Как физик научил меня проводить реформы | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как физик научил меня
проводить реформы

Что общего между управлением изменениями и задачами по физике?

Автор: Джон Коттер

Как физик научил меня проводить реформы

читайте также

Знать заранее

Элберс Анита

Николай Луганский

Анна Натитник

Злитесь! Это пойдет на пользу вашей карьере

Ирина Гусинская

Цифровые люди

Крис Скиннер

Что общего между управлением изменениями и задачами по физике? Понятия не имею. Одно могу сказать: соавтором моей новой книги «Buy-In» стал физик Лорн Уайтхед.

Физики нечасто пишут книги о принципах человеческих взаимоотношений, но Лорн также состоял в руководстве университета, он предприниматель и вообще фантастический человек с совсем другим, чем у меня, жизненным опытом.

Думаю, наши отличия пошли на пользу книге, и не только потому, что Лорн сталкивался с ситуациями, когда идею губили на корню, но и потому, что мозг физика работает иначе, нежели мой собственный (я об этом догадываюсь, потому что, закончив школу, подумывал поступать на физфак, но мне хватило первых двух ориентационных недель в Массачусетском технологическом).

Когда собирается команда из людей с разным образованием и опытом, появляются идеи, которые в противном случае могли бы и не возникнуть. Это понятно. Однако, изучая крупномасштабные перемены, я убедился, что, когда люди с разной подготовкой хотят работать вместе (именно хотят, а не получили назначение в очередную «команду»), открываются невероятные возможности.

Вот почему, когда я берусь собирать внутри компании группу, которая будет осуществлять перемены, я стараюсь включить в нее тех людей, кто искренне мечтает о переменах, и слежу за тем, чтобы они отличались по многим параметрам, таким как образование, опыт работы, репутация, отношения со старшими и младшими, доступ к информации (как по вертикали, так и по горизонтали), возраст, стаж работы в фирме (следует соединить ветеранов с новичками). Все получится, если люди сами хотят работать в этой команде и если собрания проводятся компетентным человеком.

Читайте материал по теме: Перестройка — не событие, а эпоха

Я перечислил различные параметры, по которым могут отличаться члены группы, но чаще всего начальству (а может быть, и всем сотрудникам) трудно смириться с иерархическими отличиями. Соединить в одной команде высшее начальство и подчиненных? Проще представить себе, как специалист по организационному поведению пишет книгу в соавторстве с физиком.

Мы привыкли к мысли, что комитеты и команды состоят из людей более-менее равных по положению. 55-летний вице-президент и 25-летний сотрудник отдела обслуживания почти не имеют шанса оказаться в одной команде, разве что решается конкретная задача и команда собрана на короткий срок. Но подобное разнообразие сулит огромные преимущества: люди с совершенно разными источниками информации, разными кругами общения, разными подходами к проблеме смогут оказаться чрезвычайно полезными, когда понадобится внедрять новую стратегию или подбирать и устанавливать новую ИТ-систему, то есть когда начинаются существенные, сказывающиеся на всей компании перемены.

Вы, наверное, думаете: «Идея неплохая, но как ее осуществить?». Конечно, чтобы собрать такую команду потребуется больше усилий, но она будет открыта разным идеям и сумеет наиболее эффективно реализовать те идеи, которые совпадут с ее миссией. Я видел, как прекрасно это работает и какие приносит результаты.

Читайте по теме: