Внештатники высшего звена | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Внештатники
высшего звена

Вовсе не факт, что высшие управленческие и профессиональные должности нужно отдавать штатным сотрудникам.

Авторы: Миллер Гринстоун Джоди , Миллер Мэтт

Внештатники высшего звена

читайте также

29 мая 2015 года состоялся бизнес-завтрак для руководителей

«Люди пытаются понять, как реагировать»

Кризис: нажить или выжить?

Павлов Дмитрий

Почему хороший руководитель должен быть человечным

Жаклин Картер,  Расмус Хогард

Эд Тревисани занимается сыновьями, когда мальчики приходят из школы. Он работает — на общественных началах — в бой-скаут­ской организации. А еще он — член советов директоров нескольких НКО. И еще — преподает менеджмент в нескольких университетах Филадельфии. Более того, известно, что в разгар рабочего дня он посиживает себе на заднем крыльце своего дома. Совсем не плохо для человека, который сейчас тянет огромный воз — не меньший, чем когда он был партнером IBM и Pricewaterhouse­Coopers.

Тревисани получил диплом МВА в Уортон­ской школе бизнеса. Когда-то он работал в GE. Теперь он ведет крупные проекты для компаний из списка Fortune 500 и консультирует руководителей по производственным проблемам, вопросам реформирования и слияний — и все это он делает как независимый подрядчик.

Скажем так: Тревисани — суперфрилансер. Он и ему подобные принадлежат к той самой «нации свободных профессионалов», о которой десять лет назад вдохновенно писал Дэниел Пинк, автор книг и наставник тех, кто хочет найти применение своим талантам. Но они — элита этой нации. Суперфрилансеры — это топ-менеджеры и специалисты высшего класса (от юристов до финансовых директоров и консультантов), которые получили образование в лучших учебных заведениях, а профессиональный опыт — в лучших компаниях и в какой-то момент отказались от карьеры в них — предпочли участвовать в проектах от собственного лица. Корпорации все чаще доверяют им важнейшую работу, которую раньше выполняли их штатные сотрудники или солидные фирмы. Уже появились новые посредники и с их легкой руки — рынок таких вот кочевых кадров. Суперфрилансеров становится все больше, и, на наш взгляд, недалек тот час, когда они изменят сам принцип организации труда в бизнесе.

Суперфрилансеры чаще всего — бывшие сотрудники больших корпораций, юридических и консалтинговых фирм. Эти люди ценят ту свободу и ту возможность самостоятельно планировать свое время, которую дает внештатная или проектная работа, и считают, что их нынешняя зарплата сопоставима с прежней, когда они были штатными сотрудниками, а то и выше. Их больше не касаются бесконечные совещания и корпоративная политика, которые когда-то, по словам Тревисани, отнимали 30—40% рабочего времени. Сейчас, когда за плечами у него уже десять лет вольной жизни, он с удовольствием берется за работу, которая ему интересна, которая позволяет ему проявить свои таланты: он выполняет обязанности временного гендиректора международной торговой компании; выстраивает стратегию слияний и поглощений для глобальной промышленной корпорации; выбирает ИТ-систему для транснациональной страховой компании — и еще чуть-чуть времени у него остается на организацию собственной деятельности. «Меня полностью устраивает мое нынешнее амплуа свободного художника, и мне нравится помогать руководителям в их работе», — говорит он. То, что он может выкроить пару месяцев для отдыха с семьей или для путешествия, даже не обсуждается.

Поскольку авторитетные СМИ, как и компании, не замечали происходящего на элитном рынке труда, нам мало что известно об Эдах Тревисани из других стран. На нас льются потоки информации противоположного рода. Достаточно назвать передовую статью в Newsweek (2011 год) об «оказавшихся на мели профессионалах», которые при всех своих дипломах самых престижных университетов и блестящих резюме не могут после кризиса найти постоянную работу, или выжимающие слезу заголовки об увеличении числа «вечных внештатников», которые перебиваются с хлеба на воду, работая по договорам. Да, конечно, в корпоративной Америке все больше людей работает по договору, так что тем, кто на рынке труда занимает низшие позиции, возможно, и труднее стало обеспечивать себе существование. Но если говорить о высшем эшелоне, то считать временную работу чем-то ущербным — нелепый анахронизм.

