Карьерный ускоритель | Большие Идеи

・ Коммуникации
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Карьерный ускоритель

Пять способов построить сеть полезных контактов

Авторы: Грэг Прайор , Дэвид Сильвестр , Роб Кросс

Карьерный ускоритель
Фото: Julie Anand & Damon Sauer

читайте также

Джефф Безос: «Важно быть напористым»

Джефф Безос

Кто такие фейкстеры

Марк Пенн

Проверка на аутентичность: какие качества компании нужны потребителям

Гленн Кэрролл,  Дэвид Леман,  Киран О'Коннор

Какая рабочая среда на самом деле нужна вашему бизнесу

Мария Рош ,  Энди Ву

Смена должности — в результате повышения, перехода в другую компанию или расширения обязанностей на нынешнем месте работы — может дать мощный толчок к развитию карьеры и способствовать личностному и профессиональному росту. Кажется, все очевидно: используйте свой опыт и таланты, получите признание со стороны руководства и подчиненных и проведите пару крутых проектов в первые месяцы, чтобы показать, на что вы способны.

Однако сегодня в динамичной рабочей среде, требующей активного взаимодействия с большим количеством людей, достичь успеха на новом месте не так уж просто — даже если вы высококвалифицированны и трудолюбивы. Слишком часто управленцы и рядовые сотрудники не оправдывают ожиданий работодателей. Опросы Gartner показывают, что 49% людей, получивших повышение, почти полтора года трудятся не в полную силу, а McKinsey сообщает, что от 27 до 46% топ-менеджеров, сменивших должность, разочаровывают руководство. Все эти люди обладают нужным опытом, навыками и культурным багажом; они понимают, какие цели ставит перед ними организация. Так почему «новички» плохо справляются с новой ролью?

Мы изучили, как выстраивают отношения и общаются сотрудники более 100 компаний и опросили 160 руководителей в 20 из них. В результате нам удалось выявить часто упускаемый из виду фактор успеха на новой должности — полезные знакомства в коллективе. Самые продуктивные, креативные и вовлеченные новые сотрудники — «успешные новички» — это те, кто с первого дня начинает много, взаимовыгодно и воодушевленно общаться с коллегами. Они быстро заводят много знакомств; создают вокруг себя сообщество; определяют, что могут дать компании, каких навыков им не хватает и кто способен им помочь; расширяют свое влияние; выбирают максимально полезный для себя круг общения.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Людям, переходящим на новые должности — в своей компании или в другой, — часто сложно достичь успеха. Опросы показывают, что от 27 до 49% таких сотрудников работают хуже, чем могли бы.
Исследования
Анализ деятельности сотрудников 100 различных компаний, занявших новые посты, показывает: те, кто быстрее других входит в курс дела и работает максимально эффективно, умеют опираться на внутренние связи.
Стратегии
Такие люди используют пять приемов: быстро создают широкий круг общения; формируют вокруг себя сообщество, активно взаимодействуя с коллегами; определяют, какую пользу они могут принести компании и кто поможет им получить недостающие знания; используют знакомства для расширения своего влияния; больше общаются с теми, кто делает их работу более комфортной.

В большинстве случаев контакты им приходится завязывать самостоятельно. В 2021 году только 43% опрошенных Институтом корпоративной продуктивности (i4cp) сказали, что их компании обеспечивают новичкам поддержку на новой должности. Примерно четверть отметила, что работодатели помогают перешедшим сотрудникам быстро налаживать связи или знакомят с теми, кто даст совет, как получить недостающие навыки. Так быть не должно. Организациям и руководителям необходимо запустить программы адаптации и ознакомить новичков с пятью стратегиями построения коммуникации.

В этой статье мы объясним, почему гладкий переход на новую должность влияет как на карьеру сотрудника, так и на успех компании, расскажем, почему требование работать в команде, которое звучит сегодня все чаще, существенно повысило значимость связей, и посоветуем, как внедрить практики, способствующие быстрой адаптации. 

МНОГО НОВЫХ СОТРУДНИКОВ + ПЛОХАЯ АДАПТАЦИЯ = БОЛЬШИЕ ПРОБЛЕМЫ

В современных организациях люди часто меняют должности и работодателей. Менеджеры и рядовые сотрудники — особенно миллениалы и представители поколения Z — переходят с одной работы на другую гораздо чаще, чем их предшественники. Опрос 14 тыс. потребителей из девяти стран, проведенный в январе 2021 года Институтом IBM, показал, что около 20% работников добровольно сменили компанию в 2020-м ради удаленной и более осмысленной трудовой деятельности, а более 25% собирались сделать это в 2021 году. Исследование Microsoft, охватившее более 30 тыс. человек в 31 стране, выявило, что более 40% опрошенных собирались увольняться в 2021-м.

Внутренние переходы также участились. Например, согласно исследованию i4cp, 64% организаций недавно прошли или проходят через добровольную смену корпоративной культуры. Для поддержания этих изменений почти в половине из них управленцы всех уровней перемещались — внутри или за пределы компании. По данным Gartner, в каждый момент времени один из трех лидеров находится в процессе перехода.

Многие предприятия утверждают, что у них удачные схемы адаптации, но насколько хорошо они работают, непонятно. В ходе другого опроса i4cp только 44% респондентов ответили, что новички успешно осваиваются в их фирме, а 88% сказали, что их работодатели не предлагают программ адаптации тем, кого повышают или переводят на новую должность.

Исследователи Gallup утверждают, что стоимость замены сотрудника обычно составляет от половины до двух его зарплат в зависимости от опыта и стажа работы. До пандемии (в 2017 году), то есть при прежнем уровне текучести кадров это стоило бизнесу в США почти триллион долларов. По ряду причин такие цифры сейчас могут показаться относительно небольшими. Во-первых, согласно опросам, после пандемии работники ищут новые возможности и гибкие условия, так что добровольная текучесть может вырасти. Во-вторых, подсчеты Gallup не учитывают весьма существенное влияние увольнений на коллектив. Например, компания утверждает, что затраты на замену персонала в условной фирме из 100 человек со средней зарплатой $50 тыс. составят от $660 тыс. до $2,6 млн в год. Но мы в Connected Commons — организации, созданной, чтобы развивать людей и предприятия, — выяснили, что неудачные переводы влияют не только на наем и зарплаты: когда люди плохо работают и уходят, это влияет на производительность их коллег. Наши исследования показывают, что в среднем от одного сотрудника зависят от 5 до 12 коллег. Если кто-то уволится, это затронет пять человек, каждый из которых полгода будет трудиться на 5% менее эффективно (три месяца на поиск замены и три — на адаптацию нового человека). По этой скромной оценке, к сумме, указанной выше, стоит прибавить еще $845 тыс. — расходы, возникающие из-за общей неэффективности. (Бесплатный калькулятор доступен на сайте network-toolkit.com/connectedtalent.)

Даже те, кто работает не так плохо, чтобы уходить, наносят вред всей команде, но это часто остается незамеченным. Согласно Gartner, подчиненные тяжело адаптирующегося менеджера трудятся в среднем на 15% хуже, чем те, чей начальник показывает высокие результаты, а еще у них на 20% больше шансов уйти самим или быть уволенными. Производительность коллег также страдает, если их работа зависит от нового сотрудника.

СРЕДА ПОСТОЯННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

То, что происходит на работе каждый день, не менее важно, чем частота и результаты переходов с должности на должность. Все больше компаний рассматривают сотрудничество между разными специалистами и подразделениями как способ достичь новой бизнес-цели — существенно повысить гибкость.

