Искусство быть справедливым | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Искусство
быть справедливым

Что руководитель должен знать о справедливости

Автор: Лайан Дэви

Искусство быть справедливым
Фото: SUPERSTOCK/GETTY IMAGES

читайте также

Путешествия сделали из меня хорошего предпринимателя

Джиллиан Моррис

«Лучше бы мы ненавидели свою работу, было бы гораздо проще»

Бриджид Шульте

Талант как проклятье

Дженнифер Петрильери,  Петрильери Жанпьеро

«Я переехал в США и думал, что никогда не пойму, как тут жить и работать»

В своей жизни вы наверняка встречали руководителя, которого считали несправедливым. Вы, наверное, думали: «Уж я-то никогда не стану таким начальником!» Теперь вы занимаете руководящую должность. Вы много времени и сил тратите на принятие справедливых решений и, конечно, чувствуете, насколько трудно найти компромисс. К сожалению, справедливость не поддается объективной оценке. Всякий раз, когда вы пытаетесь проявить ее с одной стороны, с другой стороны нарушается равновесие. Лучший, хоть и неидеальный подход, — изучить типы справедливости и научиться применять каждый из них в нужном случае.

Начнем со стандартного способа оценки справедливости решения — по результатам. Привело ли ваше решение к справедливому распределению затрат и результатов между всеми участниками процесса? Так можно проверять все свои управленческие решения: как вы распределяете нагрузку и возможности для развития, как поощряете и вознаграждаете сотрудников. Не сомневайтесь, ваши подчиненные пристально следят за вашей деятельностью. Если кто-то неоднократно страдает от ваших решений (например, получает неудобную смену или более сложное задание), то вскоре он увидит в них несправедливость.

Будь это единственным поводом для беспокойства, жизнь была бы простой и понятной. К несчастью, проблема гораздо шире. Команда оценивает справедливость не только результатов, но и всего процесса принятия решения. Был ли он справедлив сам по себе, независимо от результата? Например, по правильным ли параметрам вы оцениваете продуктивность: в случае с продавцами — учитываете как общую выручку, так и прибыльность, чтобы вознаграждать только тех, кто заключает выгодные для компании сделки? Оцениваете ли вы эти параметры объективно и непредвзято: пользуетесь ли несколькими источниками информации, чтобы снизить вероятность пристрастности? То, как вы приходите к решению, имеет столь же большое значение, как и само решение.

Трудность заключается в том, что в попытке сделать решение справедливым для одних, вы невольно поступаете нечестно с другими. Вот простой пример. Представьте, что распределяете рабочую нагрузку с помощью монетки. Орел или решка выпадает случайным образом, значит, можно считать этот процесс справедливым. А теперь представьте: вы десять раз подбросили монетку, и семь раз выпал орел. Человек, который выбрал орла, получит 70% нагрузки. Это несправедливый результат. Главный вывод — нужно внимательно относиться как к процессу принятия решений, так и к его результатам. Следует искать компромисс между двумя видами справедливости, чтобы ни один из них не пострадал.

Интересное дополнение: исследования показали, что для человека приоритет справедливости результата или справедливости процесса зависит от того, о чем он узнал сначала. Авторы исследования воссоздали процесс приема на работу, где некоторых претендентов оценивали справедливо, а других — нет (одних по всем девяти пунктам оценочного листа, а других — только по одному). Некоторым участникам рассказывали о процессе принятия решения, прежде чем сообщить, приняли ли их на работу. Других знакомили с процессом после оглашения решения.

У тех, кому сначала рассказывали о процессе, именно справедливость процесса определяла общую удовлетворенность решением (а не тот факт, получили ли они должность). К примеру, человек, который был знаком с процессом оценки, но узнавал, что его не приняли, спокойно на это реагировал, так как был уверен, что решение принималось справедливо. Для тех, кто сначала узнавал о результате, важнее была справедливость результата. Когда человеку сообщали, что его не взяли на работу, и при этом не объясняли, почему это произошло, он сразу же начинал сомневаться в его справедливости. Отсюда можно сделать важный вывод: когда вы используете справедливый процесс, который приводит к несправедливому для кого-то результату, расскажите о нем членам своей команды, прежде чем огласить решение.

До сих пор мы рассматривали справедливость как однозначный термин, который можно применить к процессу или к результату принятия решения. Это было бы достаточно просто для вас как руководителя. Но есть два разных понимания справедливости — равенство и баланс интересов. В первом случае справедливость определяется тем, насколько одинаков процесс или результат для всех. Сюда можно отнести такую политику предоставления отпусков, когда каждый получает одинаковое количество дней для отдыха. Во втором случае, напротив, процесс или результат могут обоснованно варьироваться с учетом объективной разницы между сотрудниками. Снова обратимся к примеру с отпусками: сотрудникам, которые дольше работают в компании, можно предоставить более длительный отдых. Таким образом, учитывая эти два подхода к определению справедливости и их применение к процессу или результату решения, получается четыре вида справедливости. Теперь вы начинаете понимать того руководителя, которого считали несправедливым?

От характера проблемы зависит, что важнее — справедливость процесса или результата. Таким же образом можно определить, какой подход выбрать — равенство или баланс интересов. Когда нужно наладить работу команды и связи внутри нее, поможет равномерное распределение результатов деятельности. Распространенный вариант — разделение прибыли между членами команды в качестве вознаграждения за совместно достигнутые успехи. Если же нужно поощрить отдельного работника, учитывайте его интересы и сделайте справедливым процесс. Люди стремятся работать эффективнее, когда знают, что их ждут поощрительные выплаты за продажи и другие премии. Используйте ту формулу, которая лучше всего отвечает целям в данной ситуации.

Даже если вы приложили значительные усилия, чтобы принять справедливое решение, нет никакой гарантии, что таким его посчитают члены вашей команды. Ошибочно полагать, что ваши действия говорят сами за себя. Выбирая претендента на повышение, объясните своей команде, почему определенные профессиональные качества или стиль работы вы оцениваете выше в конкретном случае. Если вы собираетесь поровну распределить премии, чтобы показать важность каждого члена команды, скажите об этом прямо.

Вы руководитель, и имеете право принимать решения. Независимо от того, как вы это делаете, главное — донести свое видение до команды. Прозрачность укрепляет доверие и имеет для людей гораздо большую ценность, чем детали принятия решений.

Когда-нибудь каждый приходит к пониманию, что жизнь несправедлива. Вы, как руководитель, поймете это раньше остальных. Вам не раз придется делать сложный выбор, когда ни одно решение не кажется подходящим. Одни люди будут считать вас справедливым, а другие — нет. Не будьте к себе слишком строги. Если вы позаботились о нуждах компании и выбрали лучший вариант настолько объективно, насколько это возможно, вы справились со своей работой. У вас всегда будет возможность восстановить баланс своим следующим решением.

Об авторе. Лайан Дэви — соосновательница коучинговой компании 3COze Inc., автор нескольких книг о лидерстве.