«С властью
расставаться тяжело»

Российские компании слишком часто меняют первых лиц, а будущим лидерам не хватает возможностей для развития. Какой опыт поиска и подготовки преемников нашему бизнесу стоит перенять у западных компаний? Рассказывает профессор бизнес-школы INSEAD, старший партнер Ward Howell Станислав Шекшня. 

HBR: Во главе многих крупных российских компаний до сих пор стоят собственники, но скоро и они будут отходить от оперативного управления. Кто придет вместо них?

Шекшня: Последние лет пять я регулярно слышу, что вот-вот владельцы начнут отходить от дел.  Думаю, значительная часть предпринимателей будет держаться до конца как собственники и как управляющие, потому что управление — дополнительный способ охранять функцию владения. В России, если ты не гендиректор и не включен в бизнес ежедневно, актив можно потерять. После того, как владельцы физически не смогут работать, многие предприятия сменят контроль.

Какие вы видите сценарии преемственности?

Во многих случаях собственность и управление могут перейти к государству. Другой вариант — передача управляющих полномочий наемным менеджерам. Пример — президент НЛМК Олег Багрин. Это человек, которого хорошо знает и чувствует владелец компании, он профессионально подготовлен и пришел с конкретной программой повышения операционной эффективности компании. К тому же он мыслит иначе, чем собственник. Распространенная ошибка, когда уходящий руководитель хочет посадить вместо себя свою улучшенную копию. Преуспевают как раз те, у кого есть собственный взгляд на бизнес.

В некоторых компаниях преемниками станут дети владельцев — например, управляющий директор холдинга О1 Group Игорь Минц — сын основателя Бориса Минца. Но это не будет массовым явлением. Один мой клиент признался, что не сможет передать бизнес детям. И аргументировал это так: «Никто не будет разговаривать с моими детьми так, как со мной. Я не смогу передать им свои связи, а без этого бесполезно передавать и бизнес, они его все равно не удержат». Думаю, что лет через 20 большинство крупных компаний будут управляться людьми, с которыми у основателей нет родственных отношений.

На Западе процессы преемственности выстроены лучше, чем в России?

У большинства западных компаний с преемственностью тоже не все хорошо, потому что это очень сложный вопрос, в первую очередь, с психологической точки зрения. Есть несколько моментов, которые делают передачу полномочий очень проблематичной. Во-первых, для многих СЕО уход с первой позиции — это «смерть», отказ от того, что было смыслом их жизни и главным элементом их идентичности. Другие лидеры думают о своем наследии — они не могут пережить, что новый человек «грязными» руками «испачкает» хрустальное здание, выстроенное до него с такой любовью и заботой. В-третьих, большинство руководителей — люди властолюбивые, с властью и ее атрибутами расставаться тяжело. Не будем забывать про социальный престиж позиции СЕО и материальные факторы.

Непросто и совету директоров, который должен заниматься преемственностью — ведь CEO еще здесь, живой и хороший, а о нем уже надо говорить в прошедшем времени. Кроме того, подбор преемника требует специальных навыков, и не у всех членов совета директоров они есть. Наконец, им придется делать реальный выбор, за который потом могут спросить, если они примут неверное решение. В половине публичных компаний в США вообще нет никакой системы преемственности, а если и есть, то часто не очень эффективная. Можно найти хорошие примеры, но это ни в коем случае не массовая практика.

То есть история ухода Джека Уэлча с поста генерального директора GE уникальна?

Да, процесс в GE был беспрецедентный по интенсивности, задействованным ресурсам и количеству вовлеченных людей. Редкий даже для Запада, не говоря уже о России. Мы разбирали этот кейс в INSEAD и выделили четыре элемента, которые определили успешный выбор преемника Джека Уэлча. Первое — в GE существует ­уникальная система развития лидеров. Людей еще на первой управленческой позиции приучают, что они должны заниматься подготовкой преемников. Если нет человека, который тебя заменит, тебя не будут продвигать. В итоге гендиректор проходит через процесс преемственности 10—15 раз за свою карьеру, ему «умирать» уже не так страшно. Руководителей GE серьезно учат оценивать и развивать людей, этим занимается каждый линейный менеджер. Второе — лидерство Джека Уэлча. Это был руководитель, которого всегда интересовали люди, и он с удовольствием занимался подбором и развитием своего преемника. Третье — высочайший уровень компетенций совета директоров GE в области преемственности. В комитете СД, который занимался этим, собралось созвездие предпринимателей, гендиректоров, политиков, ученых. И, наконец, сам процесс планирования преемственности, который длился более 7 лет и включал в себя оценку десятков кандидатов, сотни интервью, менторинг со стороны Уэлча и членов СД. Это был титанический коллективный труд. И хотя конечный выбор остался за Джеком Уэлчем, все члены совета директоров сознательно под ним подписались. В России нет ни одной организации, которая была бы готова к подобной процедуре. Хотя, возможно, сегодня такой длительный процесс и не нужен, ведь мир невероятно ускорился за те почти 20 лет, что прошли с назначения Джеффри Иммельта на пост главы GE.

В чем специфика преемственности в России?

У нас в стране много формальных правил, но часто все делается неформально. К преемственности это тоже относится. Я знаю много компаний, где есть система развития лидеров, каждый год проводится оценка, но когда нужно назначить нового гендиректора, решение принимается неформально и без оглядки на кадровый резерв. И, как правило, это решение одного человека, коллективный разум членов совета директоров остается незадействованным. Кроме того, у нас очень мало пространства для развития будущих лидеров. Слишком высока степень централизации управления, и у будущего СЕО практически нет возможности набивать шишки.

Наконец, не стоит забывать про парадоксы российской преемственности. Десять лет назад мы с Манфредом Кетс де Врисом опубликовали статью с таким названием. Речь о том, что собственник часто формально передает управление, назначает наемного CEO, но фактически остается у руля, а гендиректор лишь выполнят его волю.

Какие требования предъявляют российские акционеры к будущему CEO?

Прежде всего, предсказуемость, надежность и управляемость. Это связано не только с тем, что собственники слишком подозрительны — в России очень высоки риски потерять актив. Кандидату важно иметь чувство хозяина, быть проактивным и инновационным. Человек должен привнести что-то в компанию. Нужны отраслевые знания, а также цифровая грамотность — сегодня об этом говорят все чаще. Есть и ситуационные факторы — например, компания бурно растет, ей надо упорядочить этот рост, и тогда владелец ищет интегратора, который сможет снизить издержки.

Почему российские компании так часто меняют первых лиц?

У многих людей, принимающих решения, не хватает терпения дождаться результатов, и они увольняют гендиректора через очень короткий срок. При этом на результаты компании влияют разные факторы, и СЕО — только один из них и, наверное, не самый главный. Кроме того, ни у российских собственников, ни у советов директоров нет развитой компетенции в вопросах преемственности. Они часто неправильно понимают, кто им нужен, неправильно ищут, неправильно отбирают и в результате получают не самого эффективного СЕО. Тем более что на рынке не так много готовых кандидатов, потому что им негде вырасти. Наконец, есть еще один фактор — противоборствующие силы внутри крупных компаний. Я хорошо помню свой давний опыт в «Вымпелкоме» (в должности исполнительного директора. — HBR), когда регулярно кто-то приходил к владельцу и советовал избавиться от меня.

Как изменились доходы российских гендиректоров за последние годы?

Компании в России полностью перешли на рублевые контракты. Размеры вознаграждения, безусловно, повысились, но в валютном эквиваленте они не доходят до уровня 2014 года. Что касается структуры вознаграждения, то в основном компании мотивируют CEO на текущую деятельность. Есть системы долгосрочной мотивации, но они не рассчитаны на далекую перспективу, потому что сейчас главная задача — сохранение бизнеса и управление издержками.

А как связаны доходы и результативность нынешних СЕО?

Результативность генерального директора часто приравнивают к текущим результатам компании, но это не одно и то же. Как говорил один мой знакомый, о результативности CEO можно начинать рассуждать лишь через 10 лет после его увольнения. Чтобы судить о том, переплачивают ли нашим гендиректорам, нужно сравнить, как соотносятся выручка компании и вознаграждение CEO в разных странах. В этом плане российские гендиректора получают больший процент, чем их западноевропейские коллеги, но меньший, чем американские.

Что из мировой практики в области преемственности стоило бы перенять российскому бизнесу?

Преемственность — это не событие, а процесс. И чем раньше он начнется, тем лучше. Не факт, что компания назначит преемника из того пула кандидатов, который она определила пять лет назад, но активная работа в этой области повысит вероятность выбора правильного CEO. Важно также развивать культуру преемственности на всех уровнях, как это делает GE. Мотивировать руководителей, начиная с самого низкого ранга, готовить себе замену, помогать им. Обязательно использовать коллективный разум, для этого в советах директоров должны быть люди, способные думать независимо от ключевых фигур — собственника и нынешнего СЕО. Наконец, неплохо было бы выстроить организационный дизайн, который обеспечивал бы возможности для развития будущих лидеров — много позиций с ответственностью за результат, автономные подразделения, внутренние стартапы.