На чем спотыкаются команды. Интервью с Ричардом Хэкманом | Большие Идеи
Корпоративный опыт

На чем спотыкаются команды. Интервью с Ричардом Хэкманом

Дайан Кутю
На чем спотыкаются команды. Интервью с Ричардом Хэкманом

В последние лет двадцать мы стали свидетелями возникновения нового культа — поклонения «команде». Даже в США, где всегда ценились независимость и индивидуализм, все вдруг поверили в силу коллектива. Считается, что в команде повышается продуктивность и способность к творчеству каждого. Руководители, столкнувшись со сложной задачей, первым делом заключают: «Так, нужно набрать команду».

«Не торопитесь», — предупреждает Ричард Хэкман, профессор Гарвардского университета, специалист по психологии трудовых коллективов. Он долгие годы собирал данные о «коллективной мудрости» и скрупулезно отделял правду от вымысла. Чтобы ознакомиться с его выводами, старший редактор HBR Дайан Кутю взяла у него интервью. И вот что выяснилось: команды нередко работают из рук вон плохо. Уйма времени уходит на то, чтобы договориться о том, чем надо заниматься: идут кто в лес, кто по дрова. Заставить людей работать слаженно, сосредоточив все усилия на общем направлении, — задача руководителя, и именно на нем лежит ответственность за выбор цели. И если лидер не обучен формировать команду и управлять ею, шанс, что она будет работать хорошо, весьма невелик.

Вы начинаете свою книгу «Leading Teams» с теста: «Если люди при строительстве дома делают все сообща, работа, скорее всего: (a) будет выполнена быстрее; (b) затянется; (c) не будет выполнена вообще».

На самом деле, это вопрос из стандартного списка, который предлагали десятилетним школьникам в штате Огайо. Разумеется, предполагалось, что правильный вариант «работа будет выполнена быстрее». Мне этот пример нравится тем, что он доказывает: детям с ранних лет внушают, что коллектив — это сила. Многим такой способ организации труда представляется самым

демократичным и плодотворным. И действительно случается, что команда творит чудеса: общими усилиями создается такое качество или такая красота, о каких раньше и не помышляли. Но не стоит на это рассчитывать. Исследования показывают, что чаще всего результаты коллективных усилий весьма скромны, даже когда привлечены дополнительные ресурсы. Причина в том, что все выгоды сотрудничества, как правило, сводятся на нет проблемами с координацией работы и мотивацией участников. Даже если команда сильная и сплоченная, ей, скорее всего, приходится конкурировать с другими командами своего предприятия, что тоже может помешать по-настоящему продвигаться в работе. Значит, есть по крайней мере два фундаментальных довода в пользу того, что лучше работать поодиночке, когда каждый отвечает за себя.

Вы писали, что успеха можно достичь только с «реальной» командой. Что это значит?

Как минимум, что ей нужны четкие границы. Может, это звучит глупо, но, если вы собираетесь возглавить группу, вам надо знать, кто в нее входит. Недавно мы с Рут Вейджмэн, Деброй Ньюнс и Джеймсом Беррассом выпустили книгу «Senior Leadership Teams», где проанализировали собранные по всему миру данные о командах руководителей высшего звена — всего более 120 групп. Естественно, почти во всех люди считали, что состав команды четко очерчен. Но когда мы просили разных топ-менеджеров перечислить тех, кто входит с ними в одну

группу, ответы совпали менее чем у 10% команд. И это были не мелкие сошки, а люди, управляющие компаниями!

Нередко размытые границы — вина генерального директора. Принимая человека в свою команду исходя из желания кому-то угодить, либо боясь кого-обидеть, он создает нежизнеспособный организм. Когда формируешь рабочую группу, нельзя быть слишком мягким: приходится брать не всех желающих, а впоследствии и исключать кого-то.

Как-то мы работали с одной крупной фирмой, предоставляющей финансовые услуги. Ее финансовому директору не дали войти в состав исполнительного комитета, потому что он был известен своей неспособностью к сотрудничеству

с коллегами. Он не умел работать в коллективе и никогда не стремился к компромиссу. В итоге каждая группа, в которую он попадал, распадалась на коалиции чуть ли не с первого дня своего существования. Об увольнении не было речи, потому что он был действительно хорошим финансовым директором, но в комитет его не взяли. Поначалу он был уязвлен, но в итоге остался доволен — мол,

больше не заставляют сидеть на «скучных» совещаниях. Перед каждым заседанием и после него генеральный директор совещался с финансовым, спрашивал его мнение, получал информацию, передавал его мнение группе и обратно. Так они и работали: финансовый директор — сам по себе, а комитет, который без него

стал настоящей командой, — сам по себе.

Еще вы пишете, что команде нужно задать правильное направление, чтобы она уже не отклонялась в сторону. Как это делается?

Вряд ли есть однозначный ответ на этот вопрос. Начать с того, что определять цель могут разные люди: руководитель группы, или кто-то в организации, кто формально в нее не входит, или даже команда в целом, если речь идет о партнерстве или совете директоров. Но кто бы это ни был, постановка цели всегда сопровождается всплеском эмоций, потому что приходится «и власть употребить», что вызывает напряжение у обеих сторон. Зрелые руководители готовы взять бразды правления в свои руки и поставить перед командой сложную задачу. Но иной раз они сталкиваются с таким сопротивлением, что сами оказываются под угрозой.

