Похвала любознательности

Большинство прорывов и изобретений человечества — от палки-копалки и способов добывания огня до беспилотных автомобилей — стали возможными благодаря любознательности. Тяга к познанию, изучению возможностей и получению нового опыта заложена в каждом из нас. Последние исследования выявили три важных факта о том, как любознательность помогает в бизнесе. Во-первых, она влияет на показатели предприятия намного сильнее, чем считалось ранее. Дело в том, что жажда знаний помогает и лидерам, и линейным сотрудникам адаптироваться к изменениям рынка и справляться с внешним давлением: когда в нас пробуждается интерес, мы мыслим глубже и рациональнее и принимаем более конструктивные решения. Кроме того, любознательные лидеры пользуются бóльшим уважением среди подчиненных, а любознательные сотрудники выстраивают более доверительные и продуктивные отношения с коллегами.

Во-вторых, для поощрения любопытства и улучшения работы организации бывает достаточно небольших изменений в ее структуре и подходах к управлению кадрами. Это правило действует во всех отраслях и применимо не только к творческой работе.

В-третьих, хотя лидеры часто говорят, что ценят в подчиненных пытливый ум, на деле многие подавляют любопытство, считая его фактором риска. Я опросила более 3 тыс. сотрудников компаний из разных отраслей — и лишь 24% сказали, что работа регулярно вызывает их интерес; а 70% признались, что в их организациях не приветствуются лишние вопросы.

В этой статье я расскажу о том, чем любознательность полезна для бизнеса, и о том, что мешает ее проявлению, и предложу пять стратегий, помогающих лидерам получать максимальную отдачу от этого качества — как в сотрудниках, так и в себе.

О пользе любознательности

Исследования показывают, что организации, менеджеры и линейные сотрудники во многом выигрывают от проявления любознательности.

Меньше ошибок при принятии решений. Когда нам что-то действительно интересно, мы менее склонны искать подтверждение своей точки зрения и мыслить стереотипами (например, исходить из того, что женщины неспособны хорошо руководить). Любопытство побуждает нас подходить к проблеме с разных сторон.

Больше инноваций и позитивных перемен в творческой и нетворческой работе. В рамках полевого исследования сотрудник INSEAD Спенсер Харрисон и его коллеги задали мастерам, продающим свои изделия через веб-сайт, несколько вопросов для оценки уровня их любопытства в процессе работы. Затем ученые оценили креативность мастеров — по числу работ, созданных и представленных на сайте за две недели. Оказалось, что каждый лишний балл в уровне любопытства (например, 6, а не 5 по 7-балльной шкале) повышал креативность на 34%.

Харрисон и его коллеги также провели исследование в колл-центрах, где рабочие процессы строго регламентированы, а текучесть кадров велика. Они предложили новым сотрудникам из 10 компаний перед началом работы ответить на вопросы, среди прочего касавшиеся их любознательности. Четыре недели спустя тем же людям были заданы вопросы о разных аспектах их работы. Выяснилось, что самые любопытные новички успели получить больше информации от коллег и это помогло им в работе — например, они более творчески подходили к решению проблем клиентов.

Мое исследование подтверждает: поощрение любопытства улучшает рабочую обстановку. В одном из моих экспериментов участвовали около 200 сотрудников компаний из разных отраслей. На протяжении месяца дважды в неделю они получали перед началом рабочего дня сообщения. Для половины участников текст был таким: «Какая тема или задача вызывает у вас сегодня интерес? О чем таком, что вы обычно принимаете как данность, вы хотели бы спросить? Пожалуйста, задавайте вопросы “почему” в течение рабочего дня. Найдите пару минут, чтобы обдумать с учетом этих вопросов, как вы будете сегодня выполнять работу».

