Точка упорства

Успешные люди отличаются невероятной работоспособностью. Даже достигнув цели, они продолжают стремиться к совершенству. Они любят свое дело, даже если оно требует самопожертвования. Заманчивые обходные тропы не сбивают их с пути. Такое удивительное сочетание сильных сторон мы называем твердым характером — или упорством.

Именно это качество помогает решать сложнейшие задачи. Исследования, проведенные в Военной академии в Вест-Пойнте, показали: ни успеваемость, ни физическая форма кадетов не позволяют с точностью предсказать, кто из них благополучно пройдет обучение, в то время как упорство служит надежным индикатором будущего успеха. У человека с твердым характером больше шансов получить высшее образование и достичь хороших результатов в таких непростых сферах, как, например, продажи. Мы убеждены, что упорство также помогает дойти до высших постов в целом ряде сложных отраслей.

В сфере здравоохранения качество услуг до недавнего времени во многом зависело от твердости характера конкретных врачей и медсестер. Однако современная медицина настолько сложна, что ни один специалист, какой бы ни была его мотивация, уже не может обеспечить нужный результат в одиночку. В наши дни качество лечения зависит от качества взаимодействия — энтузиазма и упорства врачебных коллективов и их стремления к совершенству. Но и это еще не все: твердость характера должны проявлять целые организации.

В этой статье, опираясь на многолетний опыт Тома как врача-клинициста и медицинского руководителя и на работы Анджелы, посвященные исследованию упорства, мы объединили данные о психологии личности с современным взглядом на культуру организаций, в частности медицинских. Мы хотим показать, как в рамках новой модели упорства (ее взяли на вооружение такие авторитетные учреждения, как клиника Майо и Кливлендская клиника) стремление помогать пациентам и неуклонное движение к этой цели становятся социальной нормой на индивидуальном, групповом и организационном уровнях. Сфера здравоохранения богата примерами твердости характера в масштабе организаций: она привлекает множество высококлассных специалистов — и в ней как нигде важно командное взаимодействие. Однако принципы, сформулированные в статье, применимы к любому сектору экономики.

Развитие сотрудников

Для лидера формирование культуры упорства начинается с найма и развития сотрудников, обладающих этим качеством. На что нужно обращать внимание? Две главных составляющих твердого характера — энтузиазм и стойкость. Энтузиазм порождается интересом к своему делу и ощущением его важности — убежденностью, что этот труд приносит пользу людям. Стойкость — это целеустремленность, не дающая пасовать перед трудностями, и постоянная готовность совершенствоваться.

Максимальная нацеленность на результат, свойственная людям с твердым характером, требует четкой иерархии целей. В качестве примера рассмотрим возможную иерархию целей врача-кардиолога. В ее основании будут находиться конкретные краткосрочные задачи — например, совещания по поводу состояния пациента. Эти базовые задачи — средство достижения целей среднего уровня, таких как координация процесса лечения с другими специалистами. На самом верху будет самая общая, широкая и очень важная цель — например, повышение качества и продолжительности жизни пациентов. Эта общая цель задает направление работе, и каждый специалист с твердым характером ориентируется на нее в своих действиях (см. врезку «Иерархия целей кардиолога»). В противоположность этому, у людей, не отличающихся упорством, рабочие цели не выстраиваются в иерархию и на каждом уровне противоречат друг другу.

ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ КАРДИОЛОГА

На этой упрощенной схеме конкретные задачи находятся внизу пирамиды. Они поддерживают более широкие цели следующего уровня, а те, в свою очередь, служат основанием для объединяющей всю структуру главной идеи, задающей смысл и направление работы.

Важно понимать, что невозможно создать организацию с твердым характером, просто собрав вместе упорных людей. Такие сотрудники могут вести себя как лебедь, рак и щука — правда, очень целеустремленные. Чтобы создать культуру упорства, нужно объединить цели всех членов коллектива. Как мы увидим далее, это совсем не просто.

