«Слишком доступный» начальник | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Слишком
доступный» начальник

Почему нужно ограничивать свое время общения с сотрудниками

Автор: Маура Томас

«Слишком доступный» начальник
HAYON THAPALIYA/HBR STAFF

читайте также

Несколько простых советов по борьбе со стрессом

Эллисон Римм

Осторожно, Brexit

Игорь Корганов

Знаменитости хотят спонсорства брендов, но не хотят следовать их правилам

Эйми Левитт

Антикризисный план: как опыт работы в условиях катастроф может помочь бизнесу

Аттила Хертленди ,  Питер Гогалничану ,  Эрик Макналти

Контроль над своим вниманием к важным вещам — ключ к осмысленной жизни.  По результатам неформального опроса моих клиентов, сложнее всего управлять собственным вниманием из-за проблем других людей. Лидерам сложно отключиться от проблем своей команды даже на короткое время. Главные причины: они боятся, что без них «встанет важная работа», и считают, что всегда должны быть готовы принимать решения и вести членов команды.

В этой статье я хочу подробно рассказать о том, как научиться контролировать свое окружение. Руководители постоянно нужны своей команде, они отмечают, что из-за этого не хватает времени на самую важную вещь — размышление. Слишком мало времени остается на то, чтобы смотреть вперед, изучать пути, представлять разные сценарии и в целом продумывать стратегию организации. Хуже того, когда приходится постоянно отвлекаться, страдает сама способность к размышлению. Сокращается продолжительность концентрации внимания, медленное мышление замещается быстрым.

Как выделить время и пространство для размышлений, выполнять важную работу и в то же время оставаться наставником для членов своей команды и направлять их работу? Я предлагаю своим клиентам четыре стратегии, которые помогут найти баланс.

Проводите разбор полетов, а не просто советуйте. Наставничество — важная роль лидера. Руководитель помогает сотрудникам расти внутри компании. Однако больший эффект дают не советы руководителя по поводу той или иной задачи, а возможность получить собственный опыт успехов и неудач, а затем обсудить это с наставником.

Начинайте плановые обсуждения, например, так: «С какими трудностями вы столкнулись на этой неделе и как справились с ними? Насколько хорошо у вас это получилось?»

Если вас волнует, понимают ли члены команды, с какими вопросами нужно идти к вам, а какие решать самостоятельно, обратитесь с следующей стратегии.

Обозначьте границы. Иногда сотрудникам сложно определить, с чем они должны справиться сами и когда следует обратиться за помощью. Проблема стоит не так остро, если в компании каждый сотрудник точно знает свою роль и то, какие ошибки в рамках этой роли не критичны.

Такая ясность дает еще одно преимущество — люди могут мыслить творчески в непредсказуемых обстоятельствах. Например, сотрудники клиентской службы компании Zappos знают, что их главная роль — угадывать и превосходить ожидания клиентов. Когда они принимают решения исходя из этого, их поощряют в любом случае. Клиентская служба Zappos прославилась, например, историями, когда покупателям доставляли цветы или заказывали пиццу. Благодаря такому подходу о компании упоминают в прессе, клиенты относятся к ней лояльно, и организация в целом преуспевает.

Регулярно встречайтесь с непосредственными подчиненными и назначайте конкретное время для встреч с остальными. Вы нужны вашей команде, необходимо обязательно уделять им время, наставляя и помогая в различных вопросах. Такова идея политики отрытых дверей. Но ее часто понимают ошибочно, считая, что двери должны быть открыты всегда. А смысл в том, чтобы выделять определенное время, когда вы доступны для своей команды.

Каждую неделю отводите в графике время для каждого из подчиненных. Если сотрудники имеют право принимать собственные решения, понимают зону своей ответственности и знают, в каких случаях нужно обращаться к вам, они будут оставлять свои вопросы до вашей еженедельной встречи. Команда станет самостоятельнее, и вы будете реже отвлекаться.

Если ваша компания не очень велика, то можно обратить внимание и на тех, кто находится на один или несколько уровней управления ниже — выделить «приемные часы», когда подчиненные могут с вами встретиться. Это улучшает настрой и повышает вовлеченность сотрудников, ведь они знают, что могут обратиться (по уважительной причине) к «начальнику их начальника». Если вы хотите больше контролировать свое время, то есть и другой способ — подходить к подчиненным самостоятельно.

Реже будьте доступны. Вспомните ситуацию, когда вы долго не проверяли почту в рабочие часы — например, во время встречи вне офиса или на конференции. Скорее всего, потом вы обнаруживали подобную серию писем от своей команды:

«Добрый день. Знаем, вы сейчас не в офисе, но у нас тут возник один вопрос...» (первое сообщение).

«Наверное, вы еще заняты, но если получится вырваться на минутку, позвоните, пожалуйста, в офис...» (следующее сообщение).

«Все хорошо, мы уже разобрались...» (последнее сообщение).

Мораль в следующем: чем реже доступен начальник, тем чаще команда разбирается с проблемами самостоятельно. Сотрудники развивают свои навыки, а лидерам реже приходится отвлекаться.

Ситуация выявляет и другие проблемы (кроме отвлечения внимания), которые возникают, когда руководитель «слишком доступен». Например, если подчиненные постоянно обращаются с вопросами и проблемами к начальнику, а он дает готовые ответы и решения, команда лишится самостоятельности или просто обленится. Получится замкнутый круг: «появляется вопрос/проблема, я иду к начальнику, начальник дает ответ/решение». Вы как будто говорите подчиненным: «Эти проблемы вне зоны вашей ответственности, и вы правильно делаете, что сразу идете ко мне» (даже если на самом деле вы так не думаете).

Напротив, если начальник ответит: «Я думаю, вы найдете правильное решение», — команда почувствует, что у нее есть на то полномочия. Это позволит сотрудникам расти, и впоследствии они будут реже отвлекать своего руководителя.

На занятиях по лидерству кто-нибудь из моих слушателей обязательно замечает: «Я с вами полностью согласен, поэтому я всегда говорю сотрудникам, чтобы они приходили ко мне не с проблемами, а с решениями!» В ответ я спрашиваю: «Если подчиненные определили проблему и нашли решение, зачем им подходить с этим к руководителю? Дайте им сделать все самостоятельно, а потом проведите разбор полетов».

Для эффективного управления вниманием лидеру нужно найти баланс и быть готовым помогать команде, не отвлекаясь на это слишком часто. Перечисленные четыре стратегии станут шагом к главной цели управления вниманием — достигать как можно большего числа важных для вас результатов и иметь достаточно времени для размышлений, чтобы стать лидером, способным выбрать для компании правильный путь.

Об авторе. Маура Томас — тренер по индивидуальной и корпоративной продуктивности, управлению вниманием и балансу между работой и личной жизнью. Выступает с лекциями во многих странах. Участник TEDx, создатель RegainYourTime.com, автор книг Personal Productivity Secrets и Work Without Walls. Статьи Мауры публикуют ведущие издания о бизнесе, а в 2018 году она вошла в рейтинг лучших спикеров на тему лидерства по версии журнала Inc.