Тут мы должны признаться, что никак не можем отнести себя к числу беспристрастных наблюдателей. Джоди — гендиректор Business Talent Group, фирмы, которую она основала пять лет назад, чтобы устраивать топ-менеджеров и специалистов высшего класса на консалтинговую и временную работу (Тревисани и некоторые другие, упомянутые в этой статье, работали с BTG). Мэтт — независимый специалист, типичный «фигурант» базы данных BTG: консультант, колумнист, автор и радиоведущий, который уже десять лет зарабатывает, главным образом участвуя в проектах в качестве консультанта. Если посмотреть на проблему нашими глазами, то становится понятно, что прежние модели работы устаревают потому, что изменяются потребности и профессионалов высшего класса, и организаций XXI века. Причем эти тенденции усиливают друг друга. После того, как установится новый порядок, представления людей о престижной карьере, о корпорации и экономике в целом окажутся совсем иными.

Причины перемен

Они обусловлены таким объективным фактором, как экономический кризис, и столь субъективной материей, как мечта. Просто для профессионалов работа в проектах стала самой желанной. При нынешних технологиях просто держать руку на пульсе; социальный контракт, согласно которому корпорации гарантируют занятость и дорогой соцпакет, дышит на ладан, а для людей, занимающих ответственные посты, 80-часовая рабочая неделя — норма жизни. Понятно, почему профессионалы выбирают «постоянную временную работу». Удивляет другое — как можно в нынешних условиях предпочитать ей традиционную штатную должность.

Компании охотятся за кадрами. И коль скоро все больше специалистов начинают работать на временной основе, компании изыскивают способы сотрудничать с ними. В управлении рабочими группами все шире применяются методы бережливого производства; после кризиса компании стремятся сокращать издержки; мир все быстрее изменяется. Все это вместе взятое делает временную работу особенно привлекательной. Кроме того, мода на аутсорсинг и консалтинг приучила менеджеров рассматривать работу, в том числе и самую квалифицированную, как нечто, подлежащее делению на мелкие части (см. статью «Эпоха сверхспециализации» в «HBR — Россия» за сентябрь 2011 года). В глобальном бизнесе с его вечной неопределенностью — а в этих условиях лучше всего себя чувствуют компании, способные быст­ро оценивать перспективность идей и менять курс, — умение работать по этой гибкой модели дает конкурентное преимущество.

Насколько распространено это явление? По данным McKinsey за 2011 год, более половины (58%) американских компаний предполагает в ближайшем будущем заключать больше договоров на временную работу: почти утроить количество таких ставок. И хотя более или менее полные данные о независимых профессионалах найти трудно (власти на удивление мало интересуются этой тенденцией), некоторые впечатляющие подсчеты все же есть. MBO Partners, организация, которая предоставляет профессиональные услуги независимым специалистам, утверждает, что сейчас «на вольных хлебах» находится 16 млн американцев, а спустя два года их станет 20 млн. Сколько среди них топ-менеджеров и специалистов высшего класса, сказать трудно, но если считать, что их не больше 10% (доля взрослых американцев с высшим образованием), то, вероятно, скоро в США будет 3 млн высокооплачиваемых фрилансеров, а это тот самый 1% населения, который, как утверждает исследователь общественного мнения Марк Пенн, может создать «микротренд», способный изменить привычные представления и правила.

Нельзя сказать, что это чисто американский феномен. В Европе, где трудовое законодательство препятствует увольнению работников, фрилансерство распространено еще больше, чем в США. В основном речь идет о людях, занимающих на рынке труда нижний и средний уровни, но не только. По данным Booz Allen Hamilton, к числу самых развитых относится британский рынок менеджеров-фрилансеров — его совокупный доход в 2009 году достиг $1,8 млрд, а в целом европейский рынок растет более чем на 20% в год.

Развивающиеся страны тут сильно отстают. Китай в конце 2007 года выдал первые лицензии кадровым агентствам, подбирающим персонал для временной работы. По сообщениям Manpower, первого международного агентства, вышедшего на китайский рынок, в 2007 году в его базе данных было 20 тысяч человек, к 2012 году их стало 125 тысяч. В основном их нанимают на производство, где не требуются высококвалифицированные кадры, но ситуация меняется. Карл Кэмден, гендиректор Kelly Services, говорит, что сейчас в Азии и Латин­ской Америке независимые специалисты, в том числе технические обеспечивают агент­ству лишь 15% дохода, тем не менее он считает это направление самым быстрорастущим.