67% организаций, участвовавших в опросе Gartner в 2017 году, заявили, что используют модели совместной деятельности, чтобы сосредоточиться на цифровой трансформации, и поставили навык сотрудничества на второе место по значимости для своих работников после способности к инновациям. Другие исследования Gartner выявили высокий уровень взаимной зависимости персонала. В ходе одного опроса 82% компаний сообщили, что их сотрудники должны тесно взаимодействовать с коллегами для достижения своих целей. Половина участников еще одного опроса отметила усилившуюся за три последних года потребность договариваться и трудиться плечом к плечу с коллегами. (Только 16% посчитали, что необходимость в этом уменьшилась.)

Проведенное нами (до пандемии) исследование показало, что интенсивность общения в компаниях заметно возросла. Больше общаться стали даже люди, которые занимают должности, не предполагающие активного взаимодействия с коллегами: большинство руководителей и работников умственного труда тратят минимум 85% времени на коммуникацию — по телефону, в переписке и на совещаниях. С тех пор из-за удаленной работы эта цифра увеличилась на 5—8 часов в неделю. Теперь считается, что люди должны быть доступны не только во время рабочего дня, но и до и после, ведь технологии это позволяют.

В такой атмосфере работодатели стали ценить в сотрудниках новые качества. По информации Gartner, компании считают «эффективное использование связей» — то есть умение повышать свою производительность, опираясь на работу коллег, — столь же важным, как способность работать автономно. Десять лет назад первый навык считался на треть менее важным, чем второй. При этом только 20% организаций, опрошенных i4cp, указали, что цель их программы адаптации — помочь новым людям наладить полезные связи. С этим нужно что-то делать.

СТРАТЕГИИ УСПЕШНЫХ НОВИЧКОВ

В ходе нашего коллективного исследования и анализа социальных связей, способов сотрудничества и переходов с должности на должность мы заметили, что от 10 до 15% успешных новичков обрастают знакомствами на треть или четверть быстрее обычного, даже если вначале не знают никого или почти никого из коллег, и получают преимущества от общения: быстро достигают высоких показателей и придумывают новое подходы, их вовлеченность выше, а риск покинуть компанию ниже. Это говорит о том, что сейчас, переходя на новое место, нельзя пускать создание круга знакомств на самотек. Чтобы добиться успеха, вам (и тем, кто помогает вам адаптироваться) нужно осознанно подходить к формированию связей в коллективе. Приведем несколько рекомендаций.

Поспешите завести широкую сеть знакомств. Те, кто быстро осваивался, молниеносно выявляли неформальных лидеров мнений, вдохновляющих и объединяющих остальных членов коллектива, а также способных и готовых помочь новичку занять свое место.

Возьмем для примера менеджера Холли (имя вымышленное), которая задалась амбициозной целью — улучшить кадровое планирование международной организации, оказывающей профессиональные услуги. Формально она не получила повышения, но это был важный шаг в новую область. Холли поняла, что нужно поговорить с теми, кто разбирается в проблеме, долго и увлеченно занимается этой темой и не боится новых идей. За шесть недель она пообщалась с десятками людей из разных коллективов и изучила особенности их рабочей среды, принципы функционирования подразделений, а также узнала о проблемах всех собеседников. Важная деталь: в конце каждой беседы Холли спрашивала, с кем еще ей стоит поработать или познакомиться.

Например, обсудив с HR-отделом текущие процессы, она попросила каждого из присутствующих назвать одного-двух человек из других департаментов — тех, кто много общался, говорил важные вещи на встречах, у кого часто просили помощи коллеги. Холли встретилась со всеми, чтобы узнать их мнение о потребностях персонала. Она быстро начала расширять круг общения, включая в него членов своей группы, сотрудников HR-отдела и других департаментов и подразделений, занимающих разные посты в разных регионах. Это были люди, которые могли существенно повлиять — положительно или отрицательно — на успех ее начинания. Холли старалась сделать так, чтобы это влияние было исключительно позитивным.

