Спланированный авантюризм

В первые годы нового тысячелетия, когда спрос на офшорные колл-центры был на самом пике, Tata Consultancy Services, индийская компания-гигант, предоставляющая услуги в области информационных технологий, приняла, казалось бы, нелогичное решение — избавиться от своих контактных центров.

Это подразделение быстро росло, однако руководство пришло к выводу, что вскоре оно превратится в обузу. Текучесть кадров была чрезвычайно высока, и кадровикам приходилось трудиться не покладая рук: они нанимали и обучали до полумиллиона новичков в год. Это истощало ресурсы и отвлекало организацию от основной цели: разрабатывать все более продвинутые продукты и услуги. Выходя из бизнеса контактных центров, хотя потребность в них была как никогда велика, TCS создавала задел на будущее.

Этот ход был частью стратегии, которую я называю спланированным авантюризмом. Идея в следующем. Надо признать, что будущее непредсказуемо, его определяют неожиданные перемены и случайные события. Отсюда — «авантюризм». Слово «спланированный» описывает реакцию руководителя. Спланированный авантюризм требует умения улавливать слабые сигналы — первые признаки намечающихся тенденций, по которым можно судить о грядущих важных переменах в демографии, технологиях, потребительских предпочтениях и нуждах, в экономике, политике, окружающей среде и госрегулировании. Внимательное отношение к слабым сигналам позволяет смотреть на все свежим взглядом и мыслить нетривиально, что, в свою очередь, дает организации возможность увидеть благоприятные варианты развития событий и спланировать путь к ним.

Руководители TCS уловили несколько слабых сигналов. Они заметили, что технологии становятся облачными — значит, бизнес-услуги можно предоставлять онлайн, а не на базе традиционной инфраструктуры, принадлежащей компании. Они также рассудили, что глобальным предприятиям в какой-то момент потребуются услуги более продвинутого уровня и приобретать их будут у сторонних организаций. (Доход от ­продаж в расчете на одного сотрудника, как правило, увеличивался, если компания предоставляла дополнительные услуги высокого качества. По­этому, уделив основное внимание именно таким услугам, TCS могла существенно поднять выручку, сократив при этом число задействованных сотрудников.) Кроме того, топ-менеджеры TCS ощутили необходимость в высококвалифицированном персонале, а это значило, что отделу кадров предстоит большая работа. Компания пришла к выводу, что контактные центры — не путь к тому будущему, который она для себя выбрала, и даже помеха на пути.

Спланированный авантюризм — это структурированный процесс, который позволяет не только представить себе надвигающиеся перемены и понять, какие возможности они открывают, но и экспериментировать, чтобы получать и масштабировать перспективные и оригинальные бизнес-идеи. Этот процесс исключительно важен для организации. Во-первых, он обеспечивает циркуляцию новых идей, во-вторых, развивает умение ранжировать, изучать и воплощать эти идеи в жизнь и, в-третьих, формирует пластичную культуру, в которой постоянные перемены считаются нормой. Спланированный авантюризм дает организации возможность действовать на опережение, а не просто реагировать на события. Безусловно, он не противоречит традиционным приемам и технологиям вроде сценарного планирования и основным запросам вроде упрощения организационной структуры и передачи больших полномочий сотрудникам. Но это не просто мероприятие, вид деятельности или технология. Спланированный авантюризм — это алгоритм, которому подчинены все процедуры и способы поведения во многих подразделениях компании, это порядок, повышающий жизнеспособность и способствующий росту.

Идея коротко

Проблема

Будущее формируют неожиданные перемены и случайные события. Как подготовить к этому организацию и правильно реагировать?

Отправная точка

Компании должны улавливать слабые сигналы, предвещающие важные перемены в бизнесе, и видеть открывающиеся при этом возможности.

Дальнейшие шаги

Необходимо разработать программу экспериментов, чтобы получать и масштабировать перспективные идеи.