Некоторые крепко стоящие на земле новые компании работают только с независимыми профессионалами. Агентство Axiom, подразделение Benchmark Capital, обеспечивает юристами-фрилансерами почти половину компаний из списка Fortune 100: в его базе данных 650 специалистов. Доход Axiom в 2012 году составит более $100 млн — почти втрое больше, чем в 2008-м. Стоимость лондонской Eden McCallum, которая устраивает в компании из списка Fortune 500 и в фонды прямых инвестиций на временную работу 400 независимых консультантов, за последние годы выросла до $40 млн. Обычные агентства, специализирующиеся на подборе руководящих кадров, тоже стараются идти в ногу со временем. Лорен Долива, управляющий партнер Chief Advisor Network, подразделения Heidrick & Struggles, считает, что, когда послевоенное поколение уйдет на пенсию, обострится дефицит руководящих кадров, даже если спрос на них останется прежним. Поэтому возрастет потребность в независимых специалистах и консультантах.

Иными словами, многое сейчас указывает на то, что нынешний нишевый рынок вот-вот превратится в основной. А значит, уже нельзя управлять компанией или работать со специалистами высшего уровня, не понимая сути самого явления «суперфрилансерства». Этот феномен возник не на пустом месте, его вызвали к жизни мощные силы, но обе стороны — независимые профессионалы и компании — постоянно сталкиваются с проблемами, которые неизбежно возникают при заключении временных контрактов. Достаточно было бы нескольких простых изменений (перестать привязывать медицинскую страховку к работе в штате организаций, переписать налоговые правила, «недружественные» по отношению к независимым подрядчикам, пересмотреть методы управления кадрами) — и рынок фрилансеров-профессионалов расцвел бы.

Краткая история фрилансерства

Многие считают работу в штате чем-то абсолютно естественным и даже единственно возможным, хотя на самом деле такая практика появилась лет 60—70 назад. Еще в начале эпохи индустриализации (середина — конец XIX века) занятость носила временный характер и ежегодная текучесть кадров достигала примерно 300%. Крупные компании передавали внешним подрядчикам буквально все. Исследование 1900 года показало, что на заводах и фабриках до половины рабочих были независимыми подрядчиками. Но очень скоро появился сборочный конвейер, усложнилось промышленное оборудование и предпринимателям потребовались постоянные, подготовленные кадры. Так было проще обеспечивать нужное качество и максимальный объем производ­ства. А сосредоточение пролетариата в городах и промышленных центрах привело к появлению профсоюзов, которые боролись за повышение заработной платы, за пособия и права.

В годы Второй мировой войны из-за закона о регулировании заработной платы американские компании лишились возможности завлекать людей более высоким жалованьем, но ­нашли новый пряник — стали предлагать щедрые пособия и пенсионные планы. Так появилась современная модель полной, почти пожизненной занятости, выгодной и работникам, и работодателям. Работники получали гарантии, пособия и стабильно повышаемую зарплату; компании — мир и порядок в отношениях с персоналом и уверенность, что их инвестиции в подготовку кадров окупятся сторицей.

Корпоративная Америка сделала свой выбор: человек должен трудиться в одной организации от колыбели до могилы. Но прошло несколько десятков лет, и маятник качнулся в другую сторону. Кризисы 1970-х и 1980-х годов заставили компании сокращать свои непомерно раздутые бюрократические аппараты, и временную работу стали воспринимать как удел руководителей, попавших в отчаянное положение. Потом настала эпоха глобализации. Новые технологии и удешевление грузоперевозок позволили переносить производство и даже интеллектуальные виды труда в Китай и Индию, и к фрилансерству окончательно пристало клеймо последнего прибежища выкинутого с работы менеджера.