Другая половина (контрольная группа) получала сообщения, побуждавшие к рефлексии, но не пробуждавшие любопытство: «Какой темой или задачей вы будете сегодня заниматься? Какие из начатых проектов вы будете сегодня завершать? Пожалуйста, размышляйте об этом в течение рабочего дня. Найдите пару минут, чтобы обдумать с учетом этих вопросов, как вы будете сегодня выполнять работу».

Спустя месяц выяснилось, что участники из первой группы проявили бóльшие способности к инновациям — например, чаще предлагали конструктивные решения встававших перед организацией проблем.

Любопытство заставляет нас творчески подходить к сложным ситуациям. Исследования показывают, что оно не дает нам болезненно реагировать на стресс и проявлять агрессию в ответ на провокации. Любознательность повышает нашу продуктивность. Изучив поведение 120 сотрудников, я выяснила: чем любознательнее человек, тем выше оценивает его работу непосредственный начальник.

Меньше конфликтов в коллективе. Мне удалось выяснить: любопытство помогает членам коллектива ставить себя на место других и интересоваться чужим мнением, не зацикливаясь на собственной точке зрения. Это делает совместную работу более продуктивной и спокойной: неизбежные трения не приводят к проблемам, и коллектив показывает отличные результаты.

Более открытая коммуникация, более высокая эффективность групповой работы. Работая с топ-менеджерами в рамках программы лидерства в Гарвардской школе управления им. Джона Кеннеди, мы с коллегами разделили их на группы по пять-шесть человек. Некоторым группам мы дали задание, повышавшее уровень любопытства. Затем все группы участвовали в игре-симуляции с отслеживанием производительности. «Любопытные» группы показали в ней лучшие результаты: они более открыто делились информацией и внимательнее слушали друг друга.

Две помехи на пути любопытства

Несмотря на многократно доказанную пользу любознательности, организации часто препятствуют ее проявлению. Дело не в том, что лидеры не ценят это качество. Напротив: и менеджеры, и линейные сотрудники видят в нем преимущества для бизнеса. Упомянутый опрос более 3 тыс. работников показал: 92% считают, что любознательные люди предлагают больше новых идей, а любопытство повышает удовлетворенность работой, мотивацию, продуктивность и способности к инновациям.

Однако, понимая все это, на практике менеджеры действуют иначе. Конечно, есть редкие организации, такие как 3M и Facebook, оставляющие сотрудникам свободное время для занятий, которые им интересны. Но даже в этих компаниях перед людьми часто ставят серьезные краткосрочные цели (план продаж на квартал или запуск продукта к конкретной дате), на достижение которых уходит то «свободное» время, которое можно было бы посвятить инновациям.

Поощрять в сотрудниках любопытство лидерам мешают два фактора.

Ложное представление о любопытстве. Многие руководители считают, что если все начнут всюду совать свой нос, возникнет хаос, который дорого обойдется компании. Я опросила 520 директоров по обучению и развитию специалистов и выяснила, что они нередко опасаются поощрять в сотрудниках любознательность, полагая, что организация, где каждый будет удовлетворять свое любопытство, станет неуправляемой. Они убеждены, что такой подход приведет к конфликтам и затруднит принятие и выполнение решений, а значит, увеличит издержки. Исследования показывают, что многие поддерживают креативность на словах, а на деле отвергают творческие идеи. Это объяснимо: поиск ответов заставляет людей подвергать сомнению статус-кво, но не всегда приводит их к полезным решениям. Однако именно любознательность не дает нам соглашаться с первым же приемлемым вариантом и побуждает искать лучшие подходы.

Стремление к эффективности в ущерб развитию. В самом начале ХХ века Генри Форд сосредоточился на одной цели — удешевить производство, чтобы создать «автомобиль для всех». К 1908 году он воплотил свою идею в знаменитой Model T. Спрос на нее был столь велик, что к 1921 году компания производила 56% всех легковых машин в США. Грандиозный успех был достигнут в первую очередь благодаря максимально эффективным методам работы. Однако в конце 1920-х, с ростом экономики США, потребители стали мечтать о большем разнообразии. И пока Форд продолжал улучшать Model T, его конкуренты, в том числе General Motors, выпустили массу новинок и отвоевали основную долю рынка. Стремясь к эффективности, великий промышленник отказался от экспериментов и инноваций и безнадежно отстал от конкурентов.