Рассмотрим пример клиники Майо. Ее высшая цель — максимальное следование интересам пациента. Она зафиксирована в заявлении о миссии клиники и учитывается при найме. Сотрудники Майо два-три дня наблюдают за тем, как лечит или учит людей тот или иной внешний кандидат, чтобы увидеть не только его навыки, но и ценности (особенно заботу о пациенте). Каждый нанятый врач проходит трехлетний испытательный срок. Постоянный контракт ему предлагают только после подтверждения необходимых навыков, упорства и приверженности целям клиники.

Но как оценить упорство кандидата при найме? Анкеты хороши для исследований и самоанализа (см. врезку «Оцените свое упорство») — но в них легко слукавить, так что мы не советуем использовать их для отбора кандидатов. Лучше присмотреться к опыту работы: участвовал ли человек в долгосрочных проектах, занимался ли саморазвитием, есть ли у него объективные достижения — или же он, напротив, часто метался с места на место, менял профессии? Проверяя рекомендации, выясните: случалось ли кандидату восстанавливаться после провала? Проявлял ли он гибкость при возникновении неожиданных трудностей? Стремился ли к профессиональному росту? Главное — убедиться, что человек способен идти к высшей цели и готов разделить ценности вашей организации.

Клиника Майо, как и многие организации с твердым характером, сама готовит большинство своих специалистов. Более половины врачей, работающих в ее основном комплексе в Рочестере (Миннесота), — выпускники медицинской школы или обучающих программ клиники. Один из руководителей больницы назвал эти программы «собеседованием длиной в восемь лет». Открывая филиалы в других регионах, и Майо, и Кливлендская клиника предпочитают брать туда специалистов, прошедших обучение внутри организации: местные доктора не всегда способны вписаться в корпоративную культуру.

Развить у сотрудников нужные черты характера во многом помогает благоприятная атмосфера в ­коллективе. (Может показаться, что разбудить во взрослом человеке энтузиазм и целеустремленность невозможно, но исследования говорят об обратном: характер формируется на протяжении всей жизни.) Оптимальная для развития упорства среда должна быть одновременно требовательной и поддерживающей. Перед сотрудниками нужно ставить высокие, но четко прописанные и реалистичные цели. Рабочая обстановка должна быть безопасной и доверительной, с доступными ресурсами: только в таких условиях человек может рисковать, совершать ошибки, учиться на них и расти.

В Кливлендской клинике рабочие договоры с врачами перезаключаются (или не перезаключаются) каждый год по итогам профессиональной аттестации. Эта процедура включает обсуждение карьерных целей. Перед аттестацией все 3600 медиков заполняют онлайн-опросник на тему собственных достижений за прошедший год и формулируют задачи на следующий. При личной встрече куратор согласует с сотрудником конкретные планы — например, развитие коммуникативных навыков или освоение новых методик. О необходимом обучении, финансовой поддержке и выделении свободных часов заботится сама клиника. Улучшение результатов стимулируется не бонусами, а качественной обратной связью по множеству показателей, включая лечебный эффект конкретных процедур, выполняемых врачом, и отзывы пациентов. Клиника исходит из того, что каждый специалист хочет работать лучше и что организация (включая кураторов) должна сделать все возможное, чтобы поддержать их в достижении этих долгосрочных целей.

Формирование команд

Коллектив с твердым характером похож на упорного человека: он готов много работать, учиться и совершенствоваться, стойко переносит невзгоды и четко понимает свои задачи и приоритеты.

В медицинских организациях команды обычно формируются по типам пациентов или по отделениям. У каждого члена такой рабочей группы может быть своя иерархия целей, но общая цель у команды всегда одна. Обычно она определяется профессиональной спецификой коллектива (например, «улучшать результаты лечения у пациентов с раком груди») и увязана с высшей целью всей организации.

Многие специалисты из медицинской сферы считают, что обязательства перед коллективом ограничивают их самостоятельность, однако люди с твердым характером видят в командной работе возможность повысить качество лечения пациентов. Они верят, что целое больше, чем сумма его частей: вместе можно добиться лучших результатов, чем поодиночке.

В деловой среде рабочие группы все чаще оказываются рассредоточенными и виртуальными — но самые сильные из изученных нами медицинских команд делают упор на личное общение. Их участники часто встречаются, чтобы вместе разбирать медицинские случаи, ставить цели по улучшению состояния пациентов и отслеживать прогресс. Во многих случаях при поступлении нового пациента на совещание собирается вся группа. Эти встречи усиливают в людях ощущение единства целей и помогают им больше доверять друг другу (еще одно важное свойство эффективной команды).