Распространению практики фриланса в среде профессионалов высокого класса есть гораздо более жизнеутверждающее объяснение. Согласно «теории фирмы», которую развили экономисты, нобелевские лауреаты Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, а также профессор Гарварда Оливер Харт, само существование крупных корпораций было порождено высокими трансакционными издержками: иметь свои ресурсы и кадры дешевле, чем искать их всякий раз на рынке. Но сейчас благодаря новым технологиям и развитию рынка элитных профессионалов трансакционные издержки сокращаются, и вопрос о том, какие управленческие навыки и какие профессионалы нужны организации постоянно, а какие — временно, опять встал ребром. Не обязательно, конечно, доводить ситуацию до крайности, как на карикатуре в The New Yorker, где директор сидит в большом пустом кабинете и говорит своему приятелю: «Мне нужен стул, и больше ничего. Все работы выполняют другие». Но если узкоспециализированная работа белых воротничков — выстраивание стратегии, создание инноваций, запуск в производство новой продукции, заключение контрактов, клинические испытания и т.д. — легко попадает в категорию переменных затрат и если эта работа для преуспевания компании оказывается не менее важной, чем знание ее внутренних процессов, то структура организации может измениться.

Для вольных профессионалов это очень важно. Как говорит Лоуренс Катц, специалист по экономике труда из Гарварда, если так пойдет и дальше, то, «возможно, появится принципиально новый рынок труда, у представителей которого будет очень много общего с ремесленниками XIX века». Процесс, который мы наблюдаем сейчас, — это не столько появление, сколько возрождение феномена независимого работника. Эта тенденция набирает силу благодаря трем факторам: развитию рынка, технологическому прогрессу и устремлениям людей — главному стимулу любых инноваций.

Новый рынок независимых профессионалов

Что надо знать руководителям и предпринимателям об этом сегменте рынка труда? Прежде всего нужно понимать, почему люди предпочитают работать именно таким образом, насколько ценными они могут быть в профессиональном смысле и с какими трудностями все еще сталкиваются «свободные художники». Следует также знать, как компании работают с такими специалистами и как решают проблемы производственного рода. Далее, необходимо представлять себе, каким образом фрилансеры высшего пилотажа могут и повышать инновационный потенциал компаний, и обеспечивать ей дополнительные социальные преимущества.

Кадры. Независимые профессионалы, формирующие элитный сегмент рынка, обладают особым опытом, навыками и знаниями. И они начинают вести себя, как звезды кино. Если есть выбор, они берутся только за интересные им проекты. Вроде бы и странно уподоблять независимых юристов, светил в области маркетинга, финансовых директоров, программистов и консультантов кинозвездам, но талантливые люди предпочитают стезю «свободного художника» потому, что в этом качестве они сами могут решать, что им делать и с кем работать.

Вкусив однажды свободы, вернуться к преж­ней жизни трудно. Пока единственный обстоятельный опрос американских вольных профессионалов, проведенный в сентябре 2011 года для MBO Partners, показал, что почти 80% таких людей довольны своим положением, а 58% — очень довольны. Тех, кто исполняет эту роль не по своей воле, меньшинство, хотя их довольно много (лишь 55% опрошенных по своему желанию стали фрилансерами), но мало кто хочет снова устроиться на постоянную ­работу в штате. Намерены ее искать лишь 19%.

В США считается, что, если у человека нет постоянной работы, он вряд ли способен на что-то хорошее. Но почитайте резюме юристов из базы данных Axiom: около 75% из них — выпускники лучших 25 школ. Или изучите список независимых консультантов Eden McCallum: 60% — выходцы из Bain, McKinsey и BCG. «Руководители организаций должны понимать, что среди этой прослойки часто можно найти очень хороших, даже лучших специалистов, — считает Дэниел Пинк. — Это не какая-нибудь там горстка чокнутых. Или людей, которые нигде не могут найти себе применение. Раньше, если человек работал фрилансером, это означало, что он находится в поиске — ушел с прежней “нормальной” работы и ищет другую. Сейчас эти люди очень ценятся на кадровом рынке».

Вот пример Роджера Корсона (имя изменено) — выпускника бизнес-школы Стэнфордского университета. Он был партнером крупной консалтинговой фирмы, а полтора года назад ушел «на вольные хлеба». Незадолго до того у него родился ребенок, а работа жены предполагала частые командировки. В отрасли, на которой специализировался Роджер, стали экономить за счет внешних консультантов, и он должен был искать новых клиентов. Но ведь это он мог бы делать и сам по себе — для себя. У него появилось бы больше свободы: он стал бы сотрудничать с интересными ему компаниями, выбирать удобный режим (из года в год у него была 80-часовая рабочая неделя, что, по словам Роджера, «окончательно доконало» его).

Теперь Роджер говорит: «Просто удивительно, как легко работается, когда у тебя за спиной не стоит крупная консалтинговая фирма. Сколько высвободилось времени и сил для сотрудничества с клиентом, когда тебя не касается административная рутина… Я словно заново родился — чувствую себя очень востребованным». По времени Роджер работает теперь на 20% меньше, чем раньше, и на 20% меньше получает; это его полностью устраивает.

Вот еще пример — Энн Кляйн: окончила Принстон, МВА получила в Дартмуте, дошла до высших постов в Siebel Systems и пять лет назад стала сама себе хозяйка. «Когда я была и директором, и руководителем подразделения, мне вздохнуть было некогда. И так всегда, без просветов, — рассказывает она. — У независимого консультанта то преимущество, что можно повкалывать месяцев шесть-девять, а потом дать себе передышку. Те, кто работает в штате, об этом могут только мечтать. Но ведь без передышек быстро выдыхаешься. Я человек выносливый. Но долго работать в штате — все равно что вечно бежать марафон».

Если с плюсами работы элитных «внештатников» все ясно, то каковы ее минусы? Как объясняли нам сами специалисты (и подтвердили опро­сы МВО и М Squared, еще одного агентства, поставляющего консультантов и специалистов для проектов), главный недостаток независимой жизни — отсутствие гарантий занятости (что не удивительно). И тут в игру вступают фирмы-посредники. По словам основателя Eden McCallum, в принципе агентства могут обеспечить специалистам работу в том объеме, который им нужен, — хоть на шесть месяцев, хоть на все 12. Так же оценивает свои ­возможности Axiom, трудоустраивающая юристов. Как говорят руководители фирм-посредников, если и есть сдерживающий фактор, так это не недостаток спроса, а нехватка независимых профессионалов. И, чем больше людей будет выбирать этот путь, тем больше будут нуждаться в них компании.

Еще одна проблема — профессиональный рост. В крупных компаниях, оказывающих индивидуализированные профессиональные услуги (в медицинских, юридических, консалтинговых, ИТ), обычно есть программы повышения квалификации, благодаря которым их сотрудники идут в ногу со временем, а кроме того, тут существуют жесткие правила карьерного роста. Иногда фрилансеры опасаются, что самостоятельно им будет труднее высоко держать планку профессионализма (и добиваться все более высоких ставок в оплате труда). Но некоторые топ-менеджеры, которые работали в штате только одной компании, говорят нам, что участие в проектах разных фирм держит человека в хорошей профессиональной форме и дает ему богатый опыт. Кроме того, мы не сомневаемся, что появятся новые модели профподготовки, предназначенные для этого растущего рынка. Но сегодня независимость больше подходит тем, кто уже достиг высот в своем деле.

Нехватка профессионального общения — еще одна проблема, с которой сталкиваются супер­фрилансеры. Им труднее обмениваться идеями с коллегами по цеху. А поскольку у них нет возможности создавать временные команды, они не могут браться за масштабные проекты. Вдобавок никто не говорит «свободному художнику», что ему делать — он должен сам крутиться, проявлять инициативу. Наверняка в будущем появятся новые сообщества ­суперфрилансеров со своими социальными сетями и решать перечисленные проблемы станет проще. А пока некоторые фирмы-посредники формируют команды независимых специалистов для конкретных проектов.

Наконец, очень осложняют жизнь независимых профессионалов системы медицинского страхования и налогообложения. Далее мы поговорим об этом.

Корпорация. Поскольку все чаще специалисты предпочитают работать в проектах, компании осваивают новые способы взаимодейст­вия с ними. Бывает, фрилансеры выполняют задания, которые иначе поручили бы крупной консалтинговой или юридической фирме. Один банк из списка Fortune 100 поручил независимым юристам вести переговоры об условиях контракта с государственными структурами. В других компаниях фрилансеры временно замещают должности, которые обычно занимают штатные сотрудники. Ведущий производитель фасованных товаров пригласил вольного профессионала в новый большой проект: он должен был сформулировать концепцию товаров для здоровья. А глобальный поставщик ПО предложил фрилансеру возглавить предприятие, созданное вместе с китайским производителем «железа». Иногда компании берутся за такие задачи, к которым бы и не подступились, если бы не возможность взять на проект внештатников.

