Работать профессионально — и никаких компромиссов | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Работать профессионально — и никаких
компромиссов

Сильные команды отлично работают даже в условиях стресса. Как им это удается?

Автор: Гарднер Хейди

Работать профессионально —  и никаких  компромиссов

читайте также

Золотой стандарт «Полюса»: единая система подготовки рабочего персонала

Apple: конструктор инноваций

Джоэл Подольный,  Мортен Хансен

Мощный двигатель экономики

Антонио Ньето-Родригес

Время ухода

читайте также

Команда аудиторов из фирмы, входящей в Большую четверку, с энтузиазмом берется за небольшой проект для промышленного предприятия. На организационном собрании Клер, руководитель проекта, говорит: «День­ги не бог весть какие, но ведь нам дается шанс расширить наш профессиональный опыт — это самое главное». Коллеги вместе делят работу так, чтобы каждый мог освоить что-нибудь новое. Мич, он лучше всех знает заказчика, предлагает оригинальный метод учета затрат, особенно удачный в данном случае, поскольку он совпадает с тем, как на предприятии учитывают стоимость незавершенного производства.

Все признают, что им выпадает идеальная возможность опробовать новые идеи. Поначалу все идет гладко. Проходит еще несколько недель, и Клер жалуется, что Фред, финансовый директор предприятия, «ходит за ней по пятам», по­стоянно придирается к ее аудиторам, чтобы, как подозревает Клер, укрепить свое шаткое положение в компании. Он уже не раз просил начальника Клер уделять проекту больше внимания. О том, чтобы научиться новому, приходится забыть: теперь лишь бы довести дело до конца. Вот уже Сэм и Раджив, два младших аудитора, меняются заданиями, которые взяли на себя: они будут делать только то, что уже хорошо умеют.

А Мич, посоветовавшись с Клер, предлагает команде отказаться от нового метода учета затрат и вернуться к старому. «Сейчас не до экспериментов», — говорит он. Все согласно кивают. То, что поначалу казалось редким шансом совершить рывок в профессиональном развитии, опробовать новые идеи, выгодно отличиться от других аудиторских фирм, предложив клиенту нечто особенное, на глазах превращается в ­очередной стандарт­ный проект.

Многие думают, что чем ответственнее работа — если от итогов проекта зависит положение компании, или возобновление крупного контракта, или повышение конкретных сотрудников в должности, — тем вдохновеннее будут трудиться люди. Что уж тут-то они проявят себя во всем блеске. Но очень часто в подобных случаях все складывается так, как у Клер и Мича. Именно когда команде нужно, чтобы каждый вложил в работу все свои знания и профессиональный опыт, чтобы были максимально полно учтены потребности конкретного клиента, она вдруг меняет курс и возвращается в наезженную колею. Чем более явно команда склоняется к типовым ­решениям, тем придирчивее становится клиент и нервознее — обстановка. Это-то окончательно утверждает группу в мысли, что она должна следовать менее опасным, более привычным путем. И тогда она упускает многие возможности. Вот вам парадокс работы в условиях стресса. Я впервые столкнулась с этим явлением, когда изучала фирму, оказывающую профессиональные услуги, — вроде той, в которой работают Клер и Мич (в этом и в других примерах речь идет о реальных компаниях, хотя имена и некоторые детали изменены).

А потом о том же самом мне говорили многие руководители, предприниматели и специалисты из разных отраслей (см. врезку «Об исследовании»). Речь идет о проблеме, столь же типичной, сколь и трудно выявляемой. Но если команда хорошо представляет себе ее причины, она может защититься от вредного воздействия стресса и оказываемого на нее давления, когда это особенно важно.

Что происходит в стрессовой ситуации

Когда говорят о работе в условиях стресса, многие думают, что имеется в виду цейтнот. Но, как выясняется, дело не том, что поджимают сроки. Обычно у сильных команд, оказавшихся в такой ситуации, есть и время, и другие ресурсы, поскольку им поручают самые важные проекты. Вот только они перестают правильно распоряжаться ими. Это абсолютно нелогично. Вы знаете, что должны сделать работу как можно лучше. Разве этого не достаточно, чтобы показать все, на что вы способны?

