Победить текучесть кадров | Большие Идеи

・ Управление персоналом

Победить
текучесть кадров

Как Coca-Cola HBC Россия научилась нанимать и мотивировать сотрудников

Автор: Ирина Петрова

Победить текучесть кадров
Фото: Rawpixel / Unsplash

читайте также

Утечка на $100 млн

Абхишек Борах,  Келли Мартин,  Роберт Палматир

Не бойтесь бояться

Элис Бойес

Три возможных реакции на карьерную неудачу

Рон Ашкеназ

История об Эрнесте Резерфорде

Бережным Андреем Ringer Ralf компании директором генеральным рассказанная

Многим работодателям приходится сталкиваться с проблемой текучести кадров. Особенно актуально это для позиций, на которые набирают сотрудников массово — например, разнорабочих, грузчиков, продавцов, операторов производства, водителей доставки. Компании зачастую тратят огромные ресурсы на поиск подходящих кандидатов. Так, в Coca-Cola HBC Россия на массовый найм приходится 3% от общего количества вакансий, но на их обработку наши рекрутеры могут тратить 25% рабочего времени, ведь нужно связаться с сотнями, а то и тысячами соискателей. При этом, некоторые сотрудники рабочих специальностей надолго в компании не остаются. Текучесть такой позиции, как торговый представитель, может достигать 60%. Как этого избежать? Как повысить эффективность массового найма и сократить текучесть кадров?

Почему люди уходят?

Взаимодействие сотрудника с организацией можно разделить на три основных этапа: отбор кандидатов, адаптация новичка в компании и карьерное планирование. От того, насколько грамотно выстроены эти процессы, во многом зависит, задержится человек в организации или нет. Если на любом из этапов есть недоработки, например, при найме не учитываются важные для позиции качества или работодатель не обсуждает с сотрудником план его развития в компании и не стремится предложить механизмы материальной и нематериальной мотивации, то, с большой вероятностью, человек покинет компанию, не проработав в ней и года.

Основная потребность бизнеса Coca-Cola HBC Россия — это большое количество торговых представителей, которые обеспечивают взаимодействие с точками продаж. В настоящий момент в компании на этой должности работают около 1300 сотрудников. За шесть лет нам удалось снизить текучесть торговых представителей в три раза. Если в 2012 году текучесть на этой позиции составляла 38%, что является среднерыночным показателем для сотрудников сферы продаж в России, то в 2018 году текучка торговых представителей снизилась до 12,6%.

Проанализировав данные по уволившимся торговым представителям с 2015 года, мы пришли к выводу, что 35% из них ушли в первые три месяца работы из-за недочетов в процессе отбора: некоторые новые сотрудники были не готовы к разъездному характеру работы или не разделяли корпоративных ценностей компании (не стремились учиться и развиваться, продуктивно работать в команде, не проявляли клиентоориентированности). 25% торговых представителей покинули компанию в первые полгода работы из-за сложностей в адаптации на новом месте. Около 40% уволившихся ушли из компании в первый год работы из-за отсутствия или неясности своих карьерных перспектив.

Чтобы добиться значительного снижения текучки кадров, компании потребовались новые инструменты на каждом из этапов работы в организации, которые помогли лучше заботиться о существующих сотрудниках и эффективнее нанимать новых.

Что это были за инструменты?

Процесс найма: довериться роботу

В первую очередь мы полностью изменили процесс найма торговых представителей, внедрив новые этапы отбора и инструменты. Если раньше в компании не было единого стандарта для отбора сотрудников и была вероятность субъективной оценки кандидата, то теперь процесс рекрутмента четко выстроен, а система оценки кандидатов стандартизирована. Каждый соискатель на позицию торгового представителя проходит несколько этапов отбора: первичное интервью, онлайн-тестирование, ролевую игру по телефону и собеседование с линейным руководителем.

На первом этапе кандидаты отбираются по формальным критериям: мобильность, наличие водительского удостоверения, уровень образования. Причем с начала 2018 года на этом этапе нам активно помогают автоматизированные системы рекрутинга «Робот Вера» и «Робот Андрей». Аудиоботы отбирают подходящие резюме на карьерных сайтах, проводят первичный обзвон кандидатов и задают простые квалификационные вопросы, ответы на которые не требуют глубокого анализа. Затем роботы их обрабатывают и предоставляют выборку подходящих по формальным требованиям кандидатов в отдел персонала. Кроме того, летом 2018 года у «Веры» появилась еще одна функция в компании — прием входящих звонков от кандидатов. Если соискатель увидел объявление о вакансии, он может позвонить по указанному номеру и пообщаться с роботом, который опять же оценит его по квалификационным критериям. Таким образом, самую рутинную и трудозатратную часть работы по поиску торговых представителей удалось передать роботу. Первый этап отбора проходит теперь гораздо быстрее и эффективнее.

На втором и третьем этапах оцениваются личные и профессиональные навыки потенциального торгового представителя. Так, в ходе онлайн-тестирования кандидаты должны продемонстрировать умение быстро мыслить, ориентированность на клиента, нацеленность на результат, желание учиться, понимание механизма продаж. Ролевая игра моделирует реальную ситуацию взаимодействия с торговой точкой. Кандидаты должны показать, как они умеют решать нестандартные ситуации, возникающие в ходе общения с бизнес-партнерами компании.