Дэниел Ли, вице-президент Pfizer, возглавляет группу, которая совершенствует работу находящихся в разных странах подразделений этой фармацевтической корпорации. Впервые он пригласил на проект независимого специалиста год назад: ему просто нужен был еще один опытный и знающий человек. Его коллеги быстро поняли, что взаимодействие с профессионалами подобного калибра — вопрос стратегического значения. Они говорят, что порой проще пригласить опытного топ-менеджера, чем обычную команду из консалтинговой фирмы в составе партнера и консультантов, которые главным образом и делают всю работу. Сейчас Ли думает, что нужно даже приглашать независимых специалистов на совещания по планированию проектов. «При таком выборе профессионалов грех этим не воспользоваться», — говорит он.

Компания Broadridge Financial Solution, поставщик профессиональных услуг для ­финансового сектора, недавно пересматривала концепцию своей маркетинговой деятельности. Тогда стало ясно, что возглавлять это направление должен не штатный директор по маркетингу, а фрилансер, потому что невозможно было понять сразу, как будет развиваться компания. «Когда мы попытались сформулировать должностные обязанности директора по маркетингу, мы не могли ответить на первые четыре во­проса, которые задал бы любой сведущий человек, — вспоминает Тим Гоки, директор по корпоративному развитию. — Но если этот пост у вас занимает топ-менеджер, который работает у вас временно, то все упрощается для обеих сторон», — объясняет он.

Компания из Силиконовой долины SanDisk, которая специализируется на картах флэш-памяти и входит в список Fortune 500, привлекает фрилансеров, когда надо проанализировать вероятные пути развития бизнеса. «Чтобы оценить что почем и понять, хотите ли вы серьезно заниматься тем или иным проектом, вы можете затратить совсем немного ресурсов, — говорит Роберт Кхедури, вице-президент, курирующий в компании инновационную деятельность. — Поручите приглашенным профессионалам то, что остальным кажется второстепенным». Самит Садана, вице-президент SanDisk и директор по стратегии, прибавляет, что, поручая фрилансерам изучить перспективы роста, компания сохраняет свободу действий в ситуации неопределенности. «Проект продвигается, мы принимаем решения о постоянных инвестициях и тогда уже привлекаем к работе наших штатных сотрудников», — объясняет он.

Такая модель позволяет SanDisk быстро начинать новые проекты и легко изменять их маштаб. Но она же создает проблемы организационного характера. Скажем, менеджеры опасаются, что проверка и интервьюирование независимых специалистов ляжет на них, а значит, увеличится их и без того немалая нагрузка, кроме того, таких людей вообще мало и потому ставка на них — стратегия ненадежная. Но по­степенно эти опасения развеются.

Доверие и конфиденциальность — еще одна проблема суперфрилансерства. Компании должны быть уверены в людях, которых они берут на важные проекты, поскольку такая работа подразумевает доступ к конфиденциальной информации. Фрилансер подписывает ­соглашение об ее неразглашении, но и тогда он кажется менее надежным, чем «свой» специалист или хорошо известная фирма. Кроме того, приглашенные специалисты не любят подписывать контракты, оговаривающие их обязательство не работать какое-то время на конкурентов, если только речь не идет о каком-то действительно крупном проекте.

Далее, есть то, что мы называем «внутренней готовностью». Поскольку рынок фрилансеров высшего уровня только формируется, компании еще не умеют пользоваться всеми его преимуществами. У них нет бюджета для временных кадров, они не научились делить работу на проекты и внедрять в свои ряды внештатников. Но все это можно быстро освоить. Дэниел Ли, вице-президент Pfizer, постоянно держит связь с фирмами-посредниками из разных стран, выясняя, что знают и умеют профессионалы, занесенные в их базы данных. Люди из его группы помогают руководству Pfizer освоить новый принцип работы, а приглашенным специалистам — освоиться в компании.

Общество. Повышение престижа фрилансерства в обществе дало бы больше возможностей не только компаниям и отдельным людям, но также всей экономике и обществу. Производительность и рост во многом подстегиваются инновациями, а уровень инновационности компаний во многом зависит от того, скольких сильных профессионалов они могут себе позволить. Том Стэггс, глава Walt Disney Parks and Resources, когда был финансовым директором Disney, говорил нам: если бы компании знали, что могут быстро и на гибких условиях нанимать специалистов, они бы больше экспериментировали. Одно дело — опробовать идею за $500 тысяч, по принципу «посмотрим, что выйдет, и тогда примем решение», и совсем другое — развернутый бизнес-план на $5 млн, рассчитанный на постоянный штат. В первом случае можно было бы выявить больше интересных перспектив.

