Как воспитывать
зарубежных «дочек»

Расхожую житейскую мудрость: для счастливого брака не обязательно, чтобы муж с женой были похожи друг на друга, главное — cуметь ужиться с непохожим — можно перенести на бизнес. Именно ею руководствуются новые гиганты, международные корпорации из развивающихся стран, в своих взаимоотношениях с недавно приобретенными ими иностранными фирмами. Они не стараются побыстрее перекроить новую компанию под свои каноны и требования, а, напротив, признают ее право работать самостоятельно — так, будто ее владелец не сменился. Зарубежной «дочке» дают шанс проявить свои самые сильные стороны и одновременно открывают ей доступ к ресурсам всего холдинга, которыми она постепенно учится пользоваться.

Партнерство — так мы назовем этот подход — изначально предполагает, что к приобретенной компании относятся как к партнеру в стратегическом союзе. Поэтому она сохраняет свою структурную независимость и индивидуальность. Новый собственник не сменяет топ-менеджеров, в том числе гендиректора, оставляя им те же полномочия и ту степень автономии, к которым они привыкли. Новые «родители» просто стараются передать ей свои ценности — ставят для нее новые ориентиры. Синергетический эффект при таких слияниях не самоцель: достичь его стремятся лишь по отдельным направлениям — там, где это не помешает бизнесу. Благодаря этому удается не растерять в организации прежний деловой настрой, избежать негативных последствий поглощения и создать атмосферу, которая способствует обмену знаниями и передовым опытом.

Таким мягким стилем управления вполне овладели крупные корпорации из развивающихся стран — индийские AV Birla Group, Mahindra Group и Tata Group, турецкая Ülker Group, китайская Neusoft, бразильская AmBev и т.д. В 2004 году председатель Tata Group Ратан Тата, когда его компания купила южнокорейскую Daewoo Commercial Vehicle, так сформулировал свою линию: «Влившись в Tata Motors, Daewoo останется корейской компанией и будет работать в Корее под руководством корейских менеджеров. В то же время Daewoo станет партнером в глобальном альянсе с индийским предприятием».

Партнерство — заметная черта «обратных поглощений» (так называют покупку публичных предприятий частными фирмами). Благодаря установке на партнерский тип отношений новые гиганты выигрывают конкурсы по продаже публичных компаний. Во время аукциона 2007 года совет директоров Godiva, производителя шоколада, спросил малоизвестного в западных деловых кругах Мурата Улкера, председателя Ülker Group, почему он хочет купить их фирму. Вот его ответ: «У нас немало ценных активов. Но Godiva на рынке шоколада станет моим “алмазом ложечника” (этот камень весом 86 каратов, обрамленный множеством бриллиантов, хранится в Султанском дворце Топкапы в Стамбуле). Я обработаю его, сделаю кулон и представлю всему миру». Стало понятно, что он не намерен поступать с бельгийско-американским брэндом как с очередным приобретением — ломая и перестраивая его «под себя». Это и помогло Улкеру получить Godiva. Хемант Лутхра из Mahindra Group, отвечающий за приобретения иностранных активов, добавляет: «Наши лучшие пиар-агенты — топ-менеджеры принадлежащих нам европейских компаний. Если у руководителей фирмы, которую мы задумали купить, есть какие-то сомнения, я просто-напросто связываю их с теми, кто уже успел поработать у нас».

Известно, что с зарубежными приобретениями, как правило, все идет очень непросто. Может быть, сейчас еще рано судить о плюсах описываемого подхода, но пока он выглядит многообещающе. Мы проанализировали финансовые показатели индийских корпораций: в совокупности за 2000—2007 годы они купили 204 иностранных предприятия и со многими стали работать как с партнерами. К нашему удивлению, оказалось, что акционерная стоимость этих корпораций поднялась. После совершения сделок их акции выросли в среднем на 1,76% (с поправкой на прочие значимые факторы) — скорее всего, именно благодаря приобретению. Это своего рода аномалия, ведь в большинстве случаев поглощения разрушают акционерную стоимость. Известный пример: Daimler купила Chrysler за $36 млрд — под громкие аплодисменты рынка. Но уже в 2007 году Chrysler продали всего за $7,4 млрд.

