«Здесь
так заведено»

Корпоративную культуру можно описать словами «здесь так заведено». В кризис именно она становится одним из главных инструментов, который помогает компании сохранить позиции на рынке и влияет на способность сотрудников контролировать сложную ситуацию и идти к намеченной цели.

По данным SuperJob, число компаний с жестким типом корпоративной культуры постепенно увеличивается. Послабления для сотрудников, на которые бизнес шел во время пандемии коронавируса, сходят на нет. И хотя количество организаций с бескомпромиссным типом управления еще не вернулось к допандемийному уровню, общий тренд очевиден. При этом сами сотрудники болезненно относятся к стремлению руководства «закрутить гайки». Как показал анализ увольнений из крупнейших мировых компаний, главная их причина — токсичная корпоративная культура. Как ни странно, больше всего сотрудников потеряли инновационные лидеры — SpaceX, Tesla, Nvidia.

Иначе дела обстоят у организаций, в которых главными оказались такие ценности, как взаимовыручка, лояльность, поддержка, уважение. Компания-разработчик USETECH — отличный пример того, как корпоративная культура становится одним из катализаторов роста бизнеса. Здесь делают ставку на максимальную честность по отношению к сотрудникам и считают, что люди важнее процессов: им дают возможность смело говорить о своих идеях. Все это стало объединяющим моментом для талантливых специалистов из разных городов. В итоге USETECH в прошлом году привлек 11,3 млн долларов инвестиций и сейчас входит в число крупнейших поставщиков ИТ-решений для анализа данных в России.

Но и этот рецепт нельзя назвать универсальным. Корпоративная культура слишком зависима от отрасли и региональной специфики. Специалисты Института национальных проектов провели исследование «Как использовать корпоративный культурный капитал для роста эффективности компаний в период кризиса». В итоге они сформулировали рекомендации по эффективному изменению культуры организации с минимальными рисками. Рассмотрим эти рекомендации и приведем примеры, иллюстрирующие их.

Оцените текущее состояние культурного капитала

Любые изменения стоит начинать после предварительной оценки исторического наследия. Скорее всего, в компании уже есть сложившаяся культура. Оцените ее организационную специфику, конкурентные преимущества и факторы, которые их обусловливают. Проанализируйте стратегию и цели организации, а также то, как с ними коррелирует корпоративная культура. Это позволит заметить как ее положительные стороны, так и те, что мешают бизнесу развиваться.

Здесь можно использовать разные методологии. Например, платформу Happy Job или OCAI-опросник Камерона и Куинна. Первая подходит для изучения лояльности и вовлеченности команды, а также поиска «болевых точек». Последний поможет определить тип доминирующей в компании культуры и оценить ее, опираясь на специфические индексы — инновационности, результативности, силы. Кроме того, методика Камерона и Куинна позволит выяснить, к какой культуре стремятся сотрудники и насколько глубок разрыв между желаемой культурой и существующей. Если, например, после опроса оказалось, что тип вашей корпоративной культуры — иерархический (а компания работает на ИТ-рынке, где больший эффект принесла бы инновационная культура), значит, нужно обратить внимание на развитие гибкости, креативности, персонализированного подхода к людям.

А как на практике?

Один из крупнейших российских пищевых холдингов в результате исследования по OCAI-опроснику выявил, что существующая культура (рыночная) далека от той, к которой стремятся сотрудники (наиболее предпочтительной для большинства оказалась клановая культура). Людям были важны командная работа и возможность обратиться за советом к более опытному товарищу. В итоге в компании решили развивать систему менторинга, или наставничества, что положительно сказалось на взаимоотношениях коллег и обстановке в коллективе.

Выявите основные барьеры

Чаще всего эффективную работу в команде сдерживают несколько факторов.

• Инерционность: сотрудники плохо адаптируются к изменениям, не готовы выходить за пределы зон комфорта и стимулировать инновации.

• Страх неудачи: люди боятся совершить ошибку, не заинтересованы в поиске новых идей.

