Экономия
без кровопролития

В статье, впервые опубликованной в HBR во время доткомовского ­кризиса 2000 года, Том Коупленд объясняет, как сократить издержки, срезав заведомо лишнюю часть «мелких» инвестиций. Менеджеры ­часто преувеличивают потребности в закупке оборудования, полагая, что запас карман не тянет. Чтобы одолеть ненужные затраты, ­воспользуйтесь конт­рольными вопросами, которые перечислены в статье. Результаты превзойдут ваши самые смелые ожидания.

Если потребовалось снизить издержки, большинство руководителей прибегает к хирургическим методам, решительно сокращая численность персонала. Их логика вполне понятна: рынок акций, как правило, откликается на такие действия гулом одобрения. Например, когда три года назад Eastman Kodak объявила об увольнении 10 тысяч человек, что означало годовую экономию на оплате труда в $400 млн, рыночная капитализация компании за нескольких дней выросла на $2 млрд. И за последние десять лет подобные события мы видели не меньше сотни раз.

Однако урезание расходов не обязательно должно сопровождаться массовым кровопролитием. За тринадцать лет консалтинговой деятельности мне довелось работать более чем с 200 компаниями самых разных отраслей, и я не раз убеждался: если существенно сократить капиталовложения, можно добиться большей устойчивости рыночной стоимости. О чем идет речь? Не надо откладывать или закрывать крупные проекты, ведь в любом случае не они «съедают» львиную долю бюджета (по моим оценкам, в среднем на них приходится 20% средств). Потребуется всего лишь систематически и тщательно контролировать «мелкие» статьи капитальных расходов, средства по которым до сей поры выделяли почти автоматически. Эти «скромные» затраты редко бывают необходимыми — иногда они дублируют произведенные раньше, а иногда оказываются элементарно завышенными. Притом мало кто из руководителей находит время на их обсуждение — и совершенно напрасно.

Серьезный анализ небольших инвестиций не слишком сложен. Требуется задать всего лишь восемь во­просов — и результат превзойдет все ожидания. Сокращение капиталовложений радикально увеличивает­ доходность, а это может оказать существенное влияние на рыночную стоимость компании. Проведенные мной исследования показывают, что систематическое снижение планового уровня инвестиционных затрат на 15% способно повысить рыночную капитализацию компании на 30%. Что еще важнее, компании не придется расставаться с людьми. Пристальное внимание к мелким статьям капитального бюджета позволяет создать редкую в мире бизнеса ситуацию, когда в проигрыше не остается никто (дополнительная информация о преимуществах сокращения капитальных затрат представлена в таблице «Сокращение инвестиций или увольнения?»).

Не надо задавать сразу все восемь вопросов, о которых идет речь. Их следует разделить на три группы:

• Первые три вопроса адресованы менеджерам — их ставят, когда пакеты заявок на инвестиции еще только формируются. Цель — отсечь необоснованные предложения.

• Еще три вопроса нужно задать самому себе и своим коллегам уже на этапе рассмотрения заявок на «мелкие» капиталовложения. Они помогут избавиться от необязательных расходов и снизить непомерные аппетиты заявителей.

• Ответы на последние два вопроса получают по завершении бюджетного процесса. Они повысят его эффективность в следующий раз.

По большому счету, ни одна из наших рекомендаций не отличается новизной. Однако большинство руководителей корпораций не дает себе труда подробно разбирать заявки на инвестирование с «ценой вопроса» менее $5 млн. А это, в свою очередь, означает, что их фирмы тратят больше, чем следует.

Почему мелкие заявки часто приводят

к лишним расходам

Прежде чем мы перейдем непосредственно к вопросам, полезно разобраться, почему именно заявки по мелким статьям бюджета часто приводят к ненужным тратам. Проблема в том, что чрезвычайно занятым топ-менеджерам, как правило, кажется, что они принесут компании больше пользы, если сконцентрируются на крупномасштабных проектах. В этом есть смысл: крупные инвестиции очень часто стратегически важны для организаций. Но такой подход приводит к тому, что руководители высшего ранга утверждают мелкие заявки автоматически, тогда как в сумме они могут «съедать» 80% бюджета капиталовложений.

