Три стратегии, которые помогут команде «проснуться» | Большие Идеи
Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Три стратегии, которые помогут команде «проснуться»

Мерете Веделл-Веделлсборг
Три стратегии, которые помогут команде «проснуться»
Фото: Илья Мельниченко / Unsplash

«Возвращение к работе ощущается как вечеринка, которая все никак не разойдется. Приятно снова всех видеть, но настоящей искры нет», — рассказала мне CEO одной из компаний в ответ на вопрос об атмосфере в офисе после воссоединения команды.

Прямо сейчас перед большинством организаций и лидеров стоит задача расшевелить сотрудников, пробудить в них соревновательный дух, подтолкнуть к новым победам и новым видам сотрудничества. Однако многие руководители из разных отраслей и регионов, с которыми мне довелось работать, говорят, что несмотря на то, что бизнес развивается, а сотрудники рады вернуться в офисы и с оптимизмом смотрят в будущее, приходится бороться с какой-то странной инерцией команд: приоритеты расплывчаты, прогресс медленный, а социальное взаимодействие кажется натянутым и неловким. И действительно, когда я попросила высших руководителей дать «метеосводку» о состоянии энергии в их команде, чаще всего они склонялись к характеристике: «затишье с резкими порывами ветра».

Так что же происходит? И как лидерам прервать этот режим тишины?

Затишье после кризиса

Вступление на путь восстановления может дезориентировать, как если бы вы вдруг вышли из темной комнаты на яркий солнечный свет. У этого состояния много имен. Организационный психолог Адам Грант называет его «подавленностью», а социальный психолог Эми Кадди и писательница Джилл Эллин Райли описывают его как «синдром пандемической неопределенности». Пусть это и не клинические термины, но они вполне отражают полярный характер выздоровления, которое мы сейчас переживаем, испытывая одновременно облегчение и тоску.

Однако в отличие от привыкания к дневному свету нынешняя адаптация потребует больше времени. Она может сопровождаться довольно серьезной и долговременной перестройкой нашего отношения к работе. Просто посмотрите на многочисленные жалобы отчаявшихся HR-специалистов на то, что людей нужно тащить, уговаривать и даже заставлять возвращаться в офисы. Руководителям необходимо учитывать эти изменения, иначе процесс возвращения к работе не принесет азарта и воодушевления, а будет омрачен апатией и унынием.

Чтобы понять, что изменилось, помните: справиться с инерцией — значит не просто встряхнуться и вернуться к работе, а принять во внимание сумму нескольких более глубинных психологических процессов.

Так, в результате пандемии многие осознали бессмысленность своей работы и стали больше ценить другие аспекты жизни. Вот что сказал мне один специалист из розничной компании: «За год с лишним я наконец понял, какой может быть работа. С гибким графиком и меньшим контролем сверху. Никогда еще я не был так продуктивен». Теперь многие, как и он, сопротивляются возвращению в условия авторитарности, микроменеджмента, бесконечной координации и рутинных встреч.

Также учтите, что пандемия изменила и отношение к конкуренции и сотрудничеству. Руководитель медицинской компании, предоставляющей услуги по тестированию на коронавирус, говорит: «Ответом на кризис стало сотрудничество между конкурентами. Все дело в объединении, казалось бы, необъединимых попутчиков. Не думаю, чтобы меня когда-нибудь снова замотивировала идея обойти конкурентов».

Наконец, и это самая глубинная перемена, у многих из нас пандемия изменила самовосприятие и отношение к цели. «Я не смогу снова стать тем же человеком, каким был до пандемии», — говорит консультант, «работавшая раньше по 100 часов в неделю над проектами, не имеющими никакой реальной цели».

Найти решение этих проблем непростая задача из-за следующего парадокса: большая часть техник по мотивации сотрудников — постановка целей, стимулирование заинтересованности, отслеживание ключевых показателей, задание темпа работы посредством установления контрольных точек проекта и дедлайнов — не дают того мотивационного всплеска, который поможет команде «проснуться». В реальности использование классических управленческих инструментов может показаться наигранным и не вызвать эмоционального отклика у сотрудников.

Это ставит лидеров в затруднительное положение: с одной стороны, проблема очевидна и требует срочного решения, с другой, обычный набор инструментов для этого не подходит. Вместо того чтобы попусту бить в набат, руководителям стоит обратить внимание на глубинные психологические потребности, которые возникают у людей после кризиса.

Что делать с затишьем

Ключ к пониманию того, что происходит и как справиться с проблемой, предлагает психология развития. Метеосводка «затишье с резкими порывами ветра» — ключевая характеристика таких жизненных ситуаций, как изменение отношений, экономические трудности и выход на пенсию.

С одной стороны, вялость и отсутствие эмоций — это защитный механизм в условиях неопределенности, потерянности и эмоциональной усталости от сложностей адаптации к новым условиям жизни. С другой стороны, «резкие порывы» возникают в ответ на фрустрацию и множественные циклы проб и ошибок — но также и в ответ на эпизодические крупные сдвиги, помогающие найти новый способ обустроиться в жизни и в работе.

Таким образом, лидеры, желающие добиться успеха в перезагрузке своих команд, должны помнить о глубинных эмоциональных трансформациях, через которые проходят сотрудники. Проанализировав действия многих руководителей за последние месяцы, мы можем понять, что именно успешные «предводители перезагрузки» делают иначе в отличие от своих менее успешных коллег.

Основное отличие состоит в том, что предводители перезагрузки уделяют энергии команды не меньше времени и внимания, чем ее производительности. В целом они понимают, что ключевая задача лидера заключается в придании команде «энергетического импульса» во время каждого взаимодействия с ней, а не в стремлении к достижению результатов, мониторинге, корректировке и обсуждении исключительно задач, планов, желаемых достижений и результатов. Вот как они это делают.

Во-первых, лидеры перезагрузки воздерживаются от стремления дать понять окружающим, что у них есть ответы на все вопросы. Они готовы терпеть фрустрацию и отсутствие знания, принимать неопределенность и справляться с ней. В психологии этот феномен называется «отрицательной способностью». Он означает способность осознавать собственные пределы познаваемого и границы влияния.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Эра милосердия
Михаил Рахлин
Рост как процесс
Стюарт Томас
Как команде строиться
Марина Иванющенкова