Улавливайте и принимайте слабые сигналы

Чтобы создать жизнеспособную организацию, необходимо четко понимать, какие обстоятельства благоприятны для бизнеса, а какие опасны. Поясню на примере Hasbro, производителя игрушек и игр. В середине 1990-х уже можно было почувствовать, что новейшие технологии, скорее всего, изменят рынок игр. На это указывали, среди прочего, распространение персональных компьютеров и появление игровой приставки Atari. Но Hasbro обратила внимание и на менее заметные сигналы: рождаемость в США падала, население становилось более этнически разнообразным, появлялось все больше семей, в которых работали и муж, и жена. В то же время ускорялась глобализация, и компания все больше задумывалась о выходе на новые мировые рынки. Hasbro не могла предсказать все изменения, способные повлиять на ее судьбу в следующие 20 лет (см. врезку «Как Hasbro реагировала на неожиданные перемены»), но она уловила достаточно слабых сигналов, чтобы сориентироваться.

Сейчас ситуация в отрасли меняется часто, но благодаря методике, разработанной гендиректором Hasbro Брайаном Голднером, компания чувствует себя как рыба в воде. Эта методика, позволяющая использовать слабые сигналы и понимать, на что они указывают, требует ответов на три основных вопроса: «от каких факторов и условий зависит успех сегодня?», «какие из них могут со временем измениться (или уже меняются) и поставить нынешний успех под угрозу?» и «как подготовиться к этим изменениям, чтобы смягчить, а то и использовать их влияние?».

Созданная Голднером методика отлично подходит для Hasbro — другие же организации могут пользоваться иными, не менее эффективными технологиями. К примеру, у TCS появились внутренняя цифровая платформа — Ultimatix и сайт, на котором триста с лишним тысяч сотрудников компании могут делиться с руководством и друг с другом соображениями насчет постоянно меняющейся ситуации в отрасли. TCS разработала приложение, которое анализирует колоссальное количество ответов и выявляет общие темы.

Ultimatix — один из примеров подхода к регистрации слабых сигналов, поступающих от сотрудников. Ту же функцию могут выполнять и люди. Когда в 2008—2009 годах я консультиро­вал GE, мы разработали процедуру коллективного обсуждения слабых сигналов, которые могли бы повлиять на работу GE Healthcare в Индии. Компания планировала выйти на индийский рынок и обслуживать необычных потребителей — жителей сельских районов с ограниченным доступом к медицинской помощи, конкурируя при этом с нетрадиционными соперниками, в том числе с мелкими местными игроками. Мы сколотили рабочую группу из тщательно отобранных участников — в нее вошли 20 топ-менеджеров компании и 20 человек со стороны (директора больниц, ученые-медики, госслужащие, представители органов регулирования и те самые не­обычные потребители). Рабочая группа не стала уповать на опыт GE Healthcare — в частности, на продажу дорогого диагностического оборудования индийским больницам. Целую неделю эти люди искали слабые сигналы, которые могли бы указать правильный путь: неудовлетворенные потребности в медицинской помощи, низкая платежеспособность населения, нехватка квалифицированного медперсонала и лечебных заведений, плохо развитая индустрия страхования, низкокачественная инфраструктура, хорошая цифровая связь.

В принципе, разные методики можно совмещать: целевая рабочая группа вполне уживется с общедоступными платформами. Почему бы не доверить специально отобранным людям изучать идеи, добытые с помощью системы вроде Ultimatix? Или не выставить итоги работы целевой группы на коллективное обсуждение? На каком бы варианте организация ни остановилась, важно помнить, что хорошая методика должна давать ответы на следующие вопросы.

Какими будут ваши клиенты в будущем? Каковы будут их приоритеты?

Какие подрывные технологии могли бы открыть доступ к новым возможностям?

С кем вы в дальнейшем будете конкурировать и на какой основе?

Изменится ли кардинальным образом ваш метод выхода на рынок?

Как реформы могут затронуть нормативно- правовую базу?