Наш опрос показал, что топ-менеджеры этих индийских корпораций довольны результатами своих сделок. Респондентам предлагали по семибалльной шкале (7 баллов за ответ «я абсолютно согласен») оценить несколько позиций. Утверждение «Совершив это приобретение, вы достигли большинства своих целей» получило в среднем 5,69 балла, а «Вы довольны результатами и работой приобретенного актива» — 5,47 балла. Затем мы опросили сотрудников десяти американских и европейских компаний, недавно приобретенных индийцами, и более 50% ответили, что им «нравится новый владелец». Стоит еще раз отметить, что этот результат трудно было предугадать, ведь, как правило, сотрудники плохо реагируют на смену собственника, а нередки и массовые уходы лучших специалистов. Получается, что для любой компании, раз уж ее выставили на продажу, лучший исход — быть поглощенной кем-либо из новых гигантов.

Даже при неблагоприятном экономическом климате последних двух лет мультинациональные корпорации из развивающихся стран не отступают от стратегии партнерства. Сейчас все озабочены сокращением издержек и повышением производительности, и тем не менее новые гиганты предоставляют приобретенным в других частях света предприятиям значительную управленческую свободу (а также финансовую поддержку), чтобы те могли бороться со спадом так, как считают нужным. Давайте внимательно проанализируем стратегию партнерства и постараемся понять, все ли компании могут пользоваться ею при слияниях и поглощениях.

В чем отличия партнерского подхода?

Завершив сделку поглощения, необходимо принять решения по пяти пунктам. И по каждому из них партнерский подход будет отличаться от традиционной интеграции.

Организационная структура. Обычно в результате поглощения две компании образуют одно целое. Объединяются их финансовая, технологическая, организационная и информационная платформы. Это дает экономию на масштабе и устраняет дублирование. Сокращаются операционные и накладные расходы, ради чего, собственно, и совершается большинство слияний и поглощений. Но, как мы уже говорили, новые гиганты обычно не ассимилируют приобретенные ими иностранные предприятия, а позволяют им оставаться отдельными организациями и предоставляют практически полную операционную свободу, даже если новые «дочки» работают в той же или смежной сфере бизнеса. Компании Tetley и Corus (купленные Tata Group), Godiva (приобретенная Ülker) и Springs Industries (поглощенная Coteminas) работают автономно, хотя уже три года — при новых владельцах.

С одной стороны, их независимость мешает свободе приобретателя (он не может резко сокращать издержки), с другой — позволяет избежать многих роковых ошибок. При слиянии компаний обычно нарушется нормальное функционирование обеих. Непросто изменить оргструктуру и правила работы, и на это уходит изрядная доля времени руководителей, отчего страдает рабочий настрой сотрудников и увеличивается текучесть кадров. Новые гиганты понимают, что эти скрытые издержки съедают финансовую выгоду от объединения, и всячески стремятся их минимизировать.

Но покупают компании не только ради эффекта масштаба, но и ради того, чтобы выйти на новые рынки или получить контроль над их брэндами или передовыми технологиями. В этом случае приобретателю важно соблюдать дистанцию, ведь только так удается сохранить неповторимое «лицо» купленного иностранного предприятия и не подпортить свою репутацию из-за нового соседства — особенно, если речь идет о брэндах премиум-класса, таких как Godiva и Jaguar, или о популярнейших марках вроде Budweiser. Например, в 2004 году компания VIP Industries, крупнейший индийский производитель сумок и чемоданов, приобрела английскую Carlton International — своего британского альянсов, они налаживают связь между «дочками» — например, создают сводные группы и назначают менеджеров по управлению перекрывающимися функциями. Эти люди активно ищут возможности синергии.