Именно к такому выводу пришли многие медицинские руководители, ознакомившись с легендарным шестимесячным курсом подготовки спецназа ВМС США, описанным в книге генерала Стэнли Маккристала «Команда команд». Как отмечает генерал, цель программы — «создать не суперсолдата, а суперподразделения». По его словам, «почти все задачи требуют групповой работы... Формирование команд “морских котиков” — это не столько подготовка солдат к точному исполнению приказов, сколько развитие доверия и гибкости в рамках небольшой группы». Такая культура позволяет командам стабильно выполнять задачи на высоком уровне даже в непредсказуемых условиях.

Приверженность общей цели, стремление к постоянному совершенствованию и взаимное доверие — то, что отличает интегрированные лечебные подразделения — золотой стандарт медицинских коллективов. Эти междисциплинарные команды проводят полный цикл лечения группы пациентов (обычно с одинаковыми или похожими диагнозами). Поскольку такие подразделения работают с конкретными типами пациентов с одинаковыми или схожими потребностями, нетрудно собрать информативные данные о затратах и результатах этих команд. А значит, отдачу от такого коллектива можно рассчитать, оптимизировать и повысить.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

У каждого медицинского учреждения с твердым характером есть четкая иерархия целей, подобная приведенной ниже. В масштабе организации, как и в масштабе личности и команды, цели базового уровня поддерживают цели среднего уровня и в конечном счете сводятся к единой объединяющей миссии.

Иными словами, интегрированное ­лечебное подразделение способно само собрать обратную связь, необходимую для совершенствования. Отличный пример — отделение пересадки почек при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. В 1984 году в США был принят закон о трансплантации органов, требующий от программ по пересадке отчитываться о результатах (например, о выживаемости через год после операции). Спустя два года компания Kaiser Permanente предложила университету сотрудничество в области пересадки почек. Авторитетный медицинский консорциум обещал активнее направлять клиентов в медцентр вуза, если тот согласится брать фиксированную сумму за весь период ведения пациента («комплексную оплату»). Согласившись на сделку, Калифорнийский университет был вынужден одновременно улучшить результаты работы (в противном случае он подвергся бы ­публичному осуждению и лишился бы пациентов) и повысить эффективность расходов (иначе комплексная оплата разорила бы его).

Тот коллектив стал в итоге одним из крупнейших в стране, а его показатель успешности операций (выживаемость пациентов и трансплантатов с поправкой на риски) почти каждый год существенно превышал национальный стандарт. Развитие медицины и рост прозрачности повысили эффективность трансплантаций почек по всей стране — но университету удалось сохранить лидерство.

Организация с твердым характером

Если у вас уже есть сотрудники и команды с твердым характером, следующий шаг — сформировать соответствующую корпоративную культуру.

Необходимо четко определить иерархию целей организации и довести ее до всех сотрудников. Если компания заявляет, что у нее несколько миссий и среди них нет главной, это помешает ей принимать правильные стратегические решения.

Встречается и другая проблема — сотрудников может не привлечь предложенная высшая цель. Например, медработникам, стремящимся прежде всего улучшать ­качество жизни пациентов, не будет близка цель, связанная с экономией средств или увеличением доли рынка.

По нашим наблюдениям, у медицинских организаций с твердым характером высшая цель обычно связана с интересами пациентов. Мы даже полагаем, что в сфере здравоохранения никакая иная миссия не способствует развитию упорства. (См. врезку «Цели организации».) Конечно, непросто признавать, что интересы врачей или исследователей второстепенны, однако, если организация не ставит пациентов превыше всего, решения в ней будут приниматься на основе не стратегических, а тактических задач (например, сбалансировать претензии всех сторон на ресурсы). Ориентация на интересы пациентов не означает, что у организации не может быть и других целей; так, в клинике Майо придают большое значение исследованиям, образованию и вопросам социальной гигиены. Однако все эти цели подчинены высшей.

Безусловно, даже если у вас есть четкая и достойная высшая цель, недостаточно продвигать ее лишь на словах — это может дать обратный эффект. Если лидеры не ориентируются на главную цель при принятии решений, это подрывает доверие к ним.

В Кливлендской клинике однажды произошел вопиющий случай: из-за переноса времени приема врача пациент с проблемами мочеиспускания был вынужден несколько часов терпеть боль. После этого сотрудники клиники стали спрашивать всех записывающихся на прием, насколько важно для них попасть к врачу именно в этот день. Чтобы гарантировать срочный прием всем нуждающимся, потребовались сложные и затратные изменения в работе клиники — однако все это делалось ради пациентов. Перемены резко увеличили долю рынка Кливлендской клиники — но это был лишь позитивный побочный эффект, а отнюдь не главная цель.

Как показывает эта история, четкая высшая цель может дать компании конкурентное преимущество и улучшить ее работу. Данные консалтинговой фирмы Press Ganey подтверждают: если врачи и другие сотрудники разделяют стремление организации к качеству и безопасности, это хорошо не только для пациентов, но и для бизнес-­показателей.

Но как «встроить» высшую цель в повседневные задачи команд и отдельных сотрудников? Семь лет назад Кливлендская клиника сделала важный шаг, во многом определивший ее культуру и вектор развития. Тогдашний ее руководитель Тоби Косгроув собрал всех сотрудников для разбора «историй успеха»: людей рассаживали за столы группами примерно по 10 человек и предлагали обсудить случаи, когда оказанные пациентам услуги вызывали у них гордость. Целью было выявить положительные моменты в работе клиники и выслушать мнения врачей, медсестер, санитаров и администраторов.

Главный вопрос звучал так: «Что в каждом конкретном случае сделало качество услуг столь высоким и что нужно сделать, чтобы оно было таким всегда?». Оторвав персонал от работы, клиника потеряла около $11 млн, однако Косгроув уверен: эта встреча серьезно помогла сплотить организацию вокруг общей миссии.

Еще один путь — установление социальных норм, поддерживающих стремление к высшей цели. В клинике Майо у врачей принято сразу отвечать на сообщения, касающиеся пациентов. Если в момент прихода сообщения врач едет за рулем, он тут же сворачивает на обочину и перезванивает. Если в это время он сам пишет сообщение или беседует — даже с пациентом, — он извиняется и отвечает на запрос.

Мы спросили сотрудников Майо: «Что случится, если вы не ответите моментально?». «Здесь такие не задерживаются», — ответили нам сразу несколько человек. Кто-то пошутил: «Земля разверзнется и поглотит меня». А вот еще ответ: «Никто не хочет, чтобы о нем говорили: “Он из тех, кто не реагирует на вызовы”». Из таких мелочей складывается общая картина. Быть частью клиники Майо — это больше, чем просто соблюдать дресс-код (а его здесь соблюдают); это значит всегда отвечать на сообщения, работать в команде и ставить пациентов превыше всего.

Еще одна важнейшая черта организаций с твердым характером — неудовлетворенность статус-кво и постоянное стремление к улучшениям. Поддерживать такой дух в медицинской организации крайне сложно: врачи, как правило, отлично обучены и работают как каторжные, но мысль о необходимости что-то менять может им не понравиться. При этом нельзя ставить целью «сохранение выдающихся результатов» — это не поспособствует нужным изменениям и не привлечет по-настоящему упорных профессионалов. Акцент надо делать на клиенте (в данном случае — на пациенте), и не просто на качестве обслуживания, а на бесконечном квесте по удовлетворению его медицинских и эмоциональных потребностей.

Полезно также продвигать в организации то, что Стэнфордский психолог Кэрол Дуэк назвала «установкой на рост», — веру в то, что человек может развить свои способности благодаря упорному труду и обратной связи, а в проблемах и препятствиях можно найти возможности для обучения. Конечно, это требует от лидера организации признания (даже публичного) имеющихся сложностей и ошибок — а в медицинской сфере сделать это не так просто. Тем не менее вдохновить компанию на реальный рост удается именно тем руководителям, которые открыто говорят о необходимости идти на обоснованный риск, снижать число ошибок и постоянно учиться.