На этой стадии не нужно сокращать количество слабых сигналов. Чем их больше и чем они разнообразнее, тем лучше.

Высказывайте гипотезы

Ценность слабых сигналов в том, что они подсказывают идеи: как получить доступ к частям рынка, которые пока остаются без внимания, или создать новые рынки. Чтобы эти идеи ­открыли путь реальным возможностям, необходимо устранить некоторые факторы, вызывающие сомнения, предварительно сформулировав их в виде гипотез. Можно собрать представителей разных подразделений компании и задать им вопрос: «Какие гипотезы должны быть верными, чтобы эта идея оказалась перспективной?».

Когда Hasbro решила разрабатывать игры, основанные на передовых технологиях, она столкнулась с признаками неопределенности. В 1995 году никто не знал, когда интернет станет мощным каналом связи. Круг возможных конкурентов и партнеров только предстояло очертить. Трудно было сказать, останется ли ПК основной платформой для домашних игровых технологий или его заменит телевизор, а то и совершенно новое устройство. По мере развития «мировой паутины» стали возникать и другие вопросы. Как обслуживать потребителей и в физической, и в виртуальной реальности? Как изменится экономическая модель, когда отрасль перейдет с аналоговых долларов на цифровые центы?

Взяв за основу эти неопределенные факторы, Hasbro высказала ряд гипотез, которые таили в себе возможности. Например: «мы можем разработать успешные видеоигры на основе брендов Hasbro», «мы можем создавать популярные видеоигры с нуля», «мы можем поддерживать расходы на разработку на минимальном уровне и укладываться в короткие сроки, чтобы быть прибыльными, даже если игровые платформы станут усложняться». А также: «поскольку все больше людей покупает компьютеры, мы можем уменьшать затраты с помощью электронных торговых точек»; «мы можем расширить узнаваемость бренда за счет присутствия в сети»; «мы можем увеличить долю рынка, привлекая новые группы населения»; «мы можем повысить объем реализации, не выходя на новых потребителей, а лишь расширяя ассортимент».

Аналогично действовало в конце 1990-х автомобильное подразделение Mahindra Group — Mahindra & Mahindra, которому в разгар преобразований пришлось формулировать множество гипотез. M&M всегда собирало машины западных концернов для продажи на индийском рынке. Но тут компания решила, что настало время создать новое предприятие, которое бы разрабатывало и выпускало собственные автомобили, в частности модельный ряд внедорожников.

После либерализации экономики в Индии быстро рос средний класс. Слабые сигналы указывали на то, что новые потребители будут готовы покупать качественные машины, спроектированные и собранные в Индии с учетом местных вкусов, по доступным ценам. Чтобы судить о рентабельности ­нового ­предприятия, нужно было проверить ряд гипотез, в том числе касающихся потребительских предпочтений, размера предполагаемого рынка, привлекательности внедорожника для растущего среднего класса, ценовой политики, а также возможностей самой M&M, включая способность с минимальными затратами ­разрабатывать и ­производить ­внедорожник и сокращать издержки, делая ставку на сильные стороны поставщиков.

Обычно слабые сигналы нейтральны по содержанию; их можно интерпретировать как указание и на возможности, и на риски, и на то и другое сразу. Более того, это могут быть как настоящие сигналы, так и просто «шумы». Поэтому польза от них возрастает, когда организация начинает проверять правильность своих выводов, превращая их в бизнес-идеи, формулируя на основе этих идей гипотезы и тестируя их.

Проверяйте гипотезы с помощью недорогих и безопасных экспериментов

Конечно, Mahindra & Mahindra крупно рисковала, создавая предприятие по производству внедорожников Scorpio. Она раньше не проектировала автомобилей, и, по ее подсчетам, издержки на разработку Scorpio должны были составить $120 млн, что стало бы крупнейшей на тот момент инвестицией M&M.

Компания решила следовать стратегии бережливого проектирования. Вкупе с недостатком опыта она способствовала появлению оригинальных решений, которые подвергались специальным проверкам. Одним из экспериментов стала разработка новой модификации автомобиля марки Jeep, которую можно было использовать как испытательный стенд для всего, связанного со Scorpio: запчастей, технологий, элементов дизайна, отладки и маркетинговых стратегий. По словам Павана Гоенки, возглавлявшего проект Scorpio, предполагалось, что тестовый автомобиль (его назвали Bolero) будет меньше и дешевле Scorpio. Он должен был выйти на рынок в сжатые сроки за два года до Scorpio, чтобы все испытания успели дать результаты и компания довела Scorpio до ума. В частности, Bolero была проверкой на умение проектировать и производить панели кузова: раньше этим занимались сторонние организации. «Scorpio был инновацией на все сто, — объясняет Гоенка. — Это был новый тип продукта, ориентированный на новый рынок и основанный на новой стратегии разработки, на абсолютно новом подходе к издержкам и новой бизнес-модели. Мы рассматривали Bolero как эксперимент, в который вложили около $5 млн. И мы узнали много полезного, прежде чем сделать более крупную ставку на Scorpio».

Хотя модель Bolero была гораздо проще Scorpio, она получилась стильной, удобной, интересной и при этом практичной. На ней компания отрабатывала новые маркетинговые методики, которые не били «в лоб», как раньше. По словам Гоенки, до этого момента компания занималась «общим» маркетингом, делая акцент не столько на стиле и драйве, сколько на функциональности и практичности. Bolero проложила новый путь, вознеся на пьедестал другие качества и завоевав доверие горожан. Потребителям понравились дизайн и внутренняя отделка автомобиля, и это подтвердило догадку о том, что Scorpio приглянется представителям среднего класса, которые чувствовали себя частью огромного мира.

Маркетинговая кампания была построена таким образом, что бренд Mahindra, ассоциировавшийся в основном с производством внедорожников для сельской местности, не бросался в глаза. В печатной рекламе, рассказывает Гоенка, «мы называли автомобиль Scorpio, а ниже мелким шрифтом приписывали: “компания Mahindra”». Телевизионные ролики должны были создавать ту же вдохновляющую атмосферу, что и «типичная реклама роллс-ройса, — прибавляет он, — и индийские зрители улавливали это сходство».

«Эксперимент Bolero» давал возможность проверить еще одну идею — о том, что производство Scorpio можно сделать более экономичным за счет нового подхода к отношениям с поставщиками. Благодаря отсутствию опыта M&M приняла необычное решение: не командовать поставщиками, а учиться у них. Компания установила целевые производственные и бюджетные показатели и сделала поставщиков партнерами по разработке. Поскольку это был не характерный для автомобильной промышленности ход, все получилось не сразу. Но, как выяснила M&M, поставщикам польстило, что их опыт ценят и предоставляют им больше свободы, чем обычно.

Отточив на Bolero стратегию бережливого проектирования, M&M смогла установить цену на свой высококачественный автомобиль на 30—40% ниже, чем у конкурентов. Scorpio и сейчас продается лучше, чем аналогичные машины, выпущенные компаниями вроде Ford и Renault.

Многим организациям непросто даются такие эксперименты. Проблемы возникли, например, у IBM, когда она в 1993 году попыталась реализовать новую идею всепроникающей компьютеризации. Компания исходила из предположения, что интернет-торговлю скоро будут вести не только с помощью компьютеров, но и посредством других девайсов: сотовых телефонов, КПК, кухонных приборов и прочих устройств, которые можно объединить в сеть. Эта идея предвосхищала то, что теперь называется интернетом вещей. Но инициатива не получила поддержки — отчасти потому, что она требовала большого количества исследований, а специального отдела, который бы ими занимался, в компании не было. В результате множество разнообразных, почти не связанных между собой проектов поручили заботам разных подразделений. Методики разработки, которые они использовали, подходили, скорее, для cолидных предприятий, а не для стартапов, ориентированных на формирующиеся рынки.