На финальном этапе — собеседовании с HR-менеджером и линейным руководителем — проверяется, насколько человек впишется в команду, совпадают ли его ценности с философией компании.

Новая система отбора позволила не просто стандартизировать процесс найма, но и стала более прозрачной и интересной для кандидатов, она дает соискателям возможность узнать больше о компании и понять ее корпоративную культуру. В итоге в Coca-Cola HBC Россия попадают именно те сотрудники, которые разделяют ее ценности и обладают соответствующей мотивацией, что позволило снизить количество увольнений торговых представителей по собственному желанию в первые три месяца работы.

Процесс адаптации: сформировать правильные ожидания

Новые сотрудники приходят в компанию с собственными ожиданиями, планами, целями. Хорошо, если компании удалось задать правильный вектор на этапе отбора. Однако для плавной адаптации новичка важно не просто поверхностное, общее представление, а более глубокое понимание собственной роли в компании. Это особенно важно для ориентированных на результат и количественные KPI сотрудников отдела продаж. Какие у меня цели на ближайший месяц? А на год? На кого мне равняться? Кто мне поможет, если возникнут трудности? Чему я должен научиться? Как будут оценивать мою работу? Если человек будет знать ответы на эти вопросы с самого начала, это позволит избежать разочарования и поможет быстрее влиться в команду.

Для новых сотрудников был разработан план адаптации, установлены понятные и измеряемые цели на испытательный срок. Им объясняют значимость их работы для реализации стратегии бизнеса в целом, назначают опытных наставников из этой же функции, предоставив возможность пройти необходимое обучение. Кроме того, в компании все новые сотрудники теперь проходят базовые тренинги через онлайн-систему, благодаря которым знакомятся с кодексом профессионального поведения, учатся работать с внутренними информационными системами. И, наконец, для новичков организация проводит «День нового сотрудника», в рамках которого они посещают производство, узнают подробную информацию о продуктовом портфолио, а также знакомятся с тем, чем занимается каждая функция в компании.

Для торговых представителей компания разработала специальный двухмесячный курс адаптации. Он включает в себя подбор наставника, работу на маршруте вместе с руководителем, вводный курс по работе с ПО для торговых представителей и обучение методам продаж.

Еще одно важное изменение, которое было предпринято для снижения текучести в отделе продаж, — это перераспределение ответственности за уход торговых представителей. Если раньше за это отвечал отдел по работе с персоналом, то сейчас о том, чтобы новички прижились в компании и остались надолго, заботятся менеджеры коммерческой функции — это стало частью их KPI. В их интересах успешно провести новых торговых представителей через важнейшие этапы адаптации и карьерного планирования, найти хороших наставников, поставить реалистичные цели, интересные задачи и мотивировать.

При участии топ-менеджмента компании региональные руководители отдела продаж ежеквартально делятся друг с другом лучшими практиками. В ходе общероссийских звонков они обсуждают, как им удалось снизить текучесть кадров, формулируют конкретные планы действий. Те линейные руководители, кому не удается эффективно удерживать торговых представителей, посещают другие города и учатся работать с персоналом у более успешных в этом плане коллег.

Карьерное планирование

К сожалению, работодатели далеко не всегда задумываются о предоставлении плана развития в компании для сотрудников базовых рабочих специальностей. Между тем заинтересованность человека в работе и его эффективность напрямую зависят от того, каким он видит свое будущее в организации, и видит ли вообще.

Сейчас Coca-Cola HBC Россия мотивирует своих сотрудников несколькими способами.

Во-первых, многие сотрудники компании формируют индивидуальный план развития на год и обсуждают свои карьерные перспективы с линейным руководителем. В этих планах обязательно есть проект или задача вне основной зоны ответственности сотрудника, цель которой — повысить его мотивацию и интерес к работе. 97% сотрудников компании полностью реализуют свои планы развития на год.

Во-вторых, мы предоставляем сотрудникам возможность расти, причем быстро. В компании действуют программы ускоренного развития для тех, кто планирует выйти на новый уровень управления. В рамках программы сотрудники в течение года участвуют в сложных кросс-функциональных бизнес-проектах, учатся у руководителей функциональных подразделений, проходят тренинги по лидерским навыкам, общаются с внутренними коучами и менторами. Если обычно сотруднику нашей компании требуется два года для продвижения по службе, то участники программ ускоренного развития занимают пост выше уже через год. 95% сотрудников, прошедших через эти программы в прошлом году, в 2018 году получили новые роли в компании.

В-третьих, специально для сотрудников отдела продаж внедрена бонусная система материальной мотивации. Торговые представители могут увеличить свой доход, выполняя целевые показатели, демонстрируя умение работать в команде, обучая своих новых коллег и получая позитивные отзывы от торговых точек. Участие в краткосрочных мотивационных программах тоже дает свой результат. Так, программа «Черноморский десант» предлагает сотрудникам переехать на лето вместе с семьей на Черноморское побережье. Продажи нашей продукции в жаркие месяцы растут, соответственно, увеличивается и бонусная часть зарплаты торгового представителя. Его семья при этом получает возможность отдохнуть на море.

Для кого-то важен рост и развитие, смена роли и должности, а для кого-то — возможность больше зарабатывать и получать бонусы и привилегии. Задача работодателя — правильно оценить карьерные ожидания сотрудника и дать ему возможность двигаться в выбранном направлении.

Об авторе. Ирина Петрова — директор по работе с персоналом Coca-Cola HBC Россия.