Кризисы дают нам уникальные возможности для роста и особенно для укрепления культуры. Организации, помогавшие пострадавшим от природных катастроф или террористических атак, пришли к выводу, что такой опыт сплачивает сотрудников, придает их работе высший смысл, побуждает их стремиться к совершенству и заново проникаться общими целями.

В 2005 году, когда по Новому Орлеану пронесся ураган «Катрина», местная больница, сотрудничающая с НКО Ochsner Health System, столкнулась с ужасающими проблемами: толпы страждущих скопились в затопленных помещениях, где не было электричества, не хватало пищи и медикаментов. Однако сотрудники не впали в отчаяние: беда объединила их и заставила делать все необходимое, даже если это не входило в их должностные обязанности. Врачи стали разносить еду, медсестры — мыть палаты. Заместитель директора больницы по снабжению и техническому обеспечению сказал в интервью журналу Repertoire: «Люди, работавшие в период бедствия, ­помогали друг другу так четко, как солдаты на поле боя. Всюду царило уважение и доверие».

Реагировать на кризисы, возникающие внутри самой компании, бывает сложнее. Однако в этом случае мощный толчок к улучшениям могут дать истории пациентов — особенно впечатляющие и лично касающиеся сотрудников. Всем новым сотрудникам НКО Henry Ford Health System показывают видео о Ране Аудиш — враче из отделения интенсивной терапии: в 2008 году у нее внезапно разорвалась опухоль печени и она чуть не умерла от потери крови. Женщина пережила сильнейший шок и инсульт. На момент трагедии она была на восьмом месяце беременности; ребенка спасти не удалось.

Аудиш слышала, как коллеги комментировали ее ухудшающееся состояние: «Она пытается умереть в нашу смену», «Долго она не протянет», — и понимала: она и сама, работая в том же отделении, позволяла себе такие фразы. Выздоровев, Рана выступила с рассказом о том, что ей пришлось пережить. Услышав его, коллеги осознали, что, оказывая ей помощь, не спасали живого человека, а устраняли проблему — и что подобное происходит в больнице постоянно. Это событие всколыхнуло организацию и заставило руководство поставить целью неизменно гуманное отношение ко всем пациентам. Видеозапись Раны знают все сотрудники Henry Ford Health System — она помогает им проявлять к пациентам сочувствие. Это лишь одна из мер, направленных на закрепление новых стандартов эмпатии, — благодаря им пациенты стали оценивать качество большинства медицинских услуг на 5—10% выше.

Упорный руководитель

«Организация — это удлиненная тень одного человека», — заметил как-то философ Ральф Уолдо Эмерсон. Чтобы привлечь сотрудников с твердым характером, сформировать из них команды и в конечном итоге создать организационную культуру, ориентированную на упорство, лидер должен сам олицетворять энтузиазм и стойкость, подавая пример подчиненным. При личном общении с коллективом лидеру важно быть требовательным и в то же время готовым под­держать.

Вспомним Тоби Косгроува. Он был старательным студентом, но не смог добиться в науке высот из-за диагностированной лишь после 30 лет дислексии. Но Тоби не отказался от идеи стать врачом и подал документы сразу в 13 медицинских школ. Его приняли лишь в одну — при Университете Вирджинии. «Дислексия сделала меня целеустремленнее и упорнее, — вспоминал Косгроув в беседе с нами. — Ведь мне приходилось вкалывать намного больше остальных, чтобы получить тот же результат».

В 1968 году проходившего ординатуру Тоби призвали в армию. Он два года оперировал американских летчиков во Вьетнаме. Возвратившись домой, Косгроув закончил ординатуру и в 1975 году устроился в Кливлендскую клинику. «Все говорили мне: только не кардиохирургия! Но я не послушался». И оказался прав: никто из современников Тоби не сделал столько операций на сердце, сколько он — 22 тысячи! Он в числе первых стал применять ряд технологий и инноваций, в том числе делать малоинвазивные операции на митральном клапане. Тоби Косгроуву принадлежит более 30 патентов.

