Сетевой дефект

Марина Давыдова заканчивала очередную «контрольную закупку» в сети магазинов «ЭлектроМарт» в Воронеже, когда ее внимание привлек разговор молодой пары с продавцом отдела телевизионной техники. Юноша подробно расспрашивал консультанта о преимуществах Samsung LED, а его девушка тем временем изу­чала что-то в смартфоне. Затем пара подошла к модели Sony, и все повторилось: парень внимательно слушал продавца, а девушка смотрела в смартфон и изредка показывала его экран своему спутнику. Закончив у стенда LG и, как показалось Марине, выбрав подходящую модель, молодые люди поблагодарили консультанта и отправились к выходу из магазина.

— Добрый день! Прошу прощения. Вас устроила какая-

нибудь модель? — Марина решила поинтересоваться причиной странного поведения покупателей и узнать, нет ли у них претензий к работе продавца. Молодые люди посмотрели на нее удивленно, но, тем не менее, парень ответил.

— Конечно, мы подобрали вариант. — Он назвал одну из моделей. — Консультант все очень грамотно и обстоятельно объяснил, спасибо ему большое.

— Мне ужасно неудобно, но позвольте спросить: у вас на телефоне стоит какое-то специальное приложение? Вы так часто смотрели на экран, когда выбирали телевизор, что мне стало безумно любопытно. — Марина задала вопрос, который мучил ее с того момента, как она начала наблюдать за ситуацией.

— Ах, это! — девушка явно расслабилась и, улыбнувшись, стала объяснять. — Да, это Azot, приложение интернет-­магазина. Ну вы его знаете! Вот, смотрите, — повернув экран своего смартфона к Марине, она нажала на иконку с яркой надписью «Azot». — Собственно, там мы и купили телевизор. Смотрите, уже оплатили заказ, получилось почти на 10% дешевле, чем в этом магазине. Завтра доставка. Представляете, как удобно? — Но вы же получили консультацию здесь, в «ЭлектроМарте», и модель подобрали здесь! — Марина с трудом сдерживала возмущение.

— Да, именно так мы всегда и делаем. Просто это ближайший от нас магазин электроники, мы тут обычно выбираем товар, а заказываем его уже в интернет-магазине. Это удобнее и дешевле. А здесь мы покупаем всякую мелочь вроде проводов и батареек, — спокойно ответил молодой человек.

— Но мы хотим, чтобы вы покупали у нас не только батарейки! Мы рассчитываем, что, проконсультировавшись с продавцом, вы приобре­тете и телевизор, — сказала Марина.

— Так вы работаете здесь? — парень удивленно поднял брови.

В Марине ничто не выдавало сотрудника магазина: она не носила униформы и старательно мимикрировала под покупателя. Конечно, молодые люди приняли ее за «свою». И уж тем более они не могли знать, что Марина — дочь владельца сети «ЭлектроМарт», компании, годовой оборот которой превышал 200 млн рублей.

— Это не имеет значения. Извините еще раз, — ответила Марина.

Она понимала, что подобные случаи происходят повсеместно: во всех магазинах клиенты часто обращаются к продавцам за консультацией вовсе не для того, чтобы что-то купить. Потери, которые нес «ЭлектроМарт», с каждым месяцем становились все заметнее, и с этим срочно надо было что-то делать.

Борьба идей

Выпускница экономического факультета МГУ, обладатель диплома MBA, несколько лет занимавшая должность парт­нера крупной аудиторской фирмы, Марина пару месяцев назад пришла в компанию отца. Возглавив отдел маркетинга вместо ушедшей к конкурентам сотрудницы, она решила первым делом проинспектировать магазины сети в регионах, чтобы оценить состояние дел и нащупать возможные проблемы и точки роста. Воронежский магазин был последним в ее длинном списке.

Вернувшись в Москву, Марина отправилась прямиком на собра­ние топ-менеджеров «Электро­Марта». Один из основных вопросов, вынесенных на обсуждение, был связан с ситуациями, подобными той, что Марина наблюдала в воронежском магазине. Продажи падали по всей стране: большинство клиентов уходило в онлайн, продолжая использовать сети крупных ритейлеров для консультаций и подбора товаров.