С этим согласен и Самит Садана: «Если бы была возможность быстро находить специалистов высшего уровня, от этого выиграла бы вся отрасль. В экономике быстрее тестировались бы новые идеи, а значит, быстрее бы появлялись инновации».

Социальные преимущества фрилансерст­ва — это, в частности, возможность для ­юристов, менеджеров со степенью МВА, врачей и инженеров выбирать альтернативный способ работы по специальности, реализовывать свой профессиональный потенциал, не впрягаясь в лямку на круглые сутки и без выходных. Когда рынок фрилансеров высшего уровня окончательно сформируется, у всех специалистов, в том числе у вышедших на пенсию и молодых матерях, которые мечтают о гибком графике работы, но не хотят вовсе выходить из игры, появится надежная почва под ногами. (Тем не менее в базе кадров изученных нами фирм-посредников большинство составляют мужчины, желающие работать полный или почти полный рабочий день.) Мы уверены, что, если известные специалисты выступят в поддержку нового принципа организации труда, выиграют все трудящиеся. Но, как бы ни распространялась практика внештатной работы, к ней еще многие относятся с предубеждением, что отражается и в трудовом законодательстве, и в институтах.

Создать условия для суперфрилансеров

Чтобы сформировался настоящий рынок профессионалов-фрилансеров, нужно многое изменить в системе медицинского страхования, в налоговом законодательстве и управлении кадрами.

Медицинское страхование. В США люди, оказавшиеся вне традиционной системы занятости, рискуют лишиться доступного медицинского обслуживания. (Это отнюдь не отвлеченный вопрос; в 2003 году мы обнаружили, что рынок индивидуального медицин­ского страхования для нас закрыт.) Получается, что ориентированная на работодателя система медицинского страхования препят­ствует предпринимательству и в битве за кадры дает незаслуженное преимущество крупным организациям. Именно поэтому многие американцы не уходят с нелюбимой работы только из-за медицинской страховки.

Некоторым сообществам независимых профессионалов удалось отчасти решить эту проблему. Скажем, Гильдия киноактеров и Гильдия сценаристов США известны тем, что входящие в них деятели Голливуда имеют хорошую медицинскую страховку, но в эти гильдии надо еще попасть. Созданный в Нью-Йорке Союз профессиональных фрилансеров за последние годы обеспечил своим членам, а это более 23 тысяч человек, коллективное страхование. Но это все полумеры. Надо реформировать систему так, чтобы дать каждому человеку доступ к коллективному страхованию. В 2014 году в США не все, но кто-то его получит благодаря биржам медицинского страхования, которые появятся по инициативе президента Обамы, — если, конечно, это позволит Верховный суд, которому предстоит в июле 2012 года рассматривать апелляцию, поданную против затеянной Обамой реформы. Но все равно на такие биржи пустят далеко не всех, поскольку корпорации и крупные профсоюзы уже договорились в кулуарах о том, что конкурентное преимущество по части медицинского страхования останется за крупными работодателями. Конечно, если высококлассных специалистов, которые захотят работать независимо и будут бороться за это право, станет больше, политика в вопросах здравоохранения изменится. Но когда это будет? В других развитых странах с медицинским страхованием особых проблем нет, зато си­с­темы льгот и выплат не предназначены для поклонников гибкого графика работы. В Италии, например, для штатных сотрудников и для фрилансеров существуют разные фонды пенсионных накоплений, и, чтобы обеспечить себе пенсию, человек должен отчислять деньги в фонд не меньше пяти лет. Поэтому тот, кто хочет попытать счастья на ниве фрилансерства, рискует получить маленькую пенсию.