Становление Тоби как хирурга мирового класса — настоящий учебник стойкости. «Мне говорили, что из всей ординатуры я самый неспособный. Но на ошибках учишься. Я работал, оттачивал навыки, — рассказывает он. — Постоянно пробовал что-то новое. Ездил по миру, чтобы посмотреть, как оперируют другие. Я изучал их методы и брал их на вооружение. Искал способы стать лучше».

В 2004 году Тоби Косгроув возглавил Кливлендскую клинику. Энтузиазм и стойкость, сделавшие его выдающимся хирургом, а затем главой кардиологического отделения, теперь должны были помочь Тоби в роли руководителя с более чем 43 тыс. подчиненных. «Я понял, что мне нужно снова учиться — на этот раз лидерству, — говорит Косгроув. — У меня дома высились стопки книг по этой теме: я приходил вечером с работы, поднимался в кабинет и читал. В конце концов я обратился к профессору Гарвардской школы бизнеса Майклу Портеру». Профессор пригласил Косгроува на встречу. «Мы проговорили два часа. Я уговорил его приехать в Кливленд. С тех пор мы постоянно обмениваемся идеями», — вспоминает Косгроув. Портер помог ему осознать, что в новой должности недостаточно быть просто известным врачом и вдохновенным лидером — надо менять стратегию организации, фокусируясь на создании ценности для пациентов и в процессе отстраиваясь от конкурентов.

Косгроув тщательно изучил данные о качестве работы клиники — хотя уровень смертности в ней был не выше, чем в других ведущих больницах, другие показатели (особенно отзывы пациентов) оставляли желать лучшего. «Нас уважали, — объясняет он, — но уж точно не любили». В 2009 году Тоби ввел должность директора по работе с ­пациентами и назначил на нее Джима Мерлино — молодого врача, покинувшего клинику после того, как в ней умер его отец. Косгроув предложил Мерлино исправить то, что заставило его уйти.

Тоби поддержал множество идей Мерлино — например, разобрать со всеми сотрудниками «истории успеха», а также снять обучающее видео об эмпатии (оно вышло настолько впечатляющим, что обрело популярность за пределами клиники и собрало более 4 млн просмотров на YouTube). Благодаря этим и многим другим инициативам Кливлендская клиника переместилась из нижней части рейтинга по отзывам пациентов на самый верх.

Вот лишь некоторые изменения, внедренные Косгроувом и его командой: перепланировка парковки — теперь ближе ко входу стоят машины пациентов, а не врачей; перевод медкарт в электронный вид; разработка клинических протоколов, гарантирующих стабильность и качество услуг; отказ в найме курильщикам и введение (в ответ на опиоидный кризис в стране) выборочной проверки на наркотики персонала всех уровней, включая врачей и директоров.

Поначалу многие нововведения не пользовались популярностью. Но, единожды убедившись в своей правоте, Косгроув не сдает позиций. На его рабочем столе — цитата: «Если что-то можно задумать — это можно и сделать».

И, видя результаты, достигнутые им за 13 лет в должности, с этим утверждением трудно спорить. Помимо удовлетворенности пациентов, улучшения коснулись доходов клиники (с $3,7 млрд в 2004 году до $8,5 млрд в 2016-м) и общего количества посещений (с 2,8 млн до 7,1 млн в год). Почти по всем показателям качества работы клиника стала одной из лучших в США.

Во время своего первого выступления в роли гендиректора Косгроув раздал сотрудникам 40 тыс. значков с надписью «Пациент превыше всего». Мы спросили, как отреагировали на это коллеги. «Конечно, многие отнеслись к этому с недоверием, — засмеялся Тоби. — Но я решил сделать вид, будто не замечаю их скептицизма».

Косгроув проявил твердость характера. И организация, которую он возглавил, стала его удлиненной тенью.

Об авторах

Томас Ли (Thomas H. Lee) — медицинский директор Press Ganey. Практикующий терапевт, профессор медицины Гарвардской медицинской школы, профессор менеджмента и политики в сфере здравоохранения Гарвардской школы общественного здоровья.

Анджела Дакворт (Angela L. Duckworth) — заслуженный профессор психологии Университета Пенсильвании, основатель и гендиректор НКО Character Lab. Автор книги «Твердость характера. Как развить в себе главное качество успешных людей» (Эксмо, 2017).