести более глубокие экзистенциальные разговоры.

В связи с этим, помимо непосредственных действий, требуемых прямо сейчас, лидеры должны задаваться более глубокими вопросами, вести беседы и внимательно слушать. Первый шаг — понять путь индивидуальной трансформации всех членов команды. Например, спросить: «Что вы узнали о себе за последний год и как это изменило желаемое направлений вашей карьеры и жизни?» Это поможет вам решить, как лучше возобновить психологический контракт, перезагрузить и воссоединить команду.

В-третьих, предводители перезагрузки умело культивируют в команде состояние «хорошего напряжения», чтобы придать ее членам импульс. В последние полтора года многие команды работали на адреналине. Сейчас количество непредвиденных ситуаций начинает постепенно снижаться. Одна правительственная советница даже призналась мне, что «скучает по плотности и срочности потока дел прошлого года».

И она не одинока в этих чувствах. Осознание того, что на карту поставлено действительно многое, мотивирует и заряжает энергией. Так что ведите себя так, будто текущий момент — еще одна фаза переходного периода, а не этап стабилизации. Руководители могут подчеркнуть, что на данный момент цель сотрудников состоит не в возвращении к нормальному состоянию и замедлении работы после напряженного периода, а в ускоренном преодолении последствий кризиса.

Один руководитель компании, преуспевшей во время пандемии COVID-19, отметил: «Время настоящих испытаний настало только сейчас. Кризис бросил все лодки в открытый океан: одни пошли на дно, а другие, как мы, остались на плаву. Теперь пришла пора браться за штурвал и заново определять свою судьбу».

Рассмотрите возможность перехода от подхода «надежной пары рук», востребованного во время кризиса, к более напряженному, изобретательному стилю лидерства. Так, на совещаниях предводители перезагрузки — образец энергии и самообладания, они не позволяют себе усталости и скуки. Один такой руководитель имел привычку вносить небольшой диссонанс во время встреч с командой, делая замечания вроде: «Вот сейчас ты снова ожил. Этот пункт, должно быть, очень важен для тебя? Почему?»

Цель «хорошего напряжения» состоит в том, чтобы подсветить важность и смысл того, что вы делаете вместе. Это подразумевает признание вклада в процесс всех сотрудников, а не только героев, проявивших себя во время кризиса. Сегодня умные руководители заново оценивают, кто должен занять центральное место в упряжке, а не позволяют привычным фаворитам действовать на автопилоте.

Тем не менее не стоит путать умеренное напряжение с откровенной театральностью. Не переусердствуйте и держитесь подальше от роли чирлидера-заводилы. Настоящий результат получится от грамотного соотношения напряжения, теплоты и энтузиазма.

Кроме того, простой способ придать команде энергетический импульс — взять на себя обязательство ежедневно общаться по крайней мере с тремя коллегами — по телефону, в переписке или в формате личной встречи. Смысл такого взаимодействия прост: вам необходимо вдохновить человека похвалой, конструктивной обратной связью или, возможно, мотивирующей задачей. Встреча может занять менее пяти минут, но ее эффект будет огромен, поскольку энергичность заразительна. А бонус заключается в том, что когда вы заряжаете энергией кого-то еще, вы и сами преисполняетесь ей.

*** 

Сегодня задача руководителя заключается не только в том, чтобы вернуть себе бразды правления и вести бизнес в обычном режиме. Не в том, чтобы год спустя посадить людей на те же стулья. Не в том, чтобы привычно разговаривать о повседневной рутине или выдавать клишированные мотивационные речи.

Задача руководителя состоит в том, чтобы провоцировать и поощрять глубокие разговоры о долгосрочных изменениях, переосмыслении профессии, а также ценностей и мировоззрения, которыми мы руководствуемся в работе. В том, чтобы управлять своей энергией и энергией команды, создавать энергетический импульс во имя процветания всех участников.

Целеустремленному лидеру с бесконечным списком насущных дел может показаться, что тратить время на погружение в командную энергию вместо того, чтобы добиваться конкретных результатов, — все равно, что сделать крюк на пути к цели. Фанатичные разговоры о том, «что нужно сделать, когда и как» — естественная реакция на повсеместные задержки, узкие места и растущие рабочие нагрузки. Но ведут они не столько к декомпрессии и высвобождению энергию, сколько к еще большим перегрузкам. В реальности люди нуждаются в том, чтобы им сказали не что делать, а как с этим справиться. Предводители перезагрузки создают запас эмоциональной энергии в своих командах, рассказывая о том, в чем смысл их работы, чего команда хочет достичь совместным трудом и как сделать работу еще более плодотворной.

Об авторе

Мерете Веделл-Веделлсборг (Dr. Merete Wedell-Wedellsborg) ведет практику в области бизнес-психологии и работает с клиентами из финансового, фармацевтического и оборонного секторов, а также с компаниями по управлению семейным капиталом. Мерете получила степень Ph.D. в области экономики предприятий в Копенгагенской школе бизнеса и степень магистра психологии в Копенгагенском университете (клиническая психология). Автор книги «Battle Mind: How to Navigate in Chaos and Perform Under Pressure».