Поначалу достаточно: на первых порах люди увлечены, они тщательно планируют работу, много и тесно взаимодейст­вуют. Часто проводятся совещания, на которых все делятся своими идеями, облекая их в форму историй и метафор, критически обсуждают предлагаемые решения, забрасывают друг друга вопросами. Руководители подливают масла в огонь, прося специалистов выступать в роли Фомы Неверующего по темам, в которых они разбираются лучше других.

Но когда от результатов зависит слишком многое, все начинают нервничать — и сама команда, и ее начальники, и ее клиенты. Как показывают мои исследования, в такой ситуации люди предпочитают не рисковать. Считая, что у них нет права на ошибку, они выбирают самые безопасные методы — выбор которых легко оправдать «объективными» показателями эффективности. Это-то и происходило в командах, деятельность которых я изучала, — независимо от особенностей клиентов, величины команд и сложности проектов. Важно отметить, что никто обычно не замечает очевидных метаморфоз; всем кажется, что группа как работала, так и работает. Но стоит пристальнее приглядеться, как это сделала я, и начинают проясняться некоторые закономерности.

Стремясь выполнить работу, команды стараются достичь согласия по всем спорным вопросам и потому отсекают все, что противоречит единому мнению.

Понятно, что каждый проект когда-то надо завершать и, естественно, что люди хотят найти устраивающую всех точку зрения. Но в ситуации стресса испаряется профессиональный азарт: люди все реже выступают на совещаниях, свои соображения они подкрепляют надежными, обычно количественными данными, а не историями и аналогиями.

Новые идеи уже не приветствуются, а правомерность любого предложения проверяют, спрашивая: «Что обычно получается в результате?» или «Где это уже применялось?» От энтузиазма, желания придумывать новое, импровизировать почти не остается и следа. Теперь куда важнее в очередной раз подтвердить свою репутацию профессионалов и, где можно, «подстелить соломки», причем побольше. В команде подобное общение все еще считают дискуссиями, но на самом деле большинст­во уже убеждает себя, что менее рискованный план А явно лучше более оригинального варианта В.

Симптомы налицо, если только вы достаточно внимательны. Команда склоняется к железобетонному варианту А: специалистов интересуют детали, они согласно кивают, когда их им предоставляют, и важно записывают что-то в своих блокнотах. Они всячески демонстрируют, что считают вариант В (или С, или D, или еще какой-нибудь) нежизнеспособным. Они закатывают глаза, что-то набирают в смартфонах, но не открывают блокноты и ничего в них не отмечают, буквально поворачиваются спиной к коллегам, которые высказывают противоположные мнения, даже позволяют себе грубо их обрывать: «Мы что тут, до ночи будем дискутировать?». Или: «Тебе только дай слово, и мы никогда не закончим». В результате люди просто замолкают и перестают предлагать идеи, которые выбиваются из общего хора. Или, если все же пытаются возражать, то, получив отпор, быстро отступают («Ладно, это я так, к слову»). К своему удивлению, по ходу исследования я обнаружила, что колкости, высказанные ­зачастую в шутливо-фамильярном тоне, остужают даже высокопоставленных членов команды.

Руководитель группы консультантов, которая вела проект для нефтегазовой компании, весело перебил старшего партнера: «Ну, это не для наших мозгов» (старший партнер объ­яснял заказчикам, что увеличение госсубсидий на производство этанола — эту меру в отрасли многие считают панацеей от всех бед — сопряжено с серьезными проблемами политического характера). В другой команде всякий раз, когда партнер высказывал опасения, что клиент может возражать против дополнительных к стандартному проекту видов работ, его осаживали, говоря: «А кому сейчас легко?».

Такое отношение к делу рано или поздно обязательно аукнется. Это понял, в частности, директор крупного музейного фонда, пересматривая стенограммы совещаний попечителей за 2008 год, тот самый, когда разразился финансовый кризис. «Один из наших коллег особенно часто пытался предлагать необычные варианты действий, но мы попросту не давали ему рта раскрыть.

Мы уже избрали некий курс, и нам казалось, что любая новая точка зрения ставит под угрозу само наше выживание», — вспоминает он. Попечители не стали даже рассматривать альтернативу безжалостному сокращению штата, которое в итоге и было проведено. Человек, которого не слушали, обидевшись, ушел в отставку. «Мы лишились не просто идей, но и того, кто их высказывал, — подытоживает директор. — Но тогда мы, по-моему, даже не понимали, что теряем».

Все невольно начинают оглядываться на начальство.

По мере того как нарастает напряжение, команда постепенно отказывается от принципа коллегиальности в пользу традиционного иерархического распределения ролей. Специалисты охотно передают ответственность руководителю группы, а несогласных осуждают: нечего отбиваться от коллектива. Руководители перестают привлекать к обсуждению нижестоящих коллег и начинают больше делать сами — даже берут на себя обработку статистики и редактирование отчетов. Эта закономерность четко прослеживалась в команде консультантов, которые вели проект для фармацевтической компании и за деятельностью которых я наблюдала. Возглавлял ее Саймон, но лучше всего компанию знал Дэн, занимавший более низкую должность.

Первую треть отпущенного на проект времени все шло спокойно. Дэн вел себя уверенно: сам отвечал на вопросы клиента, спорил с коллегами, чертил на доске диаграммы, наглядно подтверждая ими свои соображения. Все в команде признавали его ведущую роль. Это проявлялось, например, в том, что именно к нему обращались за помощью, когда надо было проинтерпретировать данные анализа, или на совещаниях поворачивались в его сторону, отвечая на вопросы. Саймон тоже держался почтительно, понимая, что есть люди, которые знают больше него («На меня не смотрите — это Дэн у нас фармаколог»). Он сам над собой подшучивал и призывал членов команды самим излагать свои идеи старшим парт­нерам фирмы. Но когда пошла четвертая неделя проекта, Брент, только что прошедший аттестацию начальник Саймона, вдруг начал нервничать и давить на команду. До того он почти не вмешивался в ее работу и сам же говорил: «Я ни черта не смыслю в фармацевтике.

Я ведь спец по рознице. Мне любопытно, как наши принципы анализа рентабельности продаж можно было бы применить для бизнеса таблеток, поэтому я и слежу за вашим проектом». С какого-то момента проект стал «страшно важным»: для Брента это был шанс показать, что его опыт работы с небольшими, чаще всего семейными розничными предприятиями незаменим, если речь идет и о многолетнем сотрудничестве с глобальными компаниями из других отраслей. Более того, выходило, что от проекта буквально зависит и судьба самой консалтинговой фирмы, поскольку ее отношения с фармацевтической корпорацией, некогда прочные, за последние два года заметно ухудшились. «Это — наш решающий бой! — восклицал Брент. — Мы просто обязаны сразить их наповал. Тогда мы вернем себе свои позиции. А если сядем в калошу, то пролетим — может, и не навсегда, но, что надолго, это точно».

На совещаниях Брент стал проявлять неуемную активность, хотя профессионально он не имел никакого отношения к фармацевтике. В ответ и Саймон начал демонстрировать свою власть — перебивать других, раздавать распоряжения, опаздывать на совещания, ни перед кем не извиняясь. Дэн теперь высказывался реже, более почтительно держался по отношению к старшим коллегам. Если он и брал слово, то добавлял: «Может, не стоило бы об этом говорить, но…» Начальники то и дело перебивали его, остальные поворачивались спиной, глядя на Саймона и Брента, и в конце концов один из коллег однажды грубо оборвал Дэна: «Ну хватит уже!» Саймон словно и не замечал, как резко изменилась атмосфера в команде. Когда после завершения проекта его спросили, специально ли он стал брать на себя все больше дел, он, немного помолчав, сказал: «Это получилось само собой, я как-то даже не думал об этом. И, по-моему, правильно сделал — никто ведь не возражал». Но это было совсем не правильно. В конце концов команде не удалось сразить клиента «наповал» и фирма потеряла ценного заказчика. А через полтора года из нее ушел Брент.

Коллективное знание ценится больше опыта отдельных специалистов.

В условиях стресса эта тенденция, естественная, когда речь идет о коллективной работе, набирает силу. Ничего хорошего в этом нет, поскольку о качестве сложного продукта (услуги) клиент судит, в частности, по тому, насколько при его создании учитывались именно его потребности. Руководитель проекта из дизайнерской фирмы, которая занимается интерьерами офисов, сказал так: «Когда клиенты обнаруживают, что им подсовывают типовое решение, они воспринимают это как неуважение к ним». Например, для управляющего директора и финансового директора одной компании при заключении контракта с аудиторской фирмой главным аргументом в ее пользу стало то, что она знает международные стандарты финансовой отчетности.