Такие взгляды отчасти объясняют, почему чем дольше мы работаем в одной должности, тем слабее наш интерес. В рамках одного исследования я с помощью опросника оценила уровень любопытства примерно у 250 новых сотрудников разных компаний, только приступивших к работе, а спустя полгода провела повторный опрос. Каким бы ни был исходный уровень любознательности сотрудника, через шесть месяцев он снижался — в среднем более чем на 20%. Люди вынуждены постоянно думать о том, как выполнить работу в срок, и просто не успевают задаться более широкими вопросами о процессах или целях организации.

Пять способов подогреть любопытство

Чтобы перестать душить в людях жажду знаний и начать поощрять ее, руководитель должен действовать разумно и последовательно. Вот пять полезных стратегий.

1. Нанимайте любопытных

В 2004 году на шоссе 101 в Кремниевой долине появился билборд с таким текстом: «{первое простое десятизначное число в записи числа e}.com». Ответ (7427466391.com) был адресом сайта, где предлагалась новая задача. Те, кто ее решал, получали возможность отправить свое резюме в Google. Компания выбрала столь необычный способ подбора кандидатов именно потому, что ценила в людях любопытство (от кандидатов даже не требовалось техническое образование). Эрик Шмидт, возглавлявший Google с 2001 по 2011 год, как-то сказал: «Наша компания основана на вопросах, а не на ответах».

В Google выявляют любознательных, задавая на собеседовании вопросы вроде «Случалось ли, что вы не могли остановиться, изучая новую для себя тему? Почему? Чем объяснялось ваше упорство?». Как правило, ответы указывают или на конкретную цель («Мне нужно было найти ответ для работы»), или на врожденное любопытство («Мне очень хотелось в этом разобраться»).

Дизайнерская и консалтинговая компания IDEO ищет в кандидатах «букву Т»: с одной стороны, творческих способностей (вертикальная черта буквы «Т»), с другой — готовности к междисциплинарному сотрудничеству, требующему эмпатии и любознательности (горизонтальная черта). Здесь знают, что эмпатия и любознательность тесно связаны: первая помогает прислушиваться к другим и рассматривать проблемы с разных позиций, а вторая заставляет интересоваться разными областями знаний и применять эти знания в работе. В IDEO также понимают, что работать эффективно помогают не только хорошие навыки, но и пытливый ум, побуждающий задавать вопросы, копать глубже и работать в команде.

В поисках людей «с буквой Т» компания обращает внимание на то, как кандидаты рассказывают о прошлых проектах. Если человек упоминает только о своей роли, возможно, он недооценивает важность сотрудничества. Подходящие кандидаты чаще говорят о роли команды и проявляют интерес к коллективным проектам.

Оценивая любознательность кандидатов, наниматели часто спрашивают их о внерабочих интересах. Признаки пытливого ума — чтение книг по темам, не связанным с работой, и изучение разных вопросов из интереса. Есть и проверенные методы прямой оценки уровня любопытства. С их помощью можно определить, склонен ли человек изучать неизвестное, анализировать данные для поиска необычных решений, расширять кругозор, интересоваться разными темами и использовать возможности для обучения.

Важно помнить, что любопытство проявляется и в вопросах, которые кандидат задает нанимателю. Так, любознательные люди чаще спрашивают об аспектах работы организации, не связанных напрямую с вакансией.

