читайте также
Непредвиденные последствия успеха
Шрини Пиллей
Данные — не только для специалистов
Томас Редман
«Я хочу, чтобы роботы стали живыми машинами с эмоциями и желаниями»
Анастасия Миткевич
Сергей Семенов, Schneider Electric: «Инновационная энергетика против синдрома помещика»
читайте также
Не тех включили: почему компаниям не всегда удается выявлять талантливых менеджеров
Джек Зенгер, Джозеф Фолкман
Веские причины для M&A
Вальдек Эндрю, Клейтон Кристенсен, Райзинг Кертис, Элтон Ричард
В ловушке: как избежать неверных решений
Говард Райффа, Джон Хэммонд, Ральф Кини
«Красивые названия поколений с разными буквами лучше не использовать»
Юлия Фуколова
Рано или поздно каждый руководитель приходит к необходимости четко описать, какими должны быть сотрудники компании, какие ценности принимать, к чему стремиться, как себя вести. Одни берут свои конспекты с курсов MBA и переписывают их. Другие действуют иначе — выкладывают на бумаге свою душу в виде некоего набора ценностей. Какой бы путь ни выбрал руководитель, всегда набор «желаемых» ценностей сотрудников есть отражение ценностей первого лица компании.
Что происходит дальше? Дальше эти ценности начинают внедрять. Проводятся многочисленные фокус-группы, PR-кампании, разрабатываются корпоративные документы. Все это время подчиненные восхищаются гениальностью руководителя и разработанных им ценностей, удивляясь, как же они жили без этого раньше и как точно угаданы настроения и чувства людей. Но правда в том, что люди, к сожалению, врут.
А потом через два-три года проводится оценка сотрудников на соответствие этим ценностям или компетенциям и выясняется, ведут ли себя сотрудники в соответствии с ними, поощряются ли они в реальности. И тут становится очевидно, что все это большая профанация. На каждой стене висит плакат, говорящий, что командность — основная ценность. Но в кулуарах все знают, что пробьется наверх только тот, кто идет по головам. Еще пример. Компания говорит о безопасности, но если спросить у любого мастера в шахте, какой рабочий лучше — тот, который соблюдает технику безопасности, или тот, кто не соблюдая ее, выполняет план, — вы услышите: «Конечно, выполняющий план». И это стандартная ситуация.
Более того, в ходе исследования мы выяснили, что чем дальше модель компетенций или декларируемые ценности от того, что реально поощряется в компании, тем больше менеджеры занимаются таким «корпоративным спортом», как подгоном оценок под свои желания. Менеджер рассуждает примерно так: «Я знаю, что этот человек хороший, а компетенции — полная ерунда, я их даже читать не буду. Я поставлю такие оценки, чтобы на бумаге все было хорошо». В результате вся работа по «внедрению» ценностей уходит в песок. Потому что сначала люди врут, что понимают эти ценности, потом они врут, что ведут себя в соответствии с этими ценностями и в соответствии с ними назначают людей. Все это почти всегда одна сплошная ложь.
Несколько лет назад I4CP (Institute for Corporate Productivity — прим. ред.) проводил исследование, в котором наша компания выступила российским партнером. 70% участвовавших в исследовании менеджеров сказали, что реальный профиль успеха в их компании не соответствует модели компетенций. Ситуация в этом смысле примерно одинаковая и в России, и в мире. Еще одна цифра из этого исследования: 52% реальных моделей компетенций не соответствует ни профилю успеха, ни профилю карьеры в компании, поэтому менеджеры, которые не верят в модели компетенции, абсолютно правы.
Что нужно сделать, чтобы так сильно не ошибиться, чтобы не потратить уйму сил и времени на работу, которая потом уйдет в песок?
До того, как писать модели компетенций, надо изучить, что же в реальности поощряется в компании. Для этого надо взять успешных сотрудников (или тех, кто считается успешным хотя бы своими руководителями, если формальных KPI нет) и посмотреть, чем они отличаются от неуспешных. Очень часто оказывается, что те чудесные ценности, которые включаются в идеальные модели, скорее присущи людям неуспешным, чем тем, у кого хорошие показатели. Вспомним пример про ценность команды и выполнение плана. Реальность такова, что чаще командные игроки показывают худшие результаты, чем яркие индивидуалисты. Выходит, что одна из ключевых ценностей, декларируемых компанией, говорит скорее о неуспешном сотруднике, чем об успешном.
Предположим, мы провели исследование. Что нам делать дальше? Есть представление руководителя о том, чего он хочет от людей. Есть «зеркало», которое ему показало, какая же организация на самом деле. Скорее всего, эти два образа будут очень сильно расходиться. В моей практике был только один кейс, когда желаемое и действительное оказались близки. И это из более 20 изученных компаний и сотни тысяч собранных анкет сотрудников.
Если картинки сильно отличаются, у руководителя есть выбор: эволюционный или революционный путь.
1. Эволюционный путь предполагает такой подход: «К имеющимся по факту ценностям я прибавлю одну желаемую и буду постепенно внедрять ее в компании». Как правило, такой подход не вызывает сопротивления сотрудников. Люди видят, что их не пытаются обмануть, соглашаются с необходимостью и возможностью постепенных изменений, а потому готовы начать действовать, чтобы одна новая ценность была принята и зажила в компании. От обычной, написанной руками модели происходит переход к модели, основанной на данных.
Вот один из самых ярких примеров в моей работе, связанный с применением такого аналитического подхода. Мы выступали на общем собрании менеджмента вместе с генеральным директором, представляя модель компетенций и ценностей, созданную на основе данных исследования. Руководители поняли, что им сегодня не будут врать, а расскажут все как есть. Никогда до и никогда после не видел я настолько заинтересованных в происходящем слушателей и настолько живых лиц. А закончилось все 10-минутными аплодисментами.
Эволюционный подход позволяет оттолкнуться от реальной ситуации в компании и постепенно сдвигать ее к желаемому. Внедряется одна новая ценность. Ее продвигают, активно объясняют в течение двух-трех лет. После этого нужно снова провести исследование, оценить, стала ли эта ценность естественной частью ДНК компании, и только при положительном ответе можно перейти к следующей новой ценности.
Но далеко не все компании готовы к такому постепенному переходу, кто-то стремится к быстрым изменениям. У нас, к примеру, есть клиент, который хочет внедрить сразу четыре новых ценности. Это уже совсем другая история — революция, трансформация компании.
2. Для успешной революционной трансформации компании необходимо выполнение четырех условий:
- Смена людей (не менее 10% менеджеров, не соответствующих новым ценностям, должны быть заменены на тех, кто им соответствует).
- Объяснение сотрудникам новой стратегии (не только провозгласить новые ценности, но и пояснить, почему старые не устраивают, куда идет компания, с точки зрения бизнеса и ценностей).
- Изменение организационной структуры.
- Изменение HR-системы.
Если из этих четырех элементов реализовано три, трансформация будет идти медленно. Если два, трансформация не пойдет вообще. Но это уже тема для другого разговора.