IBM взялась устранить эту проблему и в конце 1990-х создала новую организационную структуру — ЕВО («Возможности для нового бизнеса»), чтобы выращивать бизнес из зародышей и не пасовать в условиях стремительного развития интернета, превращающегося в коммерческую платформу. ЕВО была рассчитана на стартапы, и ее подход к ведению дел заметно отличался от принятого в IBM. Она занималась сбором информации о формирующихся рынках технологий.

В конце концов руководство компании свело все проекты, связанные с всепроникающей компьютеризацией, в единое подразделение, которое работало по правилам, зародившимся в ЕВО. Вместо того чтобы отдавать команду, занимающуюся этим направлением, под начало главы производственного отдела, ее подчинили вице-президенту IBM, так что авралы основного предприятия ее не касались. Это позволяло команде спокойно экспериментировать, оценивать изменчивый рынок и корректировать стратегию.

Показатели результативности были привязаны не к краткосрочным финансовым результатам, а к получению новых знаний: тестированию гипотез, оттачиванию стратегии, переходу к очередному этапу при выявлении основных источников будущей прибыли по мере формирова­ния рынков. Род Эдкинс, возглавлявший подразделение в период ЕВО, говорит: «Почти все, что мы делали, начиналось как рыночный эксперимент», к которому подключали потребителей. Например, команда работала с провайдером мобильных телефонов над платформой, способной воспроизводить большие объемы информации в мультимедийных форматах. Надо было разработать сервис с учетом специфических запросов клиента. В результате получились продукты, которые можно было воссоздавать и для других потребителей. Со временем подразделение всепроникающей компьютеризации превратилось в бизнес, приносящий IBM миллиарды долларов.

С самого начала ЕВО помогает IBM, обладающей огромным исследовательским потенциалом, создавать успешные предприятия. Такая стратегия, как формирование рабочих групп с расширенными полномочиями для тестирования гипотез, оказалась для компании оптимальной — действенной и безопасной.

Есть и поучительные истории о том, как опасно врываться на новый рынок, не накопив знаний. Одна из них связана с Hasbro. В 1970 году администрация Ричарда Никсона начала предоставлять работающим матерям субсидии на оплату детского сада. Hasbro решила воспользоваться этой возможностью и открыла сеть детских садов под брендом Romper Room. Компания не стала проводить экспериментов для сбора информации. Она действовала по принципу: «Люди придут сами». Hasbro не сомневалась, что популярности садов будет способствовать успех ее игрушек Romper Room. Но компания никогда не была провайдером услуг, поэтому действовала на свой страх и риск. Алан Хассенфельд, член семьи основателей Hasbro, рассказывал Wall Street Journal: «Нам звонили и говорили: “Не можем найти одного ребенка”. Работа в компании замирала». При такой смелой, но плохо продуманной стратегии Hasbro через пять лет закрыла свои сады.

Как Hasbro реагировала на неожиданные перемены

С 2001 по 2015 год — в период, на который пришелся крах доткомов и мировой экономический кризис, — акции Hasbro выросли в цене с $11 до $72, тогда как у ее основного конкурента Mattel они поднялись с $15 до $25. Hasbro преуспела, потому что живо реагировала на слабые сигналы, указывавшие на неожиданные кардинальные перемены в индустрии семейных развлечений. Вот некоторые из них.

Подрывные технологии

В начале 1990-х популярностью пользовались «Монополия» и другие настольные игры, но вскоре новые технологии совершили переворот. В результате: игры получили новую платформу на цифровых и портативных устройствах; игры, предлагаемые в виде приложений, стали более доступными; цифровые игры получили распространение по всему миру, полностью перекроив традиционные модели получения дохода.

Новые каналы сбыта

В начале 1990-х игрушки и игры распространялись в основном через традиционные розничные магазины. Затем: гипермаркеты стали вытеснять специализированные магазины; появились Amazon и другие электронные торговые площадки.

