Пережить M&A

Для каждого руководителя или рядового сотрудника слияния и поглощения — не просто часть корпоративной стратегии. Такие события не проходят безболезненно и выбивают из колеи. То, что топ-менеджеры и консультанты осторожно называют «интеграцией после слияния», оборачивается напряжением, неуверенностью и даже хаосом. Растет нагрузка — а с ней и стресс. Вам предстоит быстро адаптироваться к незнакомым порядкам, методам работы, внутренней политике. Вашими коллегами, возможно, станут носители иной культуры; а новый руководитель, скорее всего, не будет знать ни о ваших заслугах, ни о карьерных устремлениях. И нет никаких гарантий, что в новой компании вам найдется место, — не говоря уже о перспективах. В среднем после слияния за бортом оказывается около 30% сотрудников.

В такой ситуации многие зацикливаются на том, что от них не зависит: гадают, кого уволят, кого повысят, кого назначат на новую должность или переведут. Наши исследования и опыт консультирования показывают, что в период реорганизации люди не понимают, как много зависит от них самих.

Каждый год в мире происходят десятки тысяч сделок M&A, и если вы попали в эту лавину, у вас есть несколько вариантов действий. Первый — спрятать голову в песок, думать только о текущем и надеяться, что все образуется. Второй — обновить резюме и контакты и начать искать работу. Но есть и третий путь: ловите волну — включайтесь в процесс интеграции и используйте перестройку для самоанализа и роста.

Мы знаем сотни профессионалов, которые выбрали этот путь и считают опыт, полученный в условиях M&A, лучшим, что с ними случалось. Не все получили желаемые условия работы или даже саму работу. Одни переквалифицировались, чтобы остаться, другие отправились на поиски. Но почти все довольны результатом: стали действовать осознаннее, обрели новые навыки и репутацию.

Если и вы хотите выйти победителем, для начала оцените свою силу и слабость относительно возможностей и угроз. Затем постарайтесь повысить свою ценность как сотрудника. Участвуйте в интеграции и решайте те задачи, которые помогут вам отточить и проявить навыки: проектные, инновационные и командные. Посмотрим, как это работает, на примере четырех менеджеров.

Оцените ситуацию

Кто-то испугается, едва узнав о предстоящем слиянии. Надо преодолеть тревогу и изучить ситуацию. Возможно, сделка никак на вас не отразится: так бывает, если приобретение делается исключительно как инвестиция, а поглощаемая компания остается относительно независимой. Однако чаще всего изменения неизбежны, и прежде чем планировать дальнейшие шаги, нужно определить свои координаты. Самое время вспомнить о старом добром SWOT-анализе и оценить ситуацию по четырем пунктам.

• Сильные стороны. В чем ваша ценность для новой компании: технические знания, навыки общения или уникальный опыт в какой-то области? Есть ли в вашем активе отношения с поставщиками, клиентами, с коллегами по другую сторону M&A? Почему вы незаменимы?
• Слабые стороны. Что может помешать вам влиться в новую организацию? Вам некомфортно в ситуации неопределенности? Вас пугает перспектива приноравливаться к новым коллегам или работе? Ваш босс озабочен собственным выживанием и не думает о своих сотрудниках?
• Возможности. Где вы сможете проявить себя: в маркетинге, продажах, управлении, развитии бизнеса? Насколько вам это интересно? Есть ли перспективы роста? Как консолидация повлияет на позиции компании в отрасли, на ее репутацию и финансовое положение? Будет ли новая организация сильнее и успешнее?
• Угрозы. Кого будут сокращать? Если вы юрист, маркетолог или кадровик, то сокращения, скорее всего, затронут ваш отдел — как и направление, где доминирует вторая компания. Будет ли новая организация желанным местом работы?