Обычно быстрого эффекта достигают за счет единой системы снабжения. При традиционной интеграции после слияния закупочная деятельность компаний централизуется. Новые глобальные корпорации действуют иначе: они лишь координируют свою систему закупок с дочерней иностранной фирмой. Например, вскоре после того как Tata Tea поглотила Tetley, руководители обеих компаний решили закупать чайный лист на открытом рынке — координация позволяла им сократить затраты на подготовку контрактов и логистику. Они создали группу по закупкам, в которую вошли представители каждой компании, и благодаря этому хорошо усвоили стандарты качества друг друга. Таким же образом компании Ülker и Godiva согласовывают закупки какао и фундука, а Tata Steel и Corus — цинка и металлолома.

Следующий шаг — обмен ноу-хау. Ключевое слово здесь — обмен. Традиционно знания передаются от покупателя в приобретаемое предприятие. Однако международные компании из развивающихся стран работают по принципу «выбрать лучшее»: сотрудники анализируют методы, процессы и идеи обеих компаний и выбирают самые перспективные. Чтобы идеи свободно переcекали границы в обоих направлениях, Tata Steel и Corus организовали форумы, на которых сотрудники задают вопросы, делятся опытом и обсуждают технологические достижения. Tata Steel, например, переняв ряд технических усовершенствований у Corus, сократила время разогрева коксовых печей с 24 дней до девяти. В свою очередь, Corus, взяв на вооружение наработки Tata Steel, снизила расход металлолома и энергии при выплавке стали.

Большинство новых гигантов позволяют своим иностранным «дочкам» самостоятельно разрабатывать стратегию, но переводят их календарные планы и бюджеты в соответствие со своим форматом. Синхронизация процесса стратегического планирования позволяет многое делать сообща. Индийская M&M Group настояла, чтобы ее европейские и китайские предприятия быстро перешли на цикл годового планирования Mahindra (Mahindra Annual Planning Cycle — MAPC). «Мы призываем новые предприятия как можно быстрее начать работать по нашему графику MAPC, — объясняет заместитель председателя группы Ананд Махиндра, — чтобы мы все могли идти в ногу и говорить на одном управленческом языке».

Соблазнительно поручить руководителям среднего звена искать поля для синергетики, но сверху, с позиции высшего руководства, они видны гораздо лучше. Например, несколько топ-менеджеров Tata Group входят в советы директоров приобретенных компаний и наоборот. Благодаря этому центр и филиалы активнее обмениваются информацией и идеями. Значит, быстрее находится «повод» для их совместной работы.

Топ-менеджмент. Обычно компания-покупатель первым делом ставит новых людей на руководящие посты в приобретенном предприятии. Этим она как бы посылает сигнал: во-первых, что намерена многое изменить, и, во-вторых, что хочет все — программы, стратегию и организацию работы — привести к общему знаменателю. Многие эксперты считают, что, приобретя компанию, нужно обязательно привести туда своих «более опытных» управленцев: якобы только так можно увеличить акционерную стоимость.

Большинство новых гигантов, напротив, стараются сохранить прежнее руководство приобретенной компании, что свидетельствует о вере в нее, в ее стратегию и профессионализм ее специалистов. Кроме того, развеивают слухи о том, что поглощение — итог низкой эффективности компании. Ее человеческий и социальный капитал, накопленные коллективом знания об отрасли о самой фирме достаются приобретателю в целости и невредимости. Все это можно использовать во благо обеих компаний. Дебу Бхаттачарья, глава индийской Hindalco, которая купила канадскую Novelis, подчеркивает: «Мы ведь заплатили не только за активы Novelis, но и за ее специалистов. Нам нужны только преуспевающие предприятия». Вдобавок, когда клиенты, поставщики и сотрудники продолжают видеть знакомые лица, это отчасти снимает тревогу — а ведь после поглощения в воздухе всегда ощущается неопределенность. Значит, у партнерского принципа есть добавочное преимущество — создается благоприятный климат.

