Меньше денег,
больше смысла

Стадс Теркел в предисловии к написанной им в 1974 году знаковой книге «Работа», в которой собраны рассказы представителей различных профессий, назвал смысл работы столь же значимым фактором мотивации американцев, как и оплата труда. «Работа — это поиск… смысла в каждом дне, такой же, как поиск хлеба насущного, поиск признания и денег, это удивление, а не безразличие», — писал он. В «немногих счастливчиках», получающих удовольствие от своего труда, Теркел заметил общее свойство: для них «смысл работы стоял выше материального вознаграждения».

Более сорока лет спустя множество исследований подтвердили предположение, что американские работники ожидают в обмен за свой труд чего-то большего, чем деньги. Размер вознаграждения связан с удовлетворенностью работой лишь незначительно. При этом с 2005 года критерий осмысленности при выборе работы становится все более востребованным. «Смысл — это новые деньги», — говорилось в статье HBR 2011 года. Почему же тогда организации ничего не предпринимают для создания смысла?

Бизнес-лидеры упускают два момента, необходимых для действий в соответствии с полученными данными о влиянии смысла на производительность. Во-первых, любая бизнес-модель строится на выражении такого абстрактного понятия, как смысл в денежном эквиваленте. Сколько стоит значимая работа? Какой размер инвестиций в эту область оправдан ожидаемой прибылью? И, во-вторых, как организациям придать значимость работе?

Мы в компании BetterUp поставили перед собой задачу — ответить на эти вопросы в  нашем исследовании об одиночестве на работе. В исследовании о смысле и целях работы мы задали вопросы о значимости работы 2285 американским специалистам разного возраста, работающим в 26 отраслях в компаниях разного масштаба и с разным уровнем зарплат. Цена, которую работники готовы платить за смысл, удивила нас.

Оплата (и смысл) значимой работы

Нашей главной целью было понять, насколько верно убеждение, что значимость работы имеет денежный эквивалент. Как выяснилось, 9 из 10 работников разного возраста готовы отказаться от части своего заработка в пользу более значимой работы.

Вопрос на засыпку: сколько стоит осмысленность работы для отдельно взятого сотрудника? От какой части вашей нынешней зарплаты вы бы отказались, если бы нашли работу, обладающую необходимым для вас смыслом? 2 тыс. опрошенных американцев заявили, что готовы отказаться от 23% всех будущих доходов в пользу значимой работы. Эти цифры подтверждаются результатами недавнего исследования Шона Ачора, которое он проводил на конференции для женщин. В результате опроса было обнаружено, что почти 80% респондентов предпочли бы иметь начальника, заинтересованного в том, чтобы они искали смысл в своей работе. Американцы тратят около 21% своего дохода на жилье. Учитывая, что люди готовы потратить на значимую работу больше, чем на крышу над головой, стоит пересмотреть список основных потребностей XXI века: еда, одежда, кров и… значимая работа.

Второй, связанный с предыдущим вопрос звучит так: сколько осмысленная работа стоит организации? Как мы обнаружили, сотрудники, выполняющие такую работу, тратят на нее дополнительный час в неделю и берут оплачиваемый отпуск на два дня короче. Организации получат больше от сотрудников, которые видят смысл в своей работе. Еще важнее то, что сотрудники, считающие свою деятельность значимой, испытывают гораздо большую удовлетворенность — а она, как известно, коррелирует с ростом производительности. Опираясь на общепринятые соотношения уровня удовлетворенности работой и производительности, мы можем сделать вывод, что значимая работа может принести дополнительные $9078 на сотрудника в год.

Еще один плюс связан с удержанием людей. Как мы выяснили, сотрудники, считающие свою работу значимой, на 69% реже планируют уйти с нее в ближайшие полгода и в среднем трудятся на одном месте на 7,4 месяца дольше, чем те, кто не видит особого смысла в своей работе. Если перевести эти цифры в показатели компаний, то, по нашим оценкам, крупные организации могут ежегодно экономить в среднем $6,43 млн на затратах, связанных с текучестью кадров на каждые 10 тыс. работников.

