Простые решения

Часто ли руководство компаний задумывается о том, сколько времени сотрудники тратят на перекладывание документов из одного лотка в другой? Или о том, есть ли у них возможность быстро отправить почту? Едва ли — такие мелочи погоды не сделают. Это ошибочная позиция: устранив незаметные глазу неудобства, на которые никто даже не обращает внимание, можно сэкономить не только время, но и серьезные деньги.

Что вообще такое «простые решения»? Как они появляются?

Разрабатывая рекомендации клиенту, мы всегда расставляем приоритеты: каков экономический эффект от внедрения предлагаемых решений и насколько быстро можно его достичь. Есть решения понятные, но сложные в реализации — ERP, например. А есть совсем простые вещи, о которых компании просто не задумываются — они лежат на поверхности, не требуют значительных вложений, но при этом могут облегчить жизнь. Это и есть простые решения.

Можно пример?

Недавно мы делали для крупного российского ритейлера проект по повышению производительности труда персонала магазинов. Там был целый комплекс простых решений. Вы когда-нибудь замечали, как сотрудники супермаркета делают выкладку товара на полках? Обычно человек оставляет тележку, берет коробку каких-нибудь йогуртов и с ней идет в другой конец зала. Ежедневно он проходит не один километр и тратит на это довольно много времени. Простое решение заключается в том, чтобы ставить тележку рядом и делать выкладку двумя руками, а не одной — так быстрее. Казалось бы, это мелочи, но мы высчитали, что из-за лишних действий и неоптимальной организации работы персонал магазина тратил впустую от 10 до 40% времени — в зависимости от категории.

И экономия времени выливается в экономию денег?

Да, в ходе того проекта мы выяснили, что потенциал повышения производительности труда — 20% и более, в зависимости от формата каждого магазина. В деньгах это более $160 млн. Это затраты на персонал, которые можно либо высвободить, либо направить, например, на повышение качества обслуживания клиентов.

Как вы «вычисляете» простые решения?

Приступая к проекту, мы сначала, как правило, делаем замеры — пытаемся понять, кто из сотрудников что делает и на что сколько тратит времени. А вообще, если говорить о рознице, то у нас есть «библиотека оптимальных методов работы» для каждой категории персонала магазина: несколько лет назад Accenture купила в США консалтинговую компанию Maynard, которая вот уже тридцать лет специализируется на «умных» решениях для розницы. У них все это давно прописано: как организовать работу склада, как делать выкладку, как сканировать товары на кассе и т.д. Будучи глобальной компанией, мы пользуемся опытом американских коллег и в России.

В США в крупных сетях унификация на высоком уровне, а что у нас?

В наших компаниях, как правило, не решены базовые проблемы. В сетях это работа складов. Заходишь на склад крупного ритейлера, а тебе чуть ли ни падают на голову коробки со стеллажей. В большинстве случаев не контролируется уровень запасов — никто не учитывает, сколько продается товара, сколько должно закупаться. А ведь в рознице от склада зависит очень многое. Есть много простых способов решения этой задачи, но в итоге все сводится к элементарному управлению. Склад американского ритейлера зонирован, молочные продукты справа, мясные слева и т.д., на каждой коробке картинка с изображением содержимого. На наших складах все вперемешку, а для того, чтобы понять, что в коробке, ее надо вскрыть. Очевидно, что это отнимает и деньги, и время. Однажды мы начертили схему движения тележки со склада в торговый зал — это абсолютно хаотический путь. В гипермаркете, где торговые секции расположены далеко друг от друга, время разгрузки одной тележки, которая везет товар для пополнения полок, может составлять около двух часов.

Что вы посоветовали тому клиенту?

Сортировать товар сразу же на складе и направлять тележки адресно в каждую секцию магазина — вот и все.

Есть ли у наших компаний типичные слабые места?

Плохо отстроенные процессы, о которых мы сейчас говорим, связаны с неготовностью менеджеров собственно руководить — это типичная проблема. Наши замеры показывают, что директор магазина обычно тратит 70% своего времени на бумажную работу: заполнение отчетов, накладных и т.д. и только 30% непосредственно на управление. Понятно, что все должно быть с точностью до наоборот.

Возможно, это связано с требованиями регуляторов?