2. Подавайте пример любознательности

Лидер с пытливым умом способен заразить любознательностью весь коллектив. В 2000 году, когда главой ВВС был назначен Грег Дайк, он еще до официального вступления в должность пять месяцев провел на основных площадках компании, встречаясь с сотрудниками. От него ждали длинных речей — но Грег задавал людям простой вопрос: «Какую одну вещь я мог бы сделать, чтобы улучшить вашу жизнь?». Внимательно выслушав ответы, он задавал второй вопрос: «Какую одну вещь я мог бы сделать, чтобы улучшить жизнь наших зрителей и слушателей?».

Сотрудники ВВС прониклись уважением к новому боссу — ведь он нашел время узнать их мнение. Дайк учел полученные ответы, когда обдумывал шаги, необходимые для решения проблем компании, и их приоритетность. Приняв бразды правления, новый гендиректор обратился к коллективу с речью, которая дала людям понять, что их мнение действительно услышали.

Задав вопросы и прислушавшись к ответам, Грег Дайк показал важность такого поведения. Он подчеркнул: при изучении нового слушать не менее важно, чем говорить. Только так можно заполнить пробелы и нащупать новые области для изучения.

Это может выглядеть очевидным, однако мои исследования показывают, что мы чаще склонны говорить, а не слушать. Например, когда я спросила примерно у 230 топ-менеджеров, как они поведут себя в случае финансового и культурного кризиса в организации, большинство ответило, что станут действовать — введут режим жесткой экономии и примут меры для обновления культуры. Лишь несколько человек указали, что поинтересуются мнением персонала, а не просто заставят всех плясать под свою дудку. Книги по менеджменту обычно советуют лидерам, вступающим в должность, сразу изложить свои идеи — вместо того, чтобы спросить сотрудников, чего хотят они. Это дурной совет.

Почему мы боимся задавать вопросы? Мы опасаемся показаться некомпетентными, нерешительными, глупыми. Кроме того, стоит ли отнимать у других бесценное время?.. Опыт и компетентность лишь ­усугубляют проблему: чем выше должность человека, тем больше его уверенность, что он и так все знает. Кроме того, лидеры считают, что их долг — предлагать ответы, а не задавать вопросы.

Мои исследования говорят о том, что все эти страхи и убеждения беспочвенны. Проявляя интерес к людям и задавая им вопросы, мы получаем в ответ больше доверия и уважения, а это делает наши отношения более близкими и плодотворными. Спрашивая, мы выстраиваем значимые связи и приходим к творческим решениям.

Другой способ подтолкнуть подчиненных к проявлению любопытства — признавать, что чего-то не знаешь. Патрисия Фили-Крушель рассказала мне, как в начале своей работы на посту главы WebMD Health проводила совещание в Кремниевой долине с группой мужчин-разработчиков. Те, усомнившись, что она может им чем-то помочь, спросили у нее, что она знает о разработках. Патрисия сложила пальцы в колечко: «Я в этом полный ноль. Но я хорошо знаю, как управлять бизнесом, — а вы, надеюсь, расскажете мне, что я должна знать о вашем мире». Когда лидер признает, что чего-то не знает, он тем самым показывает, что открыт к поиску решений, и подталкивает к такому поиску окружающих.

Новички, приходящие работать в Pixar Animation Studios, часто боятся критиковать положение дел в компании — ведь она дала миру столько фильмов и в ней столько лет работают лучшие специалисты отрасли! Чтобы переломить эту тенденцию, сооснователь и президент Эд Кэтмулл стал привлекать внимание к историям об ошибках компании. Как и любая организация, говорит он, Pixar ­несовершенна — и ей не помешает свежий взгляд на возможности развития (см. статью «Pixar: сила коллективного творчества», «HBR — Россия», октябрь 2008 года). Кэтмулл дает новобранцам карт-бланш на критику существующих практик. Признавая, что ваши знания небезграничны, вы посылаете важный сигнал коллективу.

Тенелль Портер, психолог из Калифорнийского университета в Дейвисе, называет нашу способность признать ограниченность своих знаний интеллектуальной скромностью. Ее исследования показывают: чем выраженнее эта скромность, тем больше человек готов прислушиваться к чужому мнению. Кроме того, интеллектуально скромные люди показывают лучшие результаты в учебе и работе. Почему? Признавая, что нам известно не все на свете, мы лучше понимаем, что мир изменчив и будущее будет не таким, как настоящее. А ведь именно это понимание позволяет осознать ценность научного поиска.

Наконец, можно подавать пример, подходя ко всему новому и неизвестному с любопытством, а не с предубеждением. Боб Лэнгер, возглавляющий одну из самых продуктивных лабораторий MIT, недавно сказал мне, что придерживается этого принципа в управлении персоналом. Да, все мы в той или иной мере склонны навешивать ярлыки: мы быстро даем оценки (зачастую не самые высокие) чужим идеям, мнениям и поступкам — даже в тех сферах, в которых мы не разбираемся. Лэнгер избегает этой ловушки, постоянно расспрашивая людей об их идеях: так они и сами начинают копать глубже, и продолжают изыскания в сложных областях своих научных интересов. Этим примером Боб показывает, чего ждет от сотрудников лаборатории.

3. Приоритизируйте обучение

Когда я спросила капитана Чесли Салленбергера, как ему удалось посадить самолет на Гудзон, он рассказал о своей тяге к освоению нового. Коммерческие рейсы похожи один на другой — но всякий раз капитан говорил себе: надо быть готовым к сюрпризам. «Чему научит меня этот полет?» — думал летчик. Январским днем 2009 года, когда возникла опасность, Салленбергер сумел оценить обстановку и найти неочевидное решение. Он отказался от самой простой мысли — попытаться сесть в ближайшем аэропорту. В стрессовых ситуациях мы склонны хвататься за первое же решение. Однако те, кто постоянно учится, успевают взглянуть на проблему с разных сторон. Согласно рапорту о происшествии, за 208 секунд, прошедших с момента отказа двигателей до приводнения, Салленбергер успел рассмотреть несколько вариантов действий.

Люди склонны концентрироваться на результате — особенно в сложных ситуациях. Но исследования показали, что в целом для нас и наших организаций полезнее сосредоточиться на обучении. Например, когда перед личным составом ВВС США поставили цель по числу приземлений за единицу времени, результаты стали ухудшаться. Подобным образом, как выяснил Дон Вандевалле из Южного методистского университета, специалисты по продажам, ориентированные на результат (достичь целевых показателей и получить одобрение коллег), за время продвижения продукта (медоборудования стоимостью около $5400) проявили себя хуже, чем те, кто фокусировался на обучении (искал более эффективные подходы). Это обошлось им дорого: ведь за каждый проданный аппарат полагался бонус в $300.

Для повышения мотивации сотрудников полезнее ставить перед ними цели в области обучения (развить навыки, овладеть новыми приемами), а не производственные цели (выполнить план, подтвердить компетенции, произвести впечатление на других). Стремясь научиться новому, мы обретаем разноплановые умения, эффективнее работаем и решаем проблемы, получаем более высокие оценки. Увы, компаниям часто важнее производственные цели.

Чтобы людям хотелось учиться, стоит напоминать им о важности развития и поощрять их не только за достижения, но и за полученные знания. По этому пути пошла Deloitte: в 2013 году она отказалась от старой системы управления эффективностью в пользу новой, учитывающей как результаты, так и обучение. Ее сотрудники встречаются с наставниками, обсуждают свое развитие и обучение и получают необходимую поддержку.

Можно подчеркивать ценность обучения, поддерживая даже посредственные идеи, которые могут быть развиты. Сценаристы и режиссеры Pixar обучаются технике «плюсинга» — безоценочной доработки идей. Вместо того чтобы отвергнуть набросок, режиссер может сказать: «Мне нравится, как сделаны глаза. А что, если...». Затем другие «плюсуют» к рисунку что-то свое. Этот прием поддерживает любопытство, активное слушание, уважение к чужим идеям и готовность делиться своими. Внедряя такие методы, вы дадите понять: главное — обучение, даже если оно не всегда ведет к успеху.