Вызовы и возможности

Несмотря на преимущества осмысленной работы, компаниям не всегда удается обеспечить ее. Наше исследование показало, что люди считают свою работу в два раза менее осмысленной, чем она могла бы быть. Мы также обнаружили, что всего 1 из 20 респондентов полагает, что его текущую деятельность можно назвать максимально осмысленной.

Такая разница — и проблема, и возможность для работодателей. Лучшие сотрудники могут потребовать смысла и уйдут, если не получат его. Работодателям придется реагировать на эту потребность — или они будут нести потери и в кадрах, и в производительности. Значимость работы больше не является приятным дополнением. Это стало обязательным требованием.

Среди рекомендаций, предложенных в нашем отчете, можно выделить три особенно важных.

1. Укрепите социальные связи

Сотрудники, ощущающие поддержку на работе, считают свою работу более значимой. Работники, сообщившие о самых высоких уровнях поддержки, оценили значимость работы на 47% выше, чем те, кто считает, что у их корпоративной культуры слабые социальные связи. Чувство коллективной цели, возникающее в самых сильных корпоративных культурах, еще больше способствует ощущению значимости работы. Для сотрудников, чувствующих поддержку и общность целей, риск ухода с занимаемой должности сокращается на 24%, а вероятность повышения зарплаты увеличивается на 30% по сравнению с сотрудниками, которые ощущают поддержку, но не видят общей цели.

Расширить социальные связи и создать общую цель можно простыми способами. Совместный опыт значимой работы — важная форма социальной поддержки. Организации могут призывать менеджеров разговаривать с подчиненными о значимых аспектах работы и делиться своим мнением с сотрудниками. Кроме того, менеджеры на встречах с рабочими командами могут четко сформулировать связь между текущими проектами и общей целью компании. Сотрудникам легче увидеть значимость своего труда, если цели командного проекта привязаны к глобальным задачам компании.

Для обучения менеджеров таким навыкам может потребоваться коучинг и интенсивное стимулирование этой деятельности. В результате вы окажете сильное влияние на создание коллективной цели. В книге Шона Ачора «Big Potential» рассказывается, как поддержка в коллективе становится основным фактором общего счастья и успеха на работе. Его недавнее исследование демонстрирует, что подобная поддержка способствует карьерным успехам.

2. Сделайте каждого подчиненного работником умственного труда

Мы обнаружили, что работники умственного труда ощущают больше смысла в работе благодаря активному профессиональному росту. Их чаще вдохновляет видение, к которому стремится их организация, и они спокойно относятся к работе на благо других.

Исследование показывает, что любая работа становится интеллектуальной, когда работникам дают шанс сделать ее такой. Это хорошая новость как для компаний, так и для сотрудников. Когда работники считают свой труд интеллектуальным, они ощущают его более значимым.

По этой причине работникам принесет пользу более творческий подход к своей деятельности. Предложите сотрудникам проявлять творческую вовлеченность в работе, инициируйте обмен знаниями и участие в формировании рабочего процесса.

Часто у людей, находящихся «на передовой» (сотрудников торгового зала, рабочих конвейера), есть ценные мысли о том, как можно улучшить деятельность компании. Обратная связь с сотрудниками может оказать огромное влияние на их ощущение значимости и помочь улучшить процессы в компании. В кейсе, посвященном рабочим сталелитейного завода, обнаружился один интересный факт: когда компания стала использовать специализированные знания рабочих и их творческие операционные решения, период продуктивной эксплуатации оборудования увеличился на 3,5%, что привело к росту годовой операционной прибыли на $1,2 млн.

Коучинг и наставничество — ценные инструменты, помогающие работникам на любой должности найти вдохновение в своей работе. Менеджеры, владеющие методами коучинга, направленными на развитие креативности и вовлеченности, также подходят на эту роль.

Здесь стоит отметить, что личностный рост, то есть возможность достигать новых творческих высот, способствует появлению чувства значимости работы. Работа занимает наше время и мысли, и мы хотим найти в ней отражение личных ценностей. Менеджерам и организациям, стремящимся повысить значимость работы, следует активно поддерживать стремление своих сотрудников к личностному росту наравне с более традиционными возможностями профессионального развития.

3. Поддержите значимость работы на всех уровнях

Не все люди считают свою работу в одинаковой степени значимой. Например, участники нашего исследования старшего возраста находили больше смысла