Налоговая реформа. У каждой страны свой способ классификации налогоплательщиков, что очень усложняет жизнь независимым профессионалам, которые находят проекты в других странах. Самая удручающая ситуация в США. Налоговое управление США определяет независимых подрядчиков таким образом, что иногда задним числом они попадают в категорию штатных работников. Согласно действующим правилам статус независимого подрядчика всякий раз определяется индивидуально, применительно к конкретному человеку да еще с учетом законов штата. Поэтому, чтобы не рисковать, отделы кадров предпочитают не связываться с фрилансерами, опасаясь, что впоследствии налоговые органы определят их как штатных сотрудников и компании придется платить лишние налоги. Каждый, кто сталкивался с законами о независимых ­подрядчиках, ­подтвердит, что они сводят людей с ума — иногда буквально. В феврале 2010 года независимый программист Джозеф Стэк направил самолет в здание налоговой службы Техаса. Прежде чем совершить самоубийство, он на своем сайте разместил предсмертную записку, в которой объяснял, что из-за отношения налоговых чиновников к профессионалам-фрилансерам он превратился «в преступника и бесправного раба». Не стоит доводить до крайности остальную внештатную Америку, лучше провести реформы, которые позволят компаниям без страха нанимать независимых подрядчиков.

Управление кадрами. Наконец, во всех странах, какой бы ни была их культура, должно измениться представление об управлении кадрами — и в традиционных организациях, и вне их. Если в ХХ веке руководители равнялись на гендиректора GE Джека Уэлча, компания которого славилась как кузница кадров, то в XXI-м образцом для подражания будет человек, умеющий грамотно пользоваться внешним кадровым резервом. Организации станут меньше походить на пирамиды, скорее, они уподобятся пазлам, состоящим из множества фрагментов.

Крупные консалтинговые, юридические, финансовые, строительные и прочие фирмы с постоянным штатом никуда не денутся. И на каких-то направлениях они будут вне конкуренции. Речь идет, например, о масштабных проектах, надежность, высокий уровень выполнения которых, как и запатентованные методики, может гарантировать только солидный бренд; или о проектах, для которых нужны огромные глобальные ресурсы, а значит, и большая работа по их координации или постоянный контроль.

Кроме того, именно в таких фирмах формируются и профессионально растут те самые специалисты, которые работе в штате сейчас предпочитают участие в проектах. Но опыт нам подсказывает: если бы талантливые люди были уверены, что, оставив свои штатные должности, они смогут обеспечить себе бесперебойный поток приглашений в интересные, хорошо оплачиваемые и полезные с точки зрения профессионального развития проекты, а также медицинскую страховку, они бы в массовом порядке повалили из традиционных компаний. Очень вероятно, что лет через десять обе мечты станут реальностью, например, в США. Возможно, компании поймут, что им пора предлагать своим людям новые, более гибкие формы организации работы, а именно — участие в корпоративных проектах, иначе лучшие специалисты уйдут. Многие фирмы уже экспериментируют на этом направлении, но пока еще не всерьез. Идея, согласно которой профессионалы высокого класса должны работать в штате, никак не сдает позиции.

В самом широком смысле предстоящее увеличение армии суперфрилансеров — не что иное, как очередное приноравливание организации труда к человеческому естеству. Дон Мюррей — основатель и гендиректор Resources Global Professionals, компании стоимостью $550 млн, которая трудоустраивает специалистов на работу в проектах. В 1995 году, когда Мюррей доводил до ума свой бизнес-план, друг рассказал о нем Питеру Друкеру. «Это будущее аутсорсинга», — отозвался Друкер. Многим компаниям, сказал он, нужны те или иные специалисты, но не постоянно. Тем не менее они снова и снова совершают одну и ту же ошибку: берут их в штат. Друкер понял, что Мюррей реализует идею контрактной работы для профессионалов, или «интеллектуального капитала по требованию», как он это назвал.

Формирующийся рынок профессионалов-фрилансеров сейчас напоминает рынок электромобилей. В принципе, будущее за электромобилями, но люди не пересядут на них, пока не появится развитая инфраструктура домашних и дорожных зарядных устройств и не будут приняты конкретные законодательные меры (например, не будут повышены цены на углеродное топливо). Но мы не сомневаемся, что организация труда и профессиональная жизнь уверенно эволюционируют именно в этом направлении, поскольку желание жить и работать в более автономном режиме — очень мощный стимул. Мы давно уже твердим: почему, собственно, элита нашей эпохи, управленцы и специалисты, должна отличаться от элит остальных эпох в истории человечества? Раз она — элита, она будет выстраивать жизнь так, как удобно ей.