Один из них так и сказал: «Да они асы в этом, потому мы и готовы потратить такие сумасшедшие деньги на них». На деле-то важнее было то, что аудиторы довольно хорошо знали компанию и понимали, что ее система учета материально-производственных запасов далека от совершенства. Они не стали рассчитывать на нее (и идти, как Клер и Мич, о которых я рассказывала в самом начале, по накатанному пути), а вместо этого отправились на склад — посмотреть, сколько пыли лежит на коробках, и определить, что хранится тут дольше всего. Это лучший способ понять, надо ли проверять и перепроверять стандарт­ные данные. Их «любознательность» оправдалась: обнаружились серьезные просчеты, которые могли бы потом дорого обойтись компании.

Что тут можно сделать?

Основатель софтверной компании поведал мне такую историю. Пять разработчиков — два учредителя компании, очень известный программист и два начинающих — занимались проектом, который, как они ­надеялись, ­должен был ­увенчаться заключением контракта с крупным клиентом — компанией, в которой четыре года проработал один из младших программистов. Поначалу все пятеро старались вместе обсуждать идеи и проблемы. Но шло время, стартап вкладывал все больше ресурсов в проект, напряжение возрастало, и события стали разворачиваться по уже знакомому нам сценарию. Младшие члены группы перестали активно участвовать в мозговых штурмах, их опытный коллега начал высказываться более взвешенно, а два основателя — явно склоняться к опробованным решениям. Но потом, к счастью для команды, один из учредителей (не тот, который рассказал мне эту историю) на какое-то время уехал за границу, на свадьбу родственника. Вдалеке он не раз прокручивал в голове то, что творилось у них на работе, и делился своими мыслями с женой.

Вместе они поняли, что происходит. В результате команда смогла перестроиться и учесть то, что знал их коллега, прежде работавший у клиента. Такой счастливый конец — исключение. Команды, которые ощущают слишком большое давление, редко занимаются самоанализом. Это не значит, что у них нет такой возможности. Как поняли основатель стартапа и его жена, чтобы вырваться из ловушки, нужно увидеть, что вы в нее попали. Для этого есть разные способы, главное — вовремя озаботиться тем, чтобы не игнорировать людей, обладающих ценной информацией, а максимально использовать их знания.

Включать в команду экспертов, хорошо знающих бизнес клиента.

Во всех описанных мною группах такие специалисты были, хотя это — отнюдь не правило. Тем не менее очень важно, чтобы кто-нибудь в команде располагал информацией о клиенте, и не только технической — о его системах или стратегии. Желательно представлять себе общую культуру компании, структуру власти, неформальную расстановку сил, конкретные предпочтения и стили работы. Если проект предназначен для собственной компании, эти сведения необходимы ничуть не меньше, хотя часто многие, заблуждаясь, считают, что «своих» они знают вдоль и поперек (см. врезку «Разумное использование инсайдерской информации»). Если в организации нет человека, который работал с компанией-клиентом (или в ней), то попробуйте включить в группу человека оттуда — пусть он будет у вас координатором. Это вовсе не добавит нервозности, как кажется. Наоборот, работать будет спокойнее, поскольку важнее всего будет не обосновать результат, а наилучшим образом решить ­проблему клиента.

Знать с самого начала, что требуется от каждого.

Самые сильные команды перед началом каждого проекта обязательно проводят организационные собрания, даже если люди много работали вместе. Когда коллеги давно друг друга знают, возникает искушение этим пренебречь, что неверно. По моим данным, независимо от продолжительности совместной деятельности у них нет единого мнения относительно того, кто и в чем разбирается лучше всех. Понять, что на самом деле все совсем не так хорошо знают друг друга, как кажется, неприятно, и это только подливает масла в огонь. Чтобы избежать подобных проблем, один опытный партнер консалтинговой фирмы перед началом нового проекта всегда просит каждого участника заполнить анкету. Так проще определить потенциальный вклад каждого, исходя из его конкретных знаний (см. врезку «Для чего мы все здесь?»). Собранная информация гарантирует, что профессиональный опыт каждого учтен и признан. «По-моему, это помогает нам не принимать многое на веру. Ведь мы обычно смотрим на статус, на то, кто громче говорит, у кого правильнее речь, кто самый красноречивый, — объясняет этот партнер. — Теперь для нас самое главное другое — кто лучше всего разбирается в той или иной области».