Это преувеличение. Мы сталкиваемся с очень серьезной внутренней бюрократией. Скажем, директор магазина каждое утро лично расписывается на всех ценниках — это примерно 500 штук. Процедура отнимает у него около часа времени и при этом ни один закон не обязывает ее выполнять именно таким образом. Неоптимальное использование ресурсов налицо. Я думаю, понятно, какое простое решение здесь нужно принять. Кстати, в США у директора магазина вообще нет кабинета — его стол находится прямо в зале. Это значит, что он всегда в курсе проблем, видит, кто как работает и всегда знает, как можно повысить эффективность. В России же руководство часто не понимает, что изменения нужно начинать с себя. Однажды на интервью мы поинтересовались у директора супермаркета: а как вы управляете людьми? А зачем мне ими управлять?  — спросил он.  — Их обучали в корпоративном центре, у них, в конце концов, есть должностные инструкции.

Я так понимаю, простые решения часто кроются там, где никто не ожидает.

Да, действительно бывают очень необычные ситуации. Например, в одной компании постоянно ломались грузовые лифты. Разнорабочим несколько раз напоминали, что в лифт не должно входить больше 20 человек, иначе он просто не выдержит, но ничего не помогало — лифт раз в неделю приходилось чинить. Мы проанализировали ситуацию и предложили повесить на стену перед лифтом объявление — на таджикском языке. Проблема была решена: работали там в основном таджики, которые плохо понимали по-русски. А на своем языке они все усвоили очень быстро.

Сталкиваетесь ли вы с еще какими-то сугубо российскими «болезнями»?

В российских компаниях существует разделение на центральный офис и «остальных». Центр — это такие небожители: все, что бы они ни сказали, нужно неукоснительно выполнить. А об удобстве работы в региональных офисах и филиалах часто никто не задумывается. Помню, мы работали с крупной торговой b2b-компанией. По нашим подсчетам, общение с клиентами — то есть самое важное — занимало всего 30% времени менеджеров. А когда стали разбираться, как изменить положение вещей, столкнулись с тем, что у людей из филиалов часто не было возможности послать письмо клиенту — всякий раз приходилось ездить в центральный офис. Простое решение было действительно очень простым — обеспечить людей портативными компьютерами.

Вы никогда не задумывались, почему в российских компаниях многие вещи так нарочито неудобны?

Мне сложно делать такие обобщения, но есть интересные наблюдения, которые могут объяснить какие-то вещи. Например, в зарубежных компаниях выше уровень доверия. Та же Maynard, формулируя рекомендации, по умолчанию исходит из того, что люди не воруют, наши компании — из обратного.

А как это связано с простыми решениями?

Обычно в супермаркете на кассе работает несколько человек: они меняются в течение дня. В западной сети кассу сдают в конце рабочего дня, а у нас — каждый отчитывается в конце своей смены. То есть он закрывает кассу, идет на главную кассу и т.д.  — и все это в рабочее время. Конечно, это неудобно, и мы, как правило, предлагаем клиентам перейти к «западному» варианту. Пока не получается убедить: проблема в том, что никто не хочет нести ответственность за другого человека, ведь один кассир может своровать деньги, а подозрение падет на всех, работавших в его смену. Причем недоверие распространяется не только на сотрудников, но и на партнеров: в российских сетях пересчитывается каждая пришедшая от поставщика партия, вплоть до пакета молока. Это отнимает кучу времени. Гораздо удобнее делать, как это принято на Западе, сэмплинг — выборочную проверку. Скажем, у сети есть десять поставщиков, которых она отобрала и теперь с ними сотрудничает: время от времени она пересчитывает ту или иную партию. Если проверка проходит нормально, то в усиленном контроле поставщика нет необходимости, если что-то не так, тогда уже имеет смысл уделять больше времени контролю за поставками конкретного, не всегда добросовестного партнера.

Бывают ли проблемы с тем, чтобы обосновать необходимость того или иного решения руководству компаний?

Одно я могу сказать точно: призывы задуматься об эффективности с российскими клиентами не действуют — им надо показывать красноречивые цифры и объяснять, сколько денег они теряют. После этого проблем, как правило, не бывает. (записал Дмитрий Фалалеев)