Холли понимала, что успех ее начинания зависит от налаженных связей и хороших отношений не только с основными заинтересованными сторонами, покупателями или клиентами, начальством, командой и непосредственными подчиненными, но также с теми, кто, казалось бы, не оказывает воздействия на ее работу. Среди них были заместители руководителей, которые способны помочь новичку узнать о целях начальника, его мотивации, интересах, графике и нагрузке и за счет этого максимально эффективно использовать его время; специалисты и административный персонал, которые облегчают работу осваивающегося сотрудника; коллеги, которые могут рассказать о настроениях в коллективе, способностях и взглядах людей.

Создайте сообщество. Джон Хейгел, Джон Сили Браун и Лэнг Дэвидсон рассматривают «силу сообщества» в одноименной книге 2010 года — рассказывают о преимуществах, которые получает как организация, так и работник, если он собирает вокруг себя единомышленников и формирует таким образом среду, в которой людей посещает озарение. Когда вы беретесь за большое дело, как Холли, вам хочется, чтобы к вам обращались, помогали советом, предлагали идеи, включали вас в новые проекты и переводили на следующий карьерный уровень.

Мы заметили, что когда Холли знакомилась с людьми, она задавала им вопросы и выслушивала ответы, пытаясь понять, как они мыслят, к чему стремятся и чего им не хватает. Она не хотела быть поверхностной, поэтому интересовалась личными и профессиональными увлечениями коллег и искала с ними точки соприкосновения. Она производила приятное впечатление, поскольку признавала ценность и заслуги собеседника, уважала его статус и показывала, что тоже хочет приносить ему пользу.

Холли и остальные успешные новички также понимают, как важно быть скромными. При переходе на другую работу и знакомстве с новыми коллегами многие пытаются представить себя в лучшем свете — описать свои умения и опыт, рассказать о том, какую пользу принесут компании. Но помните: дела говорят о нас куда больше, чем слова.

Рассмотрим историю Мередит, менеджера фирмы, занимающейся промышленной упаковкой. Она часто переходит с должности на должность — но не потому, что просит перевода или повышения, а по просьбе разных отделов. Прежде чем рассказывать о себе, своем опыте или планах, она задается вопросом, поможет ли это собеседнику или просто выставит ее в хорошем свете? Во втором случае она предпочитает промолчать.

Сотрудники, добивающиеся успеха на новом месте, также подстраивают свой подход и идеи под особенности коллектива. Например, на одном месте Мередит заметила, что ее коллеги ценят единство мнений больше, чем она. Поэтому, когда она захотела реализовать свою задумку о закупке картона в Бразилии, вызывавшую вопросы в связи с затратами, качеством и экологичностью, она усердно убеждала каждого, хотя могла принять решение в одиночку или большинством голосов.

Разумеется, вы быстрее найдете единомышленников, если сотрудничество будет выгодно всем сторонам. Одним из тех, с кем Мередит хотела наладить отношения, был директор по устойчивому развитию, который сначала выступал против ее идеи: он знал, что сертификаты Лесного попечительского совета в Бразилии часто подделывают. Мередит согласилась с этим фактом, но нашла другой плюс: новое жиростойкое покрытие бразильского картона позволяло отказаться от дополнительной пластиковой вставки в упаковку для пищевых продуктов. Директор по устойчивому развитию посчитал это большим преимуществом и поэтому передумал и поддержал идею. Впечатленный знаниями и гибкостью Мередит, он подружился с ней и стал часто приходить к ней с вопросами, информацией и идеями новых проектов.

Советы людям, которые меняют должность или работу, связаны в основном с тем, как подавать себя и добиваться уважения. Оказалось, что успешные новички фокусируются на другом: они собирают вокруг себя коллег и вместе движутся к успеху.