Том Холл, финансовый директор Schering-Plough, провел SWOT-анализ, узнав о ее предстоящем поглощении фирмой Merck. Холл уже работал в компании, прошедшей такую процедуру: он трудился в налоговом отделе Warner-Lambert, когда ту поглотила Pfizer. Он профессионально состоялся в Schering, где проработал 9 лет. Но при объединении с финансовым отделом Merck сокращения были неизбежны. Вдобавок большинство топ-менеджеров Schering уходили и ждать поддержки было не от кого.

Мэри Холт (имя изменено), менеджер по логистике компании, ­поставляющей упаковку, также провела SWOT-анализ, когда ее организацию поглотил более крупный конкурент. Сначала Мэри видела лишь слабые стороны и угрозы. Она полагала, что придется уступить дорогу менеджерам другой компании. Вскоре ей стало ясно, что в логистике она разбирается гораздо лучше новых коллег. Она увидела свои сильные стороны.

В похожей ситуации оказался Джейсон Ричардс (это тоже псевдоним) — перспективный топ-менеджер крупной компании профессиональных услуг. Он мечтал возглавить подразделение в Южной Америке, но планы нарушило объявление о слиянии с другой фирмой. Теперь на желанную должность претендовали не менее достойные кандидаты, а Ричардсу предложили позицию менеджера по интеграции. Он не до конца понимал, усилит или ослабит эта роль его карьерные перспективы.

Наш четвертый герой — Роб Мишалак, руководивший PR-отделом компании-производителя мороженого Ben & Jerry’s до ее поглощения Unilever. После объявления о сделке он провел личный SWOT-анализ и понял: новое руководство возьмет представительские функции на себя и сократит его должность. Он ушел из Ben & Jerry’s и стал интересоваться тем, как разным компаниям удается увязывать социальную ответственность и бизнес-цели.

Не упустите возможности роста

Второй шаг к тому, чтобы извлечь максимальную пользу из M&A, — продемонстрировать в процессе интеграции свои сильные качества или развить новые навыки. Большинство компаний на этапе слияния создают «переходную структуру» — временную организацию, состоящую из комитетов и рабочих групп для координации действий. Участвуя в них, вы получаете шанс проявить и развить навыки совместной работы, исполнения проектов и внедрения инноваций.

Исполнение проектов. В процессе интеграции придется разрабатывать рабочие планы и начинать их реализацию, отличать необходимые меры от желательных, преодолевать непредвиденные препятствия, оценивать результаты и проявлять ряд важных для исполнителя качеств. Если у вас есть подобный опыт или вы горите желанием его получить — примкните к группе переходного периода.

Том Холл поступил именно так, став правой рукой руководителя Schering, отвечавшего за интеграцию. Благодаря глубоким знаниям структуры расходов, кадровых моделей, систем прогнозирования, балансовых отчетов, а также хорошим отношениям с коллегами Холл оказался незаменимым советником, когда руководству Merck понадобилась помощь в планировании слияния. Он считал, что после завершения интеграции его уволят, но один из новых коллег поддержал Холла, когда тот решил возглавить отдел по реализации стратегии. Хотя у Тома не было четких карьерных перспектив, ему удалось хорошо узнать Merck и ее руководство. Через год ему предложили руководить кадрами при новом главе с сохранением существующей должности. Затем Холл стал заместителем вице-президента по стратегии, а позднее — заместителем вице-президента по финансовому планированию.

Внедрение инноваций. Изменения, которые несет M&A, часто открывают путь инновациям. Если раньше у вас не было шанса донести свои идеи до руководства, то теперь они, скорее всего, не останутся без внимания.

Мэри Холт делала все, чтобы сплотить сотрудников обеих компаний и убедить их вносить предложения по созданию логистической службы международного уровня. Она впечатлила руководство, назвав существующие процедуры «бестолковыми», и не покладая рук работала над тем, чтобы сделка стала катализатором улучшений. После завершения интеграции логистический отдел был разделен по географическому принципу. Мэри Холт стала руководителем по Атлантическому региону: это означало работу с поставщиками и дистрибуторами в Европе и участие в стратегических встречах на уровне руководства.