Новые потребители

В 1995 году целевой аудиторией Hasbro были дети до 15 лет. В следующие два десятилетия: работающие отец и мать стали меньше времени проводить с детьми, но их наличный доход увеличился, поэтому траты в расчете на одного ребенка возросли; родители начали отдавать предпочтение игрушкам и играм с очевидными обучающими свойствами; жизнь детей стала более структурированной и насыщенной — как следствие ужесточилась конкуренция за их время и внимание; дети стали чаще оставаться одни и поэтому предпочитали динамичные видеоигры; у дедушек и бабушек, часто сидящих с детьми, повысился наличный доход, и они стали перспективной группой потребителей; больше людей стали играть в игры во время поездок в транспорте.

Нетрадиционные конкуренты

С 1995 года появляются новые конкуренты: технологические компании и производители бытовой электроники: Electronic Arts, Microsoft, Sony, Nintendo и др.; смартфоны и иные продукты, созданные на стыке телекоммуникаций, ИТ и бытовой электроники; медиакомпании и компании из индустрии развлечений, например Disney; технически подкованные местные компании — производители игр из Индии и Китая; крупные производители продуктов под брендами магазинов.

Глобализация

В 1995 году Hasbro была, прежде всего, американской компанией. Глобализация дала новые возможности: в бедных странах рождаемость растет, в богатых — падает; развивающиеся рынки — с иным подходом к игре, низкой платежеспособностью и специфическими каналами сбыта — требуют новых профессиональных знаний и бизнес-моделей; они предлагают дешевую производственную базу и недорогую высококвалифицированную рабочую силу.

Вкладывайтесь в «лошадь, которой можете управлять»

Как правило, компании и гендиректора не умеют думать о будущем и не понимают, как его менять. Они знают, что будущее невозможно предсказать; оно представляется им еле заметной точкой на горизонте, до которой еще надо дойти. Но будущее — вовсе не еле заметная точка. Оно подобно постоянно обновляемой программе: появляется суточными дозами, которые можно заметить и осмыслить. Только изо дня в день работая на будущее, организация сможет адекватно реагировать на нестандартные ситуации, ловить неожиданно подвернувшиеся возможности или, наоборот, справляться с опасностями.

Спланированный авантюризм — стратегия, позволяющая в какой-то мере контролировать непредсказуемые обстоятельства до того, как они сложатся. Конечно, тут мы сталкиваемся с одной из самых неразрешимых головоломок. Как пишет Элизабет Гилберт в книге «Есть, молиться, любить»: «Мы скачем по жизни как циркачи, балансирующие на спинах двух мчащихся бок о бок лошадей, — одна нога на крупе лошади под именем “Судьба”, другая — на спине у коня по кличке “Свободная воля”. И вопрос, который следует задавать себе каждый день: как распознать, где какая лошадь? Ведь об одной можно совсем не беспокоиться, так как ее поведение совершенно от нас не зависит; зато другую можно пришпорить, сосредоточив на этом все усилия».

Гилберт пишет об индивидуальном поведении, но ее метафора применима к организациям и их руководителям. Чем бы компания ни занималась, она должна постоянно спрашивать себя: «Которая из лошадей — Судьба, а которая — Свободная воля?». Лошадью свободной воли можно управлять, а лошадью судьбы — нет. Стратегия спланированного авантюризма требует, чтобы руководители тратили энергию на первого коня.

Я не предлагаю не обращать внимания на лошадь, которая не поддается контролю. Наоборот, надо понимать, что неконтролируемая судьба обладает деструктивным потенциалом, и стараться оградить себя от ее влияния. А наиболее действенный способ справиться с неуправляемой лошадью — сосредоточиться на управляемой. Методика Hasbro по выявлению и использованию слабых сигналов, эксперименты M&M, программа ЕВО, внедренная IBM, помогли этим компаниям лучше подготовиться к будущему.