4. Позвольте сотрудникам осваивать новое и расширять круг интересов

Можно предоставить людям время и ресурсы для работы над тем, что им интересно. Один из моих любимых примеров связан с моей родной Италией. Первая в стране фабрика по производству пишущих машин, Olivetti, была основана в 1908 году в предгорье Альп. В 1930-е годы сотрудники заметили, как один из коллег пытается унести с работы полную сумку запчастей. Рабочие поймали его, обвинили в воровстве и потребовали его увольнения. Тот признался главе фирмы Адриано Оливетти, что носил детали домой, чтобы на выходных попытаться создать новую модель: в будни на это не хватало времени. Оливетти не только не уволил рабочего, но и выделил ему время на завершение разработки и поручил контролировать производство модели. Так появился первый электронный калькулятор Divisumma. В 1950—60-х годах он отлично продавался по всему миру, а его создатель стал техническим директором. В отличие от многих руководителей, которые в подобной ситуации выгнали бы «воришку», Оливетти дал рабочему возможность удовлетворить свое любопытство — и получил блестящий результат.

Некоторые фирмы выделяют сотрудникам ресурсы, чтобы они могли заниматься тем, что их увлекает. С 1996 года производственный конгломерат United Technologies (UTC) ежегодно и без каких-либо условий тратит $12 тыс. на образование сотрудников, желающих получить диплом без отрыва от работы. Многие лидеры не хотят вкладываться в обучение специалистов, опасаясь, что те уйдут к конкурентам вместе с дорогостоящими навыками. UTC не пыталась оценить выгоду от своей программы, но Гейл Джексон, вице-президент по кадрам, убеждена: в людях важно поддерживать любознательность. «Лучше пусть мы их обучим, а они уйдут, чем мы их не обучим, а они останутся», — говорит она. Согласно отчету за 2017 год о соц­пакетах работников, опубликованному американским Обществом специалистов по управлению персоналом, лишь 44% компаний предлагают или оплачивают сотрудникам обучение, не связанное напрямую с их работой.

Полезно давать людям возможность посещать новые места. Получив шанс расширить кругозор, мы не только стремимся узнать больше, но и обретаем бóльшую уверенность в себе — и работаем лучше. Чтобы получить более полное представление о компании, сотрудники могут «путешествовать» по должностям и отделам. Например, в Pixar каждый сотрудник может предложить режиссеру свой комментарий (вопрос или совет), чтобы тот не упустил важные моменты при работе над фильмом.

Кроме того, полезно расширять круг знакомств. Любопытным людям часто помогают в работе их социальные связи — это показало исследование, проведенное мною совместно с Тицианой Кашаро, Биллом Макевили и Эвелин Чжан из Университета Торонто. Такие люди не боятся задавать вопросы и легко устанавливают и поддерживают полезные рабочие контакты. А если сотрудник знает, кто поможет ему решить ту или иную задачу и поддержит в трудную минуту, — это выгодно всей организации. Боб Лэнгер из MIT знакомит ­студентов с экспертами из своего круга. Перезнакомив специалистов из разных отделов, можно повысить их интерес к работе и методам коллег.

Расширить круг общения сотрудников и стимулировать обмен идеями помогает тщательное планирование рабочего пространства. В 1990-х, когда Pixar проектировала штаб-квартиру в Эмеривилле, изначально для каждого подразделения планировались отдельные здания. Но тогдашний руководитель Стив Джобс решил, что не стоит изолировать людей друг от друга, и настоял на едином строении. В центре разместили большой атриум с почтовыми ящиками, кафе, сувенирным магазином и проекционными залами. Джобс предположил, что люди, невольно сталкиваясь друг с другом, будут общаться и делиться идеями.