На это мне указал один участник семинара для руководителей высшего звена, который я проводил несколько лет назад. Я рассуждал о том, что руководители,

которые умеют ставить цель, не боятся брать на себя ответственность за команду и ее работу. Я приводил в пример Джона Кеннеди и Мартина Лютера Кинга, потом увлекся и сказал: читавшие Евангелие знают, что Иисус не собирал свою небольшую команду на совещания, чтобы определить ее миссию. Тут один человек из аудитории перебил меня и сказал: «Вы ведь только что привели в пример лидеров, двое из которых были убиты и один — распят?»

Не могли бы вы привести пример самых нелепых представлений о командах?

Считается, что там, где нет трений, люди лучше справляются со своими задачами. Но, изучая работу симфонических оркестров, мы выяснили, что на самом деле если в коллективе не все было гладко, музыканты играли чуть лучше.

Дело в том, что люди обычно путают причину и следствие. Плодотворные коллективные усилия и признание заслуг доставляют всем удовлетворение —

но обратное, увы, неверно. Иными словами, о качестве исполнения можно судить по настроению оркестрантов после концерта, но не до его начала.

Еще одно заблуждение — думать, что лучше собрать команду побольше, мол, лишние мозги всегда пригодятся. Мы с коллегой проводили на эту тему исследование и пришли к выводу, что по мере разрастания группы количество связей между ее членами — связей, которые надо координировать, — увеличивается стремительно, почти в геометрической прогрессии. Команды «горят» именно на управлении этими связями. Я вывел такое правило: меньше десяти. Если я веду занятия, то для групповых заданий разбиваю студентов на команды человек по шесть, не больше. Там, где множество людей решают одну задачу, все только теряют зря время. Поэтому бессмысленно создавать при генеральном директоре огромную команду управленцев, в которую, скажем, автоматически входили бы все его непосредственные подчиненные. Лучше уж ему по старинке руководить единолично.

Но есть еще одна ошибка, самая распространенная. Считается, что через какое-то время члены группы так сживаются, что перенимают друг у друга и недостатки

и заблуждения, отчего работа страдает. За исключением одного-единственного типа коллектива — научного, мне не удалось найти ничего такого, что доказывало

бы правоту этой установки. Есть статистика, показывающая, что исследовательским коллективам для творческого тонуса действительно нужен приток новых специалистов, но только по одному человеку раз в три-четыре года. Главная проблема в работе коллективов все-таки не застой, а наоборот, недостаток времени на то, чтобы как следует сработаться.

То есть обновление мешает?

Именно так. Научные данные это железно подтверждают. Вот, скажем, экипажи гражданских самолетов. Национальный совет по безопасности на транспорте подсчитал, что 73% аварий, занесенных в его базу данных, произошло в первый день совместной работы экипажа, когда люди еще не научились взаимодействовать. А 44% из этих 73% случились во время самого первого полета

экипажа. И есть данные NASA: давно сложившиеся экипажи, даже если люди не успели перед полетом толком отдохнуть, делали вдвое меньше ошибок, чем

только что сформированные, но полные сил.

Так почему же авиакомпании не используют постоянные экипажи?

Потому что с финансовой точки зрения это не эффективно. Вы выжмете максимум прибыли из основного оборудования и рабочей силы в том случае, если рассматриваете каждый самолет и каждого пилота как отдельную единицу и действуете на основании алгоритма максимального их использования. На деле

это приводит к тому, что пилотам, как и пассажирам, приходится носиться из терминала в терминал. И иногда летчик в течение дня совершает рейсы на двух, а то и трех разных типах самолета с двумя или тремя разными экипажами. А это, как показало вышеназванное исследование, не самое разумное решение.

Есть, кстати, и противоположный пример: авиационные части Стратегического авиационного командования США (SAC), на вооружении которых с 1946-го по 1992 год находились ядерные бомбардировщики. Экипажи SAC работали лучше всех остальных летных экипажей, которые мы изучали. Их сразу готовили как

единую команду и отрабатывали взаимодействию. Если ваши команды не имеют права на ошибку, вы не станете то и дело менять их состав, у вас годами будут работать одни и те же люди.

Если ради хороших результатов команда должна подолгу работать в одном и том же составе, то как уберечь людей от соблазна «почить на лаврах»?

Вот тут на авансцену выходит персонаж, которого я называю инакомыслящим. Такой человек нужен в каждой команде. Он не дает ей застыть, он тормошит

людей и не позволяет им во всем поддакивать друг другу — всеобщее согласие ведь губит творчество и новизну. Инакомыслящий — это тот, кто может взглянуть на дело со стороны и сказать: «Погодите, погодите, а зачем мы, собственно, это делаем? Может, надо совсем наоборот?» Тут все кричат: «Ой, нет, нет, нет, что за чушь!» — и начинается спор. В отличие от того финансового директора, который затыкал людям рты, инакомыслящий провоцирует дискуссию, будит мысль у коллег. В итоге рождается больше свежих и самобытных идей. Мы очень внимательно изучали коллективы, которые все время придумывали что-нибудь

оригинальное, и средние команды без особого полета. Выяснилось, что инакомыслящие заставляют коллег выкладываться в полной мере. Очень часто

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Доход ­без хлопот
Анастасия Миткевич
Быть интровертом
Трушина Ирина