Жизнеспособна ли такая стратегия? Судя по количеству тех, кому удалось удержать гендиректоров в приобретенных компаниях, — вполне. Джон Керриган из Brunner Mond, Джим Голдман из Godiva Chocolatier, Марта Финн Брукс из Novelis, У Сун Хи из сингапурской NatSteel, Том О’Коннор из Springs Industries и Томас Кернер из JECO Holdings — все они после поглощения своих компаний остались на местах. Джим Голдман вспоминает: «Руководство Ülker Group вело себя честно и открыто. Они сказали мне: “Мы хотим работать именно с вами; мы в вас верим; мы хотим знать, что, по вашему мнению, нужно делать. Вы останетесь во главе Godiva?” И я решил попробовать. Наши отношения развивались плодотворно, и, как видите, прошло три года, а я все еще здесь».

Операционная автономия. В большинстве случаев проданные компании теряют изрядную долю независимости. Даже если не происходит абсолютной интеграции, как было с новыми предприятиями Cisco, купленную фирму обычно держат на коротком поводке: все понимают, кто главный. Международные корпорации из развивающихся стран поступают иначе. Они редко, только если их попросят, вмешиваются в повседневные дела приобретенной компании, даже когда речь идет о ключевых вопросах вроде набора новых сотрудников или ценовой политики. Исконная команда лучше знает свою организацию, клиентов и конкурентов, полагают они.

При такой автономии не удастся быстро проводить изменения, но это с лихвой окупают другие преимущества. Сразу после приобретения высок риск падения эффективности — покупатель пока не разобрался в тонкостях бизнеса своего нового актива и часто принимает неудачные решения. Автономность снижает этот риск, как и опасность паралича руководства (нередко менеджеры не понимают, чего от них ждет новый владелец). Кроме того, самостоятельность лучше мотивирует топ-менеджеров. Большинство руководителей, с которыми нам удалось поговорить, были рады, что у них появился «родитель», готовый оказывать им финансовую поддержку. Притом, по их собственным ощущениям, их ответственность за конечный результат даже повысилась. Иногда новые гиганты направляют в приобретенную фирму своих топ-менеджеров. Но не для того, чтобы надзирать или исправлять ошибки тамошнего руководства. Их цель — налаживать связь между приобретенной фирмой и ее новым владельцем, помогать им лучше понять друг друга. Ülker назначила в Godiva топ-менеджера из Стамбула, и вот что о его функциях говорит Джим Голдман: «Он обеспечивает нам поддержку в Ülker, объясняет, в какой системе координат работает глава материнской компании, а в Ülker, наоборот, разъясняет нашу позицию. Его перевод из Стамбула в Нью-Йорк был очень удачным решением».

Концепции и ценности. После слияния компании обычно не торопятся приводить к общему знаменателю свои корпоративные культуры и ценности. Это слишком тонкая материя, с ней все очень непросто, а потому для начала лучше поищем возможности для синергии — думает руководство компании-покупателя. Новые гиганты, наоборот, стараются как можно быстрее привить приобретенной фирме свои ценности и идеологию. Для них это исключительно важно: структурная независимость и операционная автономия дадут плоды, только если новая фирма, входящая в состав корпорации, усвоит идеологию материнской корпорации.

Например, в Tata Group приобретенные компании обязаны сразу подписаться под положениями Модели высоких стандартов Tata (Tata Business Excellence Model) и Кодекса поведения Tata (Tata Code of Conduct). «Все наши компании должны развиваться на основе нашей идеологии и системы ценностей», — говорит Сатиш Прадхан, вице-президент группы Tata по персоналу.

При партнерском подходе центр выполняет роль хранителя принципов ведения бизнеса. Кроме того, он обеспечивает административную поддержку, намечает общий курс в основных сферах деятельности, способствует обмену опытом между компаниями, отслеживает показатели работы. Приобретенным предприятиям не навязывают тех или иных методов ведения бизнеса: с ними сотрудничают, помогая топ-менеджменту оценить преимущества объединения и продвигая свои идеи. «Когда мы покупаем компанию, мы не внедряемся в нее, как захватчики, — объясняет Р. Гопалак-ришнан, исполнительный директор Tata Group. — Мы стремимся к гармонии и хотим подстроиться друг под друга».