Механическое визирование вызывает проблемы, поскольку людям, составляющим заявки на финансирование небольших капзатрат, зачастую недостает опыта и знаний, чтобы по-настоящему проработать свои предложения. Кроме того, в силу многих причин руководители подразделений практически всегда запрашивают больше средств, чем действительно необходимо. Это объясняется свойствами человеческой натуры. Нередко запросы на небольшие закупки оборудования составляют специалисты-технари. Они завышают потребности из лучших побуждений: инженеры любят надежность, запасы и изобилие средств технического контроля. При полной свободе выбора они заказывают для своих проектов самые высококачественные материалы и самое современное оборудование.

Но речь не только об инженерах. Любой сотрудник среднего или низшего звена стремится защититься от рисков, что также приводит к избыточным тратам. Рядовой менеджер не хочет, чтобы его обвинили в том, что он заказал слишком мало запасных частей, если вдруг сломается какой-нибудь важный станок и из-за этого остановится все производство. А порой сметы раздувают, желая сохранить свою долю в общем бюджете, — если попросить мало в текущем году, в следующем заявки могут урезать до того же уровня.

И наконец, многие излишние траты объясняются организационными факторами. Рядовые менеджеры склонны фокусироваться на нуждах вверенной им организационной единицы. И они вовсе не обязаны следить, не пересекаются ли их заявки с заявками других подразделений. Вдобавок, как мы увидим, предложения могут дублировать друг друга из-за критериев и процедур, введенных начальством. Поэтому руководителям, которые не уделяют достаточно внимания контролю над небольшими капитальными затратами, остается винить самих себя.

Давайте, однако, вернемся к тому, как предотвратить ненужные траты — к тем восьми вопросам, которые следует задавать в ходе составления и анализа сметы (см. врезку «Дисциплина капиталовложений»). Нач­нем с первых трех, которые помогут грамотно начать процесс бюджетирования.

Узнать поближе

Каждому жителю Бостона известно: есть множество способов приготовить популярный в Новой Англии суп из гребешков. Но что бы они ни добавляли в это блюдо, без морских гребешков, молока и картошки им не обойтись. Так же и с капитальными расходами. Удовлетворительные ответы на три вопроса — это те самые три «ингредиента», без которых нельзя принимать заявку на финансирование.

Входят ли эти инвестиции в сферу ваших полномочий? Иногда начальники подразделений подают заявки на финансирование капиталовложений, которые относятся к зоне действий других отделов — или даже других организаций. Например, в одной промышленной фирме отдел продаж и маркетинга просит средства на покупку акций ее дилеров. Начальник отдела объясняет это тем, что, мол, дилеры собираются использовать полученный капитал для модернизации инфраструктуры и торговых помещений. Я советую руководителям компании: «Если уж вы считаете, что должны помочь своим дилерам переоборудовать торговые помещения, почему бы вам не дать им кредит? В конце концов, демонстрационные залы принадлежат не вам, а им». Заставляя менеджеров объяснять, с какой стати именно они, а не кто-то другой просит об инвестициях, руководство предотвратит множество ненужных затрат.

Почему всегда нужно закупать новое? Большинст­во из нас предпочитает ездить на новой машине, если мы можем себе это позволить. Менеджеры — не исключение. Чаще всего приобретение нового оборудования оправдывают тем, что старое придется чаще чинить. Мой опыт, однако, показывает, что этот довод не всегда имеет под собой достаточных оснований. Одна машиностроительная компания, с которой я работал, регулярно выбрасывала на ветер миллионы долларов, покупая новые станки на несколько лет раньше, чем это было необходимо. Но статистика показывает, что в большинстве случаев, если лишние пять лет эксплуатировать старые станки, суммарные затраты (включая последствия выхода оборудования из строя) оказываются на 30—40% ниже, чем при приобретении новых. Чтобы предотвратить спонтанные покупки нового оборудования, руководители подразделений должны просчитывать все варианты вложений — в том числе сохранение имеющихся активов и приобретение подержанных. На деле же они ограничиваются анализом экономической целесообразности покупки новых машин. И даже когда им удается обосновать эти затраты, скорее всего, найдется более дешевый вариант.

Как конкурентам удается соблюдать нормативы? Менеджеры, которые отвечают за технику безопасности, охрану труда или экологию, всегда опасаются:­ случись что, и их обвинят в чрезмерной экономии. Этот страх мешает им подходить рационально и творчески к вопросу сокращения расходов, и в результате они запрашивают по максимуму. Но их затраты надо выверять так же тщательно, как налоги, которые платит ваша компания. Хороший способ умерить аппетиты этих руководителей — попросить их соотносить свои предложения с практикой, принятой у конкурентов.

Просеять заявки на финансирование

Первая серия вопросов поможет отсечь много заявок и тем самым предупредить совсем уж необоснованные затраты, но и в оставшихся предложениях наверняка будут какие-то излишества. Следующие три вопроса помогут увидеть, нет ли в них лишней «жировой прослойки».

Нет ли дублирования в заявках? Банки, телефонные компании и другие крупные разветвленные организации часто накапливают избыточные производственные мощности. Это происходит из-за того, что в планирование и реализацию инвестиций вовлечены разные группы людей. Масштаб проблемы может быть впечатляющим. Одна сетевая компания, анализируя расходы, обнаружила, что незаметно для себя создала 70% избыточной мощности в своей серверной сети. Чтобы обеспечить гарантированную связь, инженеры на местах, не подозревавшие, что в проект изначально заложен 30-процентный резерв мощности серверов, установили столько дополнительных станций, что этот резерв увеличился более чем вдвое. Выявить перекрывающие друг друга закупки можно, наладив регулярный, полноценный обмен информацией между сотрудниками, занимающимися смежными задачами. Если этого не сделать, велик риск, что компания серьезно потратится без необходимости.

Есть ли баланс между прибылью и капитальными затратами? В некоторых организациях менеджеров, подающих заявки на покупку активов, не останавливают никакие механизмы самоконтроля. Чаще всего так получается, если финансовая культура компании ставит прибыль превыше всех остальных показателей. В качестве примера приведу одну телекоммуникационную компанию, которая запроектировала линию на особо толстых опорах с пролетом на полтора метра меньше предписанного нормативом. Такая линия связи, заявляли они, будет более устойчива при падении веток во время шквальных ветров. На вопрос, почему бы просто не спилить угрожающие ветки, инженеры отвечали, что эти расходы понизят показатели доходности компании, а дополнительные капиталовложения — нет, поскольку они не отражаются в отчете о прибыли и убытках. Когда же мы сложили расходы на обслуживание и капитальные затраты на строительство при двух вариантах, выяснилось, что более мощная линия обойдется в несколько раз дороже.

Нет ли признаков «подгонки» бюджета? «Подгонка» бюджета — явление, типичное для крупных организаций, в которых руководители высшего ранга при утверждении заявок на финансирование капитальных затрат ограничиваются проверкой соответствия расходов прогнозам. В таких компаниях главы подразделений зачастую неохотно снижают капитальные расходы: они боятся, что в следующий раз, когда высокие расходы будут действительно необходимы, головной офис откажет им. Просить намного больше они тоже опасаются: это привлечет внимание службы внутреннего аудита. Поэтому они начинают подгонять цифры. Один из способов — перетаскивать расходы из бюджета капитальных затрат в годовой операционный и обратно, что позволяет из года в год сохранять величину бюджета капиталовложений относительно постоянной. Другой способ — «догрузка» в конце года: когда менеджеры понимают, что тратят меньше, чем запланировали, они придумывают дополнительные расходы, чтобы восполнить разницу. Помятое крыло становится поводом для приобретения нового грузового автомобиля. Если руководители высшего ранга в течение года будут обращать внимание на подобные «незначительные» траты и интересоваться их обоснованностью, подгонка бюджетов уйдет в прошлое.

Вновь проанализировать бюджетный процесс

Когда руководители отделов отправятся по местам и начнут расходовать выделенные им деньги, для топ-менеджеров наступит время еще раз посмотреть, как работают механизмы, призванные повысить ­эффективность инвестиций. Следующие два вопроса помогут выявить многие проблемы.

Как работают ваши общие активы? У фирмы с мощной сетевой структурой — будь то прокатчик автомобилей, электроэнергетическая или телекоммуникационная компания, интернет-провайдер или авиакомпания — величина расходов во многом определяется отлаженностью механизмов взаимодействия. Так, одна телекоммуникационная компания вкладывала миллионы долларов в покупку новых серверов, хотя ее сети расширялись не настолько быстро и реальной потребности в новом оборудовании не было. Неоправданные затраты, как оказалось, возникали из-за того, что официальная процедура отключения и изъятия неиспользуемых серверов занимала слишком много времени: они попадали в списки избыточных мощностей лишь через год после того, как от них отказывались на местах. Лучший способ выяснить, не происходит ли нечто подобное и у вас, — проверить, насколько в действительности загружены активы компании. При этом нельзя ограничиваться анализом списков незадействованных активов. Если выяснится, что активы в основном работают не в полную силу, вам, скорее всего, надо перестраивать бюрократические каналы.

Насколько точны принятые у вас критерии оценки производственных мощностей? Не только большая продолжительность бюрократических процедур, но и сами их критерии способны провоцировать излишние расходы. В частности, речь идет о нормативах, по которым оценивают обоснованность инвестиций в оборудование. Если они недостаточно выверены, менеджеры могут недооценивать производительность имеющихся сетей или оборудования. Именно это произошло с одним оператором кабельного телевидения. Согласно его внутренним нормативам, оптоволоконный жгут считался полностью загруженным, если информация передавалась хотя бы по одному из световодов. Жгут состоит из 11 таких волокон, а в каждом кабеле по три жгута. При расчетах получалось, что линия из 33 волокон используется на полную мощность, даже если в ней работает всего три световода. Естественно, компания монтировала намного больше кабеля, чем было необходимо.

Разбор полетов

Как бы там ни было, даже самый тщательно продуманный и структурированный процесс бюджетирования не застрахован от ошибок. Кроме того, на современных динамично меняющихся рынках, например в интернет-бизнесе, долгие процедуры обоснования капиталовложений могут привести к провалу. Именно поэтому руководителям следует не только выстраивать процедуры бюджетирования, но и регулярно проводить аудит капитальных затрат подразделений. При организации проверок важно обратить особое внимание на три момента.

СОСТАВ АУДИТОРСКОЙ КОМАНДЫ. Многие компании поручают аудит специалистам финансового отдела, которые нередко относятся к проверяемым как к оппонентам. Это совершенно неправильный подход. В группу аудиторов обязательно должны входить представители того подразделения, где проводится проверка. Чтобы выявить излишние затраты, подобные тем, о которых шла речь, абсолютно необходимо сознательное и активное участие людей, хорошо разбирающихся в производственном процессе. Аудиторской команде нужны серьезные полномочия; в конце концов, ее представители будут задавать не самые приятные вопросы. Группу должен курировать кто-то из руководителей высшего уровня, способный устранить возможные препоны и провести преобразования, которые, вероятно, порекомендуют аудиторы.

НАЛИЧИЕ ЧЕТКО СФОРМУЛИРОВАННОЙ ЦЕЛИ. Команда проверяющих должна не просто выяснить, какие ошибки были допущены при составлении и реализации прошлогоднего бюджета, но и выработать меры, чтобы не допустить их повторения. Эффективный аудит экономит минимум 10% бюджета капиталовложений подразделения. Если же руководители высшего звена хотят добиться еще больших результатов, придется установить для аудиторов еще более высокую планку — 15 или 20%.

ГРУППИРОВКА МЕЛКИХ РАСХОДОВ. По-настоящему значительная экономия получается, если удается обнаружить систематические недочеты, возникающие в целом классе затрат. Легче всего заметить такие проб­лемы, одновременно просматривая все заявки, которые касаются какой-либо определенной позиции, например, трансформаторов для электроэнергетической системы или хомутов для трубопровода. Помню, как один руководитель химической компании, который был незрячим, заставил своих сотрудников соорудить точную масштабную модель нового завода. Изучив проект в трех измерениях, он сумел удешевить строительство на 10%: он предложил изменить маршруты прокладки труб и таким образом сэкономил средства на дорогостоящих коленчатых соединениях.

Внутренний аудит в организации зачастую оставляет ошеломляющее впечатление. К числу моих любимых примеров относится случай с телекоммуникационной компанией, которую мне довелось консультировать восемь лет назад. Анализируя ее капитальные затраты, я наткнулся на внутренний норматив, требовавший, чтобы все кабели закладывали на двухметровую глубину. На мой недоуменный вопрос «зачем?»­

руководитель инженерно-технического отдела отве­тил, что таким образом они защитят кабельную сеть от мощного электромагнитного импульса, возникающего при взрыве водородной бомбы. «Очень хорошо, — сказал ему я, — вот только что останется от ваших клиентов, если такая бомба вдруг взорвется неподалеку?» Уменьшив глубину закладки до одного метра, компания получила ежегодную экономию в $80 млн.

Если вы будете задавать восемь перечисленных мной вопросов и сделаете аудит капзатрат неотъемлемой частью процесса бюджетирования, вы, возможно, отыщете в своей организации спрятанные бюджетные сокровища.