Для развития любознательности важно правильно подобрать команду. Вспомним Массимо Боттуру — владельца ресторана Osteria Francescana в Модене (Италия), отмеченного тремя звездами Michelin. У Массимо два су-шефа — итальянец Давиде ди Фабио и японец Кондо Такахико. Они очень разные: ди Фабио любит импровизировать, а Такахико одержим точностью. Боттура уверен: сочетание двух стилей делает кухню необычной и вызывает интерес у других поваров.

5. Проводите дни вопросов «Почему?», «Что, если?..» и «Как бы нам?..»

Камера мгновенной печати Polaroid стала ответом на вопрос трехлетнего ребенка. Дочь изобретателя Эдвина Лэнда хотела поскорее увидеть снимок, сделанный отцом. Он объяснил, что пленку еще надо проявить, но она недоумевала: «Почему надо ждать?».

Дети постоянно задают вопрос «почему». Они не боятся спрашивать и не беспокоятся о том, что подумают окружающие. Становясь старше, мы начинаем думать, уместны ли наши вопросы, и пытаемся излучать уверенность и компетентность. Так мы гасим в себе природное любопытство.

Но опытный лидер способен его разжечь. Однажды я побывала в компании, где каждого сотрудника спрашивали о ее целях и планах: «А что, если мы?..» и «Как бы нам?..». Люди предлагали идеи — а потом обсуждали и оценивали их. Фирма поощряла вопросы — лучшие из них печатались на постерах и размещались на стенах. Некоторые вопросы помогали вырабатывать идеи по повышению эффективности (подробнее о том, как важно задавать правильные вопросы, см. в статье «Идеальный штурм», «HBR — Россия», май 2018 года).

В рамках одного исследования мы с коллегами попросили людей, работавших в разных должностях и отраслях, прочесть одну из двух подборок текстов о трех организационных элементах — целях, ролях и целостном функционировании. Половине участников информация была представлена как «метод воспитания». Им предлагалось считать организационные элементы неизменными и следовать прописанным процессам. Второй группе информация подавалась как «метод непослушания». Ей предложили считать эти элементы гибкими и относиться к ним критически. Неделю спустя выяснилось, что сотрудники, ознакомленные с «методом непослушания», подходят к работе более творчески. Они были открыты к чужим идеям и лучше работали в команде.

Чтобы развить в людях любопытство, стоит обучить их правильно ставить вопросы. Боб Лэнгер говорил, что хочет «помочь людям перейти от правильных ответов к правильным вопросам» (см. статью «Эдисон от медицины», «HBR — Россия», август 2017 года). Он также говорит студентам, что они могут изменить мир: это подстегивает любопытство, необходимое для решения сложных задач.

«Дни почему» помогут развить в людях любознательность. Intellectual Ventures — компания из сферы изобретений и патентов — проводит «сеансы изобретений», на которых люди с разным опытом могут обсудить решения сложных задач: это помогает подходить к ним с разных сторон (см. статью «О патентных троллях и рынке изобретений», «HBR — Россия», июнь — июль 2010 года). Стоит упомянуть и технику «пяти почему», изобретенную в Toyota: чтобы добраться до корня проблемы, нужно пять раз задать вопрос о том, что ее вызвало. Такой подход помогает преодолеть поверхностный взгляд и прийти к нестандартному решению.

В большинстве компаний и лидеры, и линейные сотрудники считают, что лишние вопросы подрывают авторитет руководства. Людей учат заниматься своим делом, не вникая в тонкости процессов или цели компании. Но для создания инноваций любознательность просто необходима. Эффективные лидеры ищут способы развить в подчиненных это качество, а с ним и желание учиться.

Об авторе

Франческа Джино (Francesca Gino) — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, автор книг «Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life» и «Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос».

* деятельность на территории РФ запрещена