Некоторые корпорации ради «выравнивания линии фронта» применяют экономические стимулы, даже если их новые предприятия финансово независимы. Например, M&M сначала брала себе контрольный пакет акций покупаемых компаний, предоставляя остальные акции предыдущим владельцам или предлагая их в виде опционов. Впоследствии M&M стала открытым акционерным обществом, которое удерживало свою долю во всех своих предприятиях. Их акционеры, в том числе и топ-менеджеры, взамен на имевшиеся у них акции получили акции холдинга. С тех пор сотрудничество между «дочками» стало более тесным, а их руководители, принимая решения, более чем прежде, учитывали интересы всех членов корпорации.

Почему партнерская схема годится для всех компаний

Интересно порассуждать о том, насколько широко применим партнерский подход. Казалось бы, по характерным особенностям он в первую очередь подходит международным корпорациям из развивающихся стран. Во-первых, они часто покупают компании, у которых есть сильный брэнд или передовые технологии и сильный топ-менеджмент, — поэтому совершенно естественно их стремление сохранить первоначальный дух этих компаний и удержать их руководство. Во-вторых, ресурсы новых гигантов и приобретаемых ими иностранных фирм весьма отличаются друг от друга. Вот почему им выгодна частичная обособленность, а не полное объединение. В-третьих, некоторые глобальные корпорации просто-напросто не умеют интегрировать сложно устроенный зарубежный бизнес. И в-четвертых, на развивающихся рынках превалирует система управления группой как конгломератом, что и предопределяет выбор партнерского принципа взаимодействия с «дочками».

Разумеется, окружающая обстановка в бизнесе играет решающую роль. Но, прежде чем отвергать партнерский подход как одну из диковинных особенностей бизнеса развивающихся стран, приглядитесь к нему поближе, и вы заметите, что им успели воспользоваться компании из стран развитых. Например, Cisco так управляет своими небольшими венчурными фирмами, или Disney — студией Pixar. Но самый яркий пример партнерства, вне всякого сомнения, — Renault-Nissan. В 1999 году, когда Renault купила 36% акций Nissan (впоследствии увеличив свою долю до 44%), ее руководство подчеркивало, что оно не берет Nissan под контроль. В Nissan назначили нового гендиректора — Карлоса Гона, но тем не менее слияние рассматривали как партнерство, в рамках которого каждая сторона работает по-своему, получая при этом экономию на масштабе и синергию. Главным принципом было уважение к культуре и индивидуальности друг друга.

Эти две компании создали несколько механизмов, сделавших объединение взаимовыгодным: учредили совет директоров альянса, который определяет политику и стратегию выпуска новых моделей; наладили обмен топ-менеджерами, отвечающими за разные функции, чтобы каждый рассказывал о том, в чем особенно преуспел; сформировали сводные группы специалистов различного уровня и профиля, чтобы они вместе искали точки соприкосновения. Renault и Nissan обменивались идеями в области дизайна, снабжения и производства и со временем частично объединили свои цепочки поставок и производственные базы. К 2006 году доля рынка и эффективность обеих компаний стремительно увеличились. Рыночная капитализация каждой с 1999-го по 2006 год поднялась на 300%, в то время как мировая автомобильная промышленность выросла всего на 27%. Глобальный спад сказался на Renault-Nissan, как и на всех автопроизводителях, но, если бы эти две компании не объединились, их судьба, безусловно, была бы менее счастливой.

***

У партнерского подхода, конечно, есть минусы. Выгода, на которую обычно рассчитывают при объединении двух компаний, достигается медленнее. В частности, поскольку приобретатель не навязывает никаких решений, он вряд ли сможет быстро снизить затраты, особенно путем сокращения рабочих мест. Партнерство в большей степени подходит компаниям, которые готовы проявить терпение и охотнее идут на риск — многие топ-менеджеры отмечали, что их устраивает такая тактика, поскольку они собираются надолго остаться в своем бизнесе. Если вы решите действовать по этому принципу, нужно подготовить своих акционеров к тому, что результаты появятся не сразу.