Роб Мишалак тоже показал себя новатором. Он стал повышать свою компетенцию в области продвижения имиджевых проектов и давать консультации по теме социальной ответственности бизнеса. Через несколько лет новый глава Ben & Jerry’s предложил ему вернуться — уже на пост директора по социальной миссии. В этой должности Мишалак пересмотрел ряд интеграционных решений Unilever, которые, по его словам, «высасывали из бренда жизнь». Благодаря свежим идеям и новому опыту он помог Ben & Jerry’s (и другим дочерним компаниям Unilever) занять более активную социальную позицию.

Совместная работа. Сделка по слиянию влечет необходимость работать с людьми иных взглядов, с представителями иной культуры — порой даже говорящими на другом языке. Возможно, они не проявят желания сотрудничать с вами. Это отличная возможность проявить и отточить навыки совместной работы.

Когда Джейсону Ричардсу предложили стать одним из двух менеджеров по интеграции, он был разочарован. Это лишало его шансов получить желаемую должность, рушило карьерные планы, негативно сказывалось на годовой премии, понижало статус среди коллег, а кроме того, означало, что он несколько месяцев проведет вдали от семьи, в головном офисе компании. Ричардс принял назначение с тяжелым сердцем, но, как и Том Холл и Мэри Холт, вскоре увидел шанс углубить знания, наладить профессиональные контакты и доказать, что он надежный исполнитель и новатор.

Что еще важнее, он развил навыки взаимодействия. Менеджер, работавший с ним в паре, во многом оказался его противоположностью — это была женщина-латиноамериканка, директор по кадрам второй компании. Поначалу отношения были натянутыми: Ричардс привык к традиционной иерархической культуре и скептически относился к перспективе работать на равных с женщиной, которая отвечала за «центр затрат» и была нижестоящим сотрудником. Постепенно они лучше узнали друг друга, а после первых общих успехов, когда им удалось помочь коллегам справиться с трудностями переходного периода, стали считать различия взаимодополняющими. Они сформировали эффективный тандем: работали как «хороший полицейский» и «плохой полицейский», по необходимости корректируя роли. Ричардс чаще стал не контролировать, а направлять подчиненных. Он работал с самыми разными людьми во всех направлениях бизнеса, сильно изменился и вырос как руководитель — и это убедило главу компании через некоторое время назначить Ричардса президентом по Североамериканскому региону. Эта должность была гораздо выше той, которую он хотел получить изначально.

Найдите удобный случай

Что, если вас не позвали в группу переходного периода? Не всегда стоит обсуждать этот вопрос с непосредственным руководителем. Когда компания стоит на перепутье, многие начальники беспокоятся о собственном благополучии и не склонны помогать подчиненным. И мало кто будет рад лишиться надежного члена команды в тот момент, когда многое зависит от результатов ее работы.

Если вы считаете, что ваш босс вам поможет, обратитесь к нему. В противном случае заручитесь поддержкой надежного коллеги из кадрового или других отделов, близких к головному офису, поговорите с кем-то из группы переходного периода или с менеджером по интеграции.

Если кто-то из руководителей рассказывает о слиянии в вашем отделе, спросите после выступления, как можно включиться в процесс. К кому бы вы ни обратились, покажите, что можете внести весомый вклад. Не стесняйтесь говорить о своих способностях: чтобы быть услышанным, нужно заявить о себе погромче. Объясните, что принесете больше пользы, содействуя интеграции, чем будучи «хромой уткой».

После M&A многие оказываются не у дел. Но каждому по силам найти свой путь. Для одних, как для Мэри Холт и Джейсона Ричардса, это путь вперед и вверх — к более высокой позиции в компании. Для других, таких как Том Холл, — путь внутреннего роста: развитие навыков в ожидании новых предложений. Даже если вы лишитесь работы, не отчаивайтесь: участие в процессе интеграции поможет достичь успеха на новом месте — или, как Робу Мишалаку, вернуться в компанию на более высокую должность.