Воздух в переговорной был наэлектризован: напряжение между отцом Марины, Артуром Геннадьевичем Давыдовым, владельцем и основателем «ЭлектроМарта», и генеральным директором сети Сергеем Фурмановым неуклонно нарастало. Каждый из них по-своему представлял себе развитие компании и решение проблемы оттока клиентов. Сейчас их противостояние достигло пика. Артур Геннадьевич предлагал уменьшить количество консультантов и максимально снизить цены. Сергей же настаивал на смене продукции, более грамотном маркетинге, обучении консультантов и повышении клиенто­ориентированности.

Совещание началось с вступительного слова Марины Давыдовой. Описав случай в воронежском магазине, она сказала:

— То, что я видела в Воронеже, — серьезная проблема для всех ритейлеров, но в первую очередь для нас, продавцов элект­роники и бытовой техники. Azot и другие онлайн-­ритейлеры с каждым днем упрощают процесс покупки техники через интернет. И мы должны разработать стратегию развития, учитывая изменения на рынке.

Пока Фурманов настраивал проектор для своей презентации, слово взял Артур Геннадьевич.

— Очевидно, что мы должны использовать как атакующую стратегию, так и стратегию защиты, — заявил он. — Атакующая стратегия заключается, в первую очередь, в агрессивной скидочной политике. Нужно максимально сравнять цены — наши и конкурентов. Сделать это можно за счет сокращения расходов на персонал. Потребитель охотно использует интернет, чтобы подобрать товар, и к услугам консультанта прибегает уже на этапе принятия решения. Давайте оставим в зале одного-двух консультантов, а уволенных заменит наше приложение, через которое можно будет подбирать товары и заказывать их. В рамках стратегии защиты я предлагаю установить бесплатный Wi-Fi в наших магазинах и блокировать в этой сети сайты и приложения конкурентов. Кроме того, наше собственное приложение будет предлагать покупателям бонусы: скидки или возможность предзаказа товара, которого в данный момент нет на складе. Таким образом мы построим модель, которая охватывает всю аудиторию — тех, кто покупает в онлайне и в офлайне.

Фурманов поднял руку, показывая, что он готов и ему есть что возразить.

— Приложение, о котором я говорю, — Артур Геннадьевич повысил голос, чтобы его не перебивали, — сейчас находится в разработке. Оно позволит нам вернуть клиентов.

Завершив свою речь, владелец компании кивнул, передавая слово Фурманову. Сергей включил проектор и откашлялся.

— Как вы все знаете, — начал он, — я пришел в эту компанию из ресторанного бизнеса. Меня пригласили, чтобы повысить клиентоориентированность во всех магазинах «ЭлектроМарта». А она начинается с высочайшего уровня обслуживания потре­бителей.

— И из-за этого «высочайшего уровня обслуживания» мы теперь теряем клиентов! — неожиданно прервал его Давыдов.

Сергей на секунду запнулся, но тут же продолжил.

— Мы должны осознать, что мир меняется и нам нужно свое­временно реагировать на эти изменения. Более того, необходимо на шаг опережать конкурентов, задавать новые стандарты в продаже электроники. Нам нельзя отгораживаться от потребителей и прежде всего нужно думать о том, как подтолкнуть их к выбору в пользу «ЭлектроМарта». Я считаю, что для этого надо максимально улучшить сервис, превратить каждого нашего консультанта в мастера продаж и технического гения. И конечно, очень важно постпродажное обслуживание, — на одном дыхании выпалил Фурманов.

— Погоди-погоди! Ты сейчас говоришь о премиальном обслуживании! Это не то, что всегда делал «ЭлектроМарт». Наш девиз — «максимальный выбор по минимальной цене». Этого ждут от нас клиенты! Объясни, как мы можем получать большую прибыль, увеличивая расходы?! — вновь прервал его Артур Геннадьевич.

— Возможно, настало время перемен, — ответил гендиректор и запустил презентацию. На первом слайде красовались логотип компании и надпись: «Новый ЭлектроМарт». Марина удивленно взглянула на Сергея. Она знала, что в одном из недавно открытых магазинов в Краснодаре он реализуют свои инновационные идеи, но ни о каких кардинальных переменах речь никогда не шла.

— Как я вижу ситуацию? — продолжил Фурманов. — Мы не можем обыграть Azot на поле массовых продаж: как бы мы ни пытались снизить цены, у них они все равно будут в среднем на 8—10% ниже. Но что, если мы уйдем от массовых продаж в сторону бутиков и по максимуму улучшим обслуживание?