Подводя итоги, отметим еще раз, что не все в равной мере настроены на партнерские отношения со своими «дочками». Организациям с развитой культурой сотрудничества и равноправия применять этот подход будет проще, нежели тем, где господствует строгая иерархия и командный стиль управления. Топ-менеджеры компаний-приобретателей должны научиться достигать целей не путем контроля, а посредством влияния, лидеры — мириться с неопределенностью и двойственностью отношений. Крайне важна способность принимать новые идеи: руководители должны признавать, что у приобретенной компании есть свои сильные стороны, и сдерживать острое желание навязывать ей свои методы работы. Эти качества, которые для одних предприятий абсолютно естественны, другим придется развивать. Те компании, у которых есть опыт стратегических отношений с различными организациями, возможно, уже обрели необходимые навыки и способности. В конечном счете партнерский подход вбирает в себя все лучшее, что есть в альянсах и поглощениях

Долгосрочная стратегия: партнерство в действии

По мнению главы Godiva Джима Голдмана, принцип невмешательства во внутренние дела, которого придерживается турецкая группа Ülker в отношении приобретенной ею Godiva Chocolatier (сделка состоялась в декабре 2007 года), доказал свою состоятельность даже в условиях нынешнего кризиса. Он рассказал, как этот подход работает на практике.

Почему из всех покупателей вы предпочли именно Ülker Group?

Я прежде даже не слышал о такой группе. Когда они объявились среди участников конкурса, я почитал о них в интернете, но совершенно не мог себе представить их в роли новых владельцев нашей компании: во-первых, они абсолютно по-иному позиционировали себя, во-вторых, занимались производством шоколада, но не розницей, и, в-третьих, наши рынки не пересекались географически. Но, когда, готовясь к аукциону, я встретился с Муратом Улкером, мое скептическое отношение к его компании сменилось интересом. Меня подкупила широта его планов, связанных с Godiva, готовность делать в нее долгосрочные капиталовложения и желание помочь реализовать наш потенциал. Нам сразу же дали понять, что мы останемся самостоятельной организацией, что отвечало нашим чаяниям.

Как действовала Ülker после приобретения вашей компании?

Group Godiva для Ülker — важное вложение. Их топ-менеджеры присутствуют на заседаниях нашего совета директоров и участвуют в обсуждении, но решения остаются за нами. Например, когда в 2008 году из Godiva ушли два топ-менеджера, я хотел быстро взять вместо них двух новых — сильных профессионалов. Руководители Ülker Group беседовали с кандидатами, но не вмешивались: они считают подобные ключевые вопросы моей прерогативой. Это типичный случай: Ülker не мешает нам делать то, что мы считаем нужным, но при этом поддерживает нас. Это очень мудро, и я всегда старался оправдать доверие. Я говорю своим сотрудникам, что нам повезло с владельцем — он готов инвестировать в нашу компанию даже при нынешней экономической ситуации. Мы многим обязаны им и чувствуем личную ответственность: необходимо добиться результатов.

Насколько для Godiva было важно сохранить людей на ключевых постах?

После заключения сделки нам дали ясно понять — покупатель верит руководству Godiva. Мы очень за это благодарны. Они бы и не купили Godiva, если бы считали слабой мою команду и невыразительной нашу стратегию. Решение оставить прежний менеджмент стало основой взаимного доверия и уважения. А без этого трудно рассчитывать, что в купленной компании дела пойдут хорошо.

Чему западная компания, такая как Godiva, может научиться у компании из развивающейся страны, такой как Ülker?