Определите, какую пользу вы можете принести компании, чего вам не хватает и кто поможет вам восполнить пробелы. На чем бы ни был основан ваш вклад в общее дело — на знании ключевых технологий, умении вдохновлять людей или на иных навыках, вы можете выяснить, чего от вас ждут, у вашего непосредственного окружения — начальника, подчиненных, внутренних клиентов. Одна сотрудница, перешедшая на руководящий пост, рассказала нам, что ничего не понимала в технических вопросах, которые теперь приходилось обсуждать на совещаниях. «Я не знала, что говорить, — призналась она. — Я была уверена, что никогда не смогу во всем этом разобраться». Но генеральный директор успокоил ее. Он сказал: «Я назначил вас на эту должность, так как вы умеете заряжать людей энергией и настраивать их на победу. Вам не нужно знать все это».

Он также добавил, что ей придется в чем-то положиться на коллег. При смене должности у людей часто обнаруживаются подобные пробелы в знаниях и навыках. Большинство либо не замечает их, либо старается не показывать. Но те, кто быстро добивается успеха на новом месте, выясняют, чем могут быть полезны компании, а затем либо пытаются нарастить недостающие навыки, либо находят людей, которые с помощью своих знаний и опыта закроют дыры — последнее обычно оказывается быстрее и эффективнее.

Посмотрим на историю Гари, менеджера промышленной компании, которого повысили до руководителя, так как он хорошо разбирался в определенной линейке продуктов. Он проработал в этой фирме 20 лет и был настоящим экспертом в своей области. Тем не менее он быстро понял, что не знает новой терминологии, использующейся в его подразделении. Он не стал притворяться, что все понимает, и выписал 33 неизвестных ему термина, показал их команде и попросил объяснить значение. Одна фраза «так все ништяк или как?», означающая «все ли классно и круто?», заставила его по-новому взглянуть на производство. Сказанная кем-то полушутя, она навела его на серьезные размышления о том, захочет ли молодежь работать на заводах компании.

Расширьте свое влияние. Быстро адаптирующиеся новички не только не теряют времени на вхождение в роль, но и проводят масштабные проекты, задействуя ресурсы своих знакомых. Они вовлекают коллег как в разработку, так и в воплощение идей, прибегая к помощи инноваторов внутри организации, которые могут свежим взглядом посмотреть на насущные проблемы, и инфлюенсеров, способных внести вклад в реализацию, распространение и продажу нововведений.

На примере врача, назовем его Кельвин, возглавляющего отделение паллиативной помощи в университетской клинической больнице, покажем, как совместная разработка идей помогает сотрудникам, выступающим в новой роли, расширить свое влияние. Когда больница вошла в состав более крупной медицинской структуры, которая не занималась паллиативной помощью (то есть облегчением жизни, а не лечением тяжелобольных пациентов), Кельвин испугался, что его отдел расформируют, поэтому после слияния решил расширить свою сеть контактов. Знакомясь с коллегами, он быстро дошел до онкологов и гериатров, которых заинтересовала его работа, и до сотрудников PR-отдела новой структуры. Во время общения с ними возникла идея: он мог бы писать статьи для внутрикорпоративной прессы, читать лекции, давать интервью СМИ и использовать другие инструменты пиара, чтобы углубить знания коллег о паллиативной помощи. Он налаживал отношения продуманно, формируя сообщество, как Холли и Мередит, и поэтому новые знакомые помогли ему с реализацией идеи. Они с энтузиазмом взялись за дело, выделили время и людей для подготовки пресс-релизов, помощи с блогом, организации интервью и тренировки его навыка публичных выступлений.

Кельвин и другие успешные новички расширяют свое влияние, делая ставку на четыре типа инфлюенсеров. Это «центры внимания», у которых широкая сеть неформальных связей, помогающая им распространять идеи и пользоваться поддержкой определенных групп; «связующие звенья», обладающие знакомствами в разных областях и местах, и объединяющие непохожих людей; «энерджайзеры», заражающие всех страстью и энтузиазмом, расширяющие за счет этого масштаб идей и вовлекающие в их реализацию больше сотрудников; «протестующие» — скептики и диссиденты, чье мнение важно учитывать с самого начала как для улучшения концепции, так и, в идеале, для привлечения их на свою сторону.