Проверять вклад каждого.

Формальные проверки могут сводиться к простому подведению итогов через каждые один-два этапа проекта — это позволяет сравнить, что должен был делать каждый его участник и что он сделал (такое правило существует в консалтинговой фирме, где работает «наш» опытный партнер). Благодаря этому команда видит, учитывает ли она мнение специалистов, хорошо разбирающихся в делах клиента, и может при необходимости беспристрастно обсудить, не изменился ли проект по сути, не оказалась ли та или иная информация менее важной, чем казалось поначалу. Один топ-менеджер финансовой компании предпочитает более формальный принцип: «Я выбираю из группы самого надежного человека и назначаю его координатором, — объясняет он. — Этот человек должен оценить потенциал участников проекта и обеспечить максимальную отдачу от каждого. Когда во время обсуждений рабочих моментов кому-то не дают высказываться, это видно сразу. А координатор должен выявлять менее очевидные проявления того, что кого-то задвигают. Это должен делать кто-нибудь один. Такую работу нельзя поручать всей группе, потому что тогда вообще никто не будет ­отвечать за равное участие в деле всех».

Выделять время, чтобы сверять курс.

Опытный партнер консалтинговой фирмы говорит так: «Если вдруг выясняется, что мы позволили не тем людям контролировать проект или навязывать нам направление, интересное им, но не полезное для клиента, значит, надо остановиться, вернуться к началу и перео­смыслить концепцию. Когда это происходит, многие бывают недовольны: кажется, что мы пятимся и только зря тратим ресурсы». Партнер считает, что для такого переосмы­сления обычно требуется помощь третьей стороны в лице сотрудника вспомогательных служб вроде отдела персонала, или коммуникаций, или какого-нибудь еще — по ситуации. «Корректировать курс без такого внешнего вмешательства — слишком трудно, тут все очень сильно завязано на “человеческий фактор”», — говорит он. Этот партнер присут­ст­вует на совещаниях команды, беседует с ее членами по отдельности, стараясь понять, что не так, а потом делится своими выводами со всей группой. И бывает, что некоторых сотрудников исключают из команды, если их предложения не годятся для клиента.

Сделать все, чтобы знания каждого стали доступными для всех.

Специалистам, которые обладают уникальными знаниями, чтобы заставить других учитывать их мнение, недостаточно просто взывать к профессионализму игнорирующих их коллег. Важно преподносить людям специфиче­скую информацию в таком ключе, чтобы они могли осмыслить и оценить ее. Именно так сделала сотрудница одной некоммерческой здравоохранительной организации, когда рассказывала коллегам из голов­ного офиса о ситуации в столичном округе, которую знала лучше всех. Обсуждали, как заставить людей больше заниматься спортом. В частности, речь зашла о том, что надо пропагандировать велосипедные прогулки. Но эта сотрудница понимала, что пока вдоль уже существующих велосипедных дорожек не установят фонари и видеокамеры — в целях безопасности, ничего хорошего из этой затеи не выйдет. Но сколько она ни поднимала тему безопасности, ее как будто не слышали. Потом она догадалась, что говорить надо не о «мерах повышения безопасности» (по мнению присутствовавших, это было вне их компетенции), а об «устранении всего того, что препятствует здоровому образу жизни» (такая формулировка была для них привычнее). Подобным образом она стала излагать и другие свои соображения, например о том, что в магазинах шаговой доступности нет свежих овощей. И в результате она помогла всей группе применить коллективное знание к конкретной проблеме.

Как говорится, кто не рискует, тот не пьет шампанского. Я вовсе не призываю избегать ответственной работы. Я даже не призываю смягчать неизбежное в таких случаях напряжение. К тому же, мое исследование подтверждает то, что люди чувст­вуют сами: необходимость хорошо сделать работу, когда это особенно важно, показать себя с лучшей стороны, когда от этого много зависит, — само по себе мощный стимул, заставляющий людей проявлять инициативу, трудиться в полную силу и не бояться трудностей. Но «предупрежден — значит вооружен». Понимая, что грозит свести на нет все благие намерения, команды, выполняющие самые ответственные проекты, смогут воспользоваться нашими советами и завершить ­начатое, «не поступаясь принципами».