Очень многому. У Ülker есть возможности и технологии, которых нет у нас. Их сотрудники великолепно ведут переговоры, и этому мы у них учимся. Для 10-миллиардной компании Ülker чрезвычайно предприимчива, и это качество мы также могли бы у них позаимствовать. Ülker думает глобально и старается приучить к этому и нас. Они забрасывают нас идеями перспективных инвестиций, и мы вместе ищем поле для развития талантов Godiva.

Как Ülker будет оценивать, насколько оправдались ее расчеты на Godiva?

Господин Улкер — очень умный бизнесмен. Он хочет, чтобы его инвестиции были рентабельными, но не ждет высокой прибыли очень скоро. Я думаю, что он купил нашу компанию, чтобы когда-нибудь сказать: «Мы купили прекрасный брэнд и сделали его еще лучше». Они хотят, зайдя в магазин Godiva, увидеть, сколь популярны наши товары; хотят убедиться, что меняется наша продукция; хотят видеть нас в новых странах и радоваться, что мы расширяемся. Для них важно, чтобы Godiva развивалась, сохраняя свою уникальность. Это основное. В Ülker знают, что такой подход обязательно окупится.

Как Tata Chemicals применяет партнерский подход

В ДЕКАБРЕ 2005 года Tata Chemicals, входящая в 38-миллиардную группу компаний Tata Group, купила за $170 млн британскую Brunner Mond, крупного производителя кальцинированной соды, и ее кенийскую дочернюю компанию Magadi soda. Вот как Tata Chemicals применяет партнерский подход.

Первые шаги

Вскоре после заключения сделки руководители Tata Chemicals лично встретились с первыми лицами Brunner Mond и Magadi Soda и заверили их в следующем:

■ они сохранят весь коллектив, включая руководителей;

■ они не будут менять имя компаний, методы работы и систему подотчетности;

■ Tata всерьез займется проблемами, связанными с обязательствами Brunner Mond по пенсионным планам (тогда этот вопрос больше всего беспокоил сотрудников компании);

■ после слияния все решения станут приниматься по принципу «лучшее из трех»: будут сравнивать методы, технологии и идеи каждой из трех компаний и выбирать самые сильные.

Первые сто дней

В феврале 2006 года руководители Tata Chemicals, Brunner Mond и Magadi Soda встретились в Мумбаи, чтобы разработать 100-дневный план. Менеджеры трех компаний сформулировали 35 первостепенных задач, в том числе:

■ отрегулировать процесс стратегического планирования;

■ разработать план обслуживания главных заказчиков во всем мире;

■ привести кадровую политику и методы работы с персоналом в соответствие с лучшим стандартом;

■ установить порядок взаимодействия между компаниями и утвердить правила, касающиеся связи с общественностью.

Перед этой встречей Tata Chemicals составила рекомендации для своих топ-менеджеров:

■ пользуйтесь любой возможностью для пропаганды стандартов и кодекса поведения Tata;

■ рассказывайте о ценностях группы и о ее долге перед обществом;

■ взаимодействуйте не только с сотрудниками Tata Chemicals; обязательно разговаривайте с новыми коллегами;

■ избегайте таких слов, как «приобретение» и «собственник»; говорите об «объединении» и о «помощи»;

■ избегайте слова «вы», говорите «мы».

Последующие шаги

После того как миновали первые 100 дней, Tata Chemicals предприняла следующие шаги:

■ учредила Глобальный консультативный совет по стратегии и политике под председательством директора-распорядителя Tata Chemicals; в его состав вошли восемь руководителей, представляющих все три компании;

■ сформировала из глав трех компаний совет руководителей, в котором все три руководителя председательствуют попеременно; совет отвечает за координацию операций, продаж и маркетинговых стратегий;

■ добилась того, что все три компании начали обмениваться данными о клиентах, особенно международных компаниях;

■ стала помогать Brunner Mond и Magadi Soda закупать оборудование у индийских поставщиков;

■ наладила сотрудничество своего индийского инновационного центра и отдела по новым направлениям бизнеса Brunner Mond для поиска новых возможностей бизнеса в Европе.