Благодаря взаимодействию с коллегами Кельвин не просто сохранил отдел — его сотрудники теперь консультируют всех врачей новой структуры.

Формируя сеть контактов, помните о личном и профессиональном благополучии. Несмотря на стресс, неизбежно сопутствующий смене работы, и постоянное общение с людьми, быстро осваивающиеся сотрудники не забывают заботиться о своем физическом и психическом здоровье. Они следят, чтобы широта круга знакомств не шла в ущерб качеству отношений, а слишком большое количество контактов не приводило к перегрузкам. Они находят тех, кто понимает и вдохновляет людей, подстраивается под других и хочет, как и они, не только брать, но и отдавать, то есть приносить пользу окружающим. Успешные новички собирают вокруг себя людей, обладающих навыками, которых им самим не хватает, — за счет этого они освобождают время для более осмысленной, важной и масштабной работы.

Тщательно отобранное окружение, готовое поддержать новичка в любой момент, частично защищает его от типичного для переходного периода давления. Вот что говорит Джером, маркетолог-аналитик в сфере потребительских товаров, которому поручили новое для него направление: «Если у меня что-то не выходит, я могу обратиться к 6—7 коллегам… Если проблема более сложная и стратегическая, есть и другие, кого можно попросить о помощи». Еще один человек признался нам, что собрал большой круг людей, которые его знают и которым он рассказывал о себе. «Это нечто вроде моего консультационного совета, — заявил он. — Я уверен, что мне всегда есть кому позвонить».

Некоторые из новых знакомых должны стать для вас ролевой моделью — те, чей пример научит вас сохранять баланс работы и личной жизни. Инженер и менеджер проектов, назовем его Барри, рассказал нам, что, налаживая связи, познакомился с коллегами, которым удалось успешно построить как карьеру, так и семейные отношения. Наблюдая за ними, он решился изменить свои привычки. «Когда я смотрю на них, я понимаю, что тоже так смогу, если постараюсь», — сообщил он нам. Теперь Барри уходит с работы пораньше, чтобы успеть домой до пробок, не проверяет почту по выходным и входит в попечительский совет местной школы.

Если компании хотят, чтобы сотрудники, переходящие на новые должности, быстро и легко адаптировались, руководители должны уделять повышенное внимание построению связей — то есть понимать, насколько важны знакомства и как они функционируют в современном высокомобильном деловом мире. Многие организации утверждают, что поддерживают новичков и помогают им социализироваться. Но на деле они просто выделяют время для общения работников, поощряют участие в сторонних проектах или считают, что чем больше знакомств, тем лучше. Но это не так. Самое эффективное — общаться осознанно, точечно выбирая наиболее полезные контакты.

Чтобы помочь людям, занявшим новую должность, компании также могут учить сотрудников делиться опытом на собраниях, прикреплять к новичкам наставников-старожилов, продлевать программы адаптации до года. Чтобы отделы не работали каждый в своем «пузыре», можно устраивать тренинги для лидеров; чтобы помочь сотрудникам формировать круг общения — проводить «аудит связей»; также следует выявлять неэффективные коммуникационные практики. Еще можно нанять коучей и менторов, которые будут внедрять лучшие практики.

Налаживание отношений при переходе на новое место не должно быть личной задачей сотрудника. Руководители способны помочь ему быстро завести знакомства, необходимые для успешной работы.

Об авторах

Роб Кросс (Rob Cross) — профессор глобального лидерства в колледже Бэбсона, основатель Connected Commons, автор книги «Beyond Collaboration Overload» (Harvard Business Review Press, 2021).

Грэг Прайор (Greg Pryor) — старший вице-президент и HR-евангелист в Workday.

Дэвид Сильвестр (David Sylvester) — директор по подбору и адаптации руководящего персонала, Amazon Web Services.