• Иерархичность: команда не может противоречить руководителю.

• Чрезмерный фокус на финансовых показателях: обесцениваются все достижения, не влияющие напрямую на прибыль.

• Индивидуализм: личные интересы становятся приоритетом, человек не чувствует ответственности ни перед командой, ни перед компанией.

• Высокий коллективизм: фокус смещается на коллективные интересы, общее дело, а личные качества и навыки отходят на второй план.

• Отсутствие диалога: в компании господствует директивный формат взаимодействия, который не предполагает наличия иной точки зрения и исключает конструктивную обратную связь.

Определить, какие из перечисленных факторов характерны для вашей организации, можно несколькими способами, но эффективнее комбинировать несколько. Можно начать с анкетирования (в том числе анонимного) всех сотрудников, затем подключить индивидуальные интервью для более глубинного анализа. Хороший эффект дают и современные инструменты — геймификация, бизнес-игры. Во время бизнес-игры, проходящей под руководством приглашенного коуча, можно проследить, как происходит коммуникация между подразделениями и отдельно взятыми сотрудниками. Показательны будут реакции на игровые задания — как люди взаимодействуют друг с другом, как выходят из конфликтных ситуаций, кто борется за лидерство, а кто, напротив, умеет уступать и идти на компромисс. Эти ситуации продемонстрируют потенциал каждого сотрудника, а также работу коллектива в целом.

Кроме того, полезно отслеживать отзывы о компании, которые оставляют на популярных платформах вроде hh.ru. А еще — общаться с теми, кто решил уволиться: напоследок они могут честно поделиться ценными сведениями о внутренней кухне.

А как на практике?

Крупный интернет-провайдер использовал метод анкетирования — предложил сотрудникам разного уровня пройти анонимные опросы. Возможность отвечать на вопросы, не называя себя, позволила людям быть максимально откровенными. Большинство пожаловалось на отсутствие прямых контактов и, соответственно, диалога с руководством. Кроме того, многие отметили, что в компании недооцениваются личные качества сотрудников, поскольку на первое место выходят интересы коллектива и общее дело. Опрос, длившийся почти три недели, указал руководству сразу на три важных барьера.

Определите «пункт назначения»

Проблемы найдены — теперь надо искать пути их решения. Зафиксировав точку A, то есть описав текущую корпоративную культуру и выявив ее барьеры, следует определить точку B — обозначить, куда компания стремится прийти. Для этого необходимо определить ее основные ценности и миссию, а также приемлемые и неприемлемые паттерны поведения. Быстро попасть из одной точки в другую будет сложно, так как сопротивление кардинальным изменениям, скорее всего, окажется сильным.

Лучше выбрать постепенный, адаптивный путь: составить дорожную карту всех этапов перестройки и определить, что требуется для их прохождения. Например, если запуск программы наставничества рассмотреть как этап, то для его осуществления потребуется сформировать базу менторов, обучить их и составить пары «ментор + ученик».

А как на практике?

Опыт показывает, что бороться с барьерами эффективнее в двух направлениях — одновременно запустить организационно-управленческие изменения и преобразования в корпоративной культуре. Именно такой путь выбрала Samsung, которой необходимо было преодолеть свойственные южнокорейским компаниям высокий коллективизм и низкую толерантность к неопределенности, серьезно мешавшие ее инновационному развитию. Выйти из «колеи» помогла радикальная перестройка ценностей. Во-первых, в компании запретили галстуки, давно укоренившийся признак статуса; во-вторых, всех членов команды обязали получить художественное образование; в-третьих, каждому поручили рассказывать о своих нерабочих целях и отчитываться об их достижении. Такой подход позволил сотрудникам мыслить шире, не бояться нового и конструктивно относиться к изменениям.

***

Процесс формирования новой корпоративной культуры весьма трудоемкий. Только на запуск программы трансформации требуется от года до полутора. Однако такие положительные результаты, как лояльность и вовлеченность сотрудников, а также слаженная работа команд, можно будет увидеть уже через несколько месяцев.