— Сережа, ты понимаешь, что у нас не сеть кофеен? Мы продаем не услуги, а товар. Нам важен поток клиентов. Чтобы они покупали, а не хорошо проводили время в наших магазинах, — с иронией заметил Давыдов.

— Давайте выслушаем Сергея, — вступилась за директора Марина. Фурманов взглянул на нее с благодарностью и вновь взял слово.

— Я согласен, техника — это товар, который люди хотят покупать по минимальной цене. Подобная ситуация была и с кофе, до того как Говард Шульц купил Starbucks. Почему бы не поступить так же в «ЭлектроМарте»? Мы можем сделать акцент на продаже товаров элитных категорий и рассказывать каждому клиенту об их плюсах, а не оставлять покупателя один на один с бесконечными рядами полок.

— Ты наивен, — усмехнулся Артур Геннадьевич.

— И все же... Мы можем снизить цены, — Фурманов не собирался останавливаться.

— Как ты предлагаешь это сделать? — спросила Марина, чтобы не дать отцу продолжить перепалку.

— Я рад, что ты спросила, — улыбнулся генеральный директор. — Мы можем использовать наше преимущество перед Azot, и это преимущество — «ЭлектроМарт» как маркетинговая площадка. Мы размещаем на полках бренды и делаем им хорошую рекламу, а взамен продавливаем поставщиков на минимальные закупочные цены. Кроме того, можно отправлять консультантов на обучение — в том числе по продажам премиальных марок. В итоге наша выручка увеличится. И это еще один повод получить дополнительную скидку от поставщиков. У Azot такой возможности нет.

— Ты понимаешь, что это неприемлемо? — Давыдов начал выходить из себя. — Ты можешь разрушить отношения, которые мы выстраивали с поставщиками не один год.

Часть присутствующих энергично закивала.

— Артур Геннадьевич, я понимаю, что мое предложение в корне расходится в вашим, — примиряющим тоном произнес Фурманов. — Поэтому предлагаю взять тайм-аут, чтобы все могли изучить вопрос и тщательно все обдумать. Проблема серьезная, и права на ошибку у нас нет.

Менеджерам, собравшимся в переговорке, эта идея показалась разумной. Взглянув на отца и удостоверившись, что он не против, Марина подвела итог совещанию:

— Мы выслушали план Сергея, и в нем, безусловно, есть рацио­нальное зерно. Контрмеры, которые предлагает Артур Геннадьевич, тоже, безусловно, интересны. Так что давайте действительно возьмем недельку, все обдумаем и встретимся в следующую среду в 10 утра. Тогда и примем решение.

Новый ЭлектроМарт

На следующий день Марина отправилась в Краснодар — в новый магазин «ЭлектроМарта», в котором Сергей реализовывал свою концепцию.

— Добрый день, — улыбнулась Марине миловидная девушка-консультант. — Я рада приветствовать вас в «Новом ЭлектроМарте». Вы хотите найти что-нибудь особенное? С удовольствием вам помогу.

Марина ответила, что подбирает дорогой и мощный ноутбук. Продавец-консультант усадила ее в мягкое удобное кресло, предложила кофе и подробно рассказала о подходящих под эти ­критерии моделях. Марине ­казалось, что она не в магазине электроники, а в бутике дизайнерской одежды. Ощущение было приятным и неожиданным, а обслуживание — профессиональным и интеллигентным. Марина с некоторым удивлением поняла, что ей все очень нравится. В целом она поддерживала идеи Сергея как рассчитанные на долгосрочную перспективу. Но предложения отца давали ­более быстрые ответы на сложные вопросы.

Закончив эксперимент, Марина представилась сотруднице и стала расспрашивать ее о реакции клиентов на «Новый ЭлектроМарт» и способ обслуживания, который он предлагал. Ответ обескуражил Марину. Консультант призналась, что только трое из десяти клиентов готовы к длительной консультации и детальному общению с продавцом, а остальные приходят, чтобы изучить и выбрать технику. Но ведь и в других магазинах наблюдалось такое же соотношение. Безусловно, здесь был высочайший уровень обслуживания, но, похоже, он почти не влиял на продажи…

Марина недоумевала. Времени для принятия решения оставалось немного. Меньше чем через неделю нужно было отдать свой голос за один из двух вариантов — Артура Геннадьевича или Фурманова. Но какая из двух стратегий верная? Или, может быть, есть третий вариант?

Какой вариант предпочесть компании?

Ситуацию комментируют эксперты.