Пора на выход: почему руководители не хотят искать преемника и уходить
в отставку

Жил-был разумный руководитель компании, который откровенно высказался о предстоявшей ему отставке. «Следующий этап жизни пугает меня, — признавался он. — Во что превратится моя жизнь без работы, без карьеры? Чем я буду заниматься? Как принять тот факт, что меня можно заменить и Земля при этом не перестанет вращаться? Откуда черпать ощущение собственной значимости и власти, жизненную энергию, когда я уйду на пенсию?» И он даже договорился до такой мысли: «Во время венчания я поклялся делить с супругой горе и радость, богатство и бедность, но о ланче и речи не было. Сумеем ли мы проводить столько времени вдвоем?»

Глубокий самоанализ помог этому руководителю найти ответы на все вопросы, примириться с неизбежным, выбрать достойного преемника, подготовить его себе на смену — а затем уйти. В результате все жили счастливо — и он, и его супруга, и новоиспеченный начальник, и компания. К сожалению, в реальности такой сюжет больше смахивает на сказку.

Большинство руководителей не может смириться с мыслью об отставке. Исследование, проведенное Чаморро-Премузиком в компании Hogan Assessments совместно с коучем Беном Даттнером, позволяет выделить четыре самых типичных сценария передачи власти. Во всех этих случаях понять и объяснить происходящее можно, присмотревшись к характеру лидера, которому настала пора уходить.

Отсутствие преемника или плана передачи власти. Некоторые руководители попросту отрицают сам факт приближающейся пенсии и потому не ищут себе преемника. Они не желают обсуждать никакие планы и продолжают работать так, словно собираются возглавлять компанию до скончания веков. Такое поведение обычно проявляется у руководителей с низким уровнем адаптации (так на языке психологов называется умение сдерживать себя и сохранять спокойствие). Плохо адаптирующиеся люди переживают тем более сильный страх и тревогу, когда им грозят серьезные перемены в жизни, и не способны доверить свое дело другому человеку. Чтобы решить эту проблему, руководитель должен переосмыслить само понятие жизненного успеха и осознать, что главное — это наследство, которое он оставляет, а не сиюминутные результаты и уж точно не стоит цепляться за свою должность.

Планирование отставки может даваться руководителю с большим трудом и просто потому, что человек не умеет толком планировать. Встречаются люди «великой идеи», для которых осуществление намеченного дается с трудом. Если руководителю недостает самоорганизации и дисциплины, ему, скорее всего, понадобится дополнительная поддержка, чтобы пережить процесс смены власти.

Независимо от причины, которая мешает лидеру назначить преемника, компания должна выработать четкую политику передачи власти, согласно которой у каждого топ-менеджера в любой момент должен быть подготовленный преемник.

Затянутый процесс назначения преемника. Руководители, которые не придерживаются плана передачи власти, превращаются для своей компании в серьезную проблему. Но еще хуже тот, кто делает вид, будто готовит смену, а сам активно или исподволь тормозит этот процесс. Исследование (подробнее см. здесь) показало, что «неторопливые» руководители (это вежливое обозначение «пассивно-агрессивных») внешне ведут себя так, словно они признают необходимость выбрать и вырастить преемника, но находят тысячи причин, по которым это никак невозможно сделать прямо сейчас. Порой они даже проводят собеседования со множеством кандидатов внутри компании и извне, доказывая свое усердие в поисках преемника, однако любой претендент оказывается в том или ином отношении недостаточно хорош. Такой руководитель намекает, что заменить его сможет не один человек, а целая группа лиц, или же он предлагает занять свой пост лишь тем, кто заведомо откажется, и таким образом получает оправдание, чтобы не нанимать никого. Про себя он думает: «Пока я незаменим, меня не уволят, и я сам решу, когда и каким образом выйти на пенсию».

Всем, кто заинтересован в дальнейшем благополучии компании, следует особенно внимательно наблюдать за руководителями, которые намеренно затягивают процесс, пристально следить за тем, как проходит выбор преемника, и требовать отчета не только о принятых мерах, но и о результатах. Компания должна дать понять такому начальнику: «Если вы считаете себя незаменимым, вас, скорее всего, уволят еще раньше, и это произойдет на наших условиях, а не так, как вам бы хотелось».

Неподходящий преемник. Когда от руководителя требуют немедленно назначить преемника, он может выбрать неподходящего человека, и некоторые типы лидеров склонны к таким ошибкам. Эгоцентричные начальники-нарциссы часто выдвигают на свою должность менее талантливых или опытных менеджеров, не желая, чтобы преемник их затмил. Например, известно, что сэр Алекс Фергюсон, легендарный тренер «Манчестер Юнайтед», рекомендовал назначить на свое место Дэвида Мойеса, который не имел опыта руководства большим клубом и не завоевал ни единого трофея. Неопытность Мойеса и отсутствие у него нужной квалификации привели команду к неутешительным результатам.

Самоуверенные боссы часто приближают к себе людей, выражающих восхищение и умеющих подлизываться. Таким образом начальник надеется сохранить влияние, даже когда официально покинет свой пост. Такого руководителя больше волнует самооценка и социальный статус, чем будущее его компании, и он (возможно, подсознательно) выбирает преемника, обреченного на провал. Так он либо задним числом докажет свою незаменимость, либо вовсе не уйдет в отставку, а будет то и дело возвращаться и спасать компанию от неизбежного кризиса. Или же он выбирает человека, попросту похожего на себя, а не по-настоящему компетентного. Необходимо, чтобы владельцы компании, акционеры и другие заинтересованные лица имели право голоса при назначении на ключевые должности: это воспрепятствует действующим руководителям пользоваться при выборе преемника неверными критериями и стандартами.

Саботаж или дискредитация преемника. Руководитель может (сознательно или бессознательно) препятствовать преемнику и подрывать его деятельность. Причина проста — дурной характер босса. А чтобы выбрать и подготовить преемника, необходимо обладать высоким уровнем эмпатии — иначе лидер не сумеет обеспечить преемнику поддержку, которая столь необходима в непростой ситуации передачи власти.

Но проблемы возникают и в том случае, когда слишком педантичный начальник контролирует каждый шаг своих подчиненных и не дает преемнику возможности самостоятельно найти свой путь. Дальновидный руководитель понимает, как вредна фраза «Я бы сделал это иначе», и как полезна «Вот, к чему конкретно вы должны стремиться».

Еще одна причина возникающих проблем — скептицизм. Скептически настроенные руководители произносят негативные самосбывающиеся пророчества, это называют «синдромом настроенности на поражение». Увы, по нашему опыту, руководители-мужчины часто особенно негативно проявляют себя по отношению к преемницам, и женщинам приходится работать намного усерднее, чем требовалось бы от мужчины, чтобы доказать свою способность и готовность к переходу на новый уровень ответственности. Советам директоров следует присматриваться к процессу передачи власти в компании и добиваться, чтобы условия игры оставались равными для всех и чтобы женщин и представителей меньшинств не заставляли преодолевать лишние преграды ради желанной должности.

Чтобы все сложилось, основные заинтересованные лица — председатель совета директоров, директор HR-подразделения, инвесторы — должны предупредить руководителя: «Мы вам сочувствуем и понимаем, как тяжела подготовка преемника и сама мысль о пенсии. Мы всячески постараемся обеспечить вам всестороннюю поддержку. Мы ценим ваши таланты и помним заслуги, но, передав эстафету и покинув свой пост с достоинством, вы обеспечите cохранность своего наследства».

Зная описанные выше особенности характера, которые провоцируют деструктивное поведение, и сам готовящийся к отставке руководитель, и члены совета директоров сумеют найти верное решение — и для уходящего лидера, и для компании.

Об авторах. Бен Даттнер – коуч и консультант по вопросам организационного развития, основатель компании Dattner Consulting. Томас Чаморро-Премузик – CEO компании Hogan Assessment Systems, профессор бизнес-психологии в University College London, также преподает в Колумбийском университете.