Присоединение региональных банков: от теории
к практике

Как известно, развитие любой компании идет по одному из двух сценариев — либо путем органического роста, либо посредством слияний и поглощений. Стратегия органического роста консервативна, но менее рискованна. Путь M&A может быстро принести довольно ощутимый прирост бизнеса, но он гораздо более тернист и опасен.

В последние несколько лет все чаще и чаще поднимается тема неизбежной консолидации и в банковском секторе. Центральный Банк уже предпринял ряд шагов по упрощению процедуры присоединения кредитных организаций: так, документы для получения новой банковской лицензии и госрегистрации изменений в учредительные документы направляются теперь банками непосредственно в Банк России, минуя территориальные управления; сроки рассмотрения изменений в Банке России сокращены до одного месяца, а также предусмотрена работа с проектами документов на этапе до официальной подачи их в ЦБ.

Да, юридически осуществить присоединение банка стало легче, но как сделать так, чтобы приобретенный банк в реальности успешно заработал по новым правилам, чтобы сохранить и укрепить команду и чтобы при этом был достигнут желаемый синергетический эффект? Тем более, если речь идет о слиянии или поглощении региональных банков, у каждого из которых есть своя, ярко выраженная специфика. Таких примеров на российском рынке очень немного (причем не только в банковском секторе).

В настоящем цикле заметок я как раз и постараюсь ответить на эти и многие другие вопросы, связанные с проблемами интеграции региональных банков. Дело в том, что у нас, и у меня в частности, такой опыт есть: российский ОТП Банк использовал в своем развитии обе модели развития — направления потребительского кредитования и кредитных карт были созданы с нуля, тогда как филиалы в Омске, Новороссийске и Ростове возникли посредством приобретения и последующего присоединения успешных региональных игроков. В 2006 году были присоединены «Омскпромстройбанк» и новороссийский «Промфинсервисбанк», а в феврале 2010 года — работающий в Ростовской и Воронежской областях «Донской народный банк». В стратегии М&A мы как шли целенаправленно на потенциально привлекательные рынки, то есть в города-миллионники, такие как Омск и Ростов, так и по пути поддержки клиентского бизнеса: в Новороссийске работает ряд компаний-клиентов банка.

В своих заметках я планирую поговорить об особенностях и этапах юридической и операционной интеграции; о том, как работать с клиентами в ходе интеграции; о работе с персоналом, о централизации как поиске синергии и децентрализации как внутреннем аутсорсинге процессов; о том, что делать разноформатными офисами и какие каналы продаж развивать. Также будут затронуты основные риски при интеграции и пути их минимизации.

Обычно каждая новая интеграция проводится по уникальному сценарию, но ряд общих правил выработать можно.

Итак, правило первое: не надо спешить с интеграцией продуктовой линейки. Бывает, что руководство интегрирующей компании среди первых задач видит стандартизацию продуктов. Чтобы продуктовый каталог был единым. Чтобы клиенту было проще выделять именно вашу компанию среди сотен подобных. Но иногда с водой можно выплеснуть и ребенка и разом потерять успешный, пусть и локальный на этом этапе, бизнес.

Так, интегрируя «Донской народный банк», мы решили не только оставить направление платежных терминалов, которого не было в ОТП Банке, но использовали ростовскую технологию и в других регионах. В чем состоял наш business case? На территории Ростовской области работало более сотни терминальных устройств «Донского народного банка» с функцией приема наличных для погашения кредитов и расчетов с провайдерами различных услуг, включая коммунальные платежи и сотовую связь. Перед ОТП Банком стоял выбор — установить вместо терминалов банкоматы, оставить терминальную сеть как локальное решение для Ростовской области или тиражировать технологию ростовчан по всей сети. Казалось бы, здравый смысл интеграции состоит в том, чтобы, так сказать, «не плодить сущности» и не создавать второй сети при наличии уже работающей сети банкоматов банка. Но мы решили не рубить сплеча, пошли на пилотный проект и не пожалели: платежные терминалы, поставленные в пилотном режиме в наших офисах в Липецке и Ярославле, работают более чем успешно.

Почему мы остановили свой выбор на дальнейшем тиражировании этой технологии? Во-первых, терминальная сеть позволит предоставить еще один простой канал погашения кредитов для клиентов банка. Терминалы дешевле, чем банкоматы, и за последние годы наше население вполне привыкло ими пользоваться. Во-вторых, по мере развития рынка финансовых услуг терминалы могут быть оснащены дополнительными — в частности, карточными — модулями. И наконец, команда нашего Ростовского филиала доказала, что способна построить прибыльный бизнес и надежно им управлять. Почему же тогда не отдать в Ростов функцию администрирования всей терминальной сети ОТП Банка? Это лишь одно из подтверждений простого правила — к стандартизации продуктов при интеграции надо подходить очень взвешенно, и далеко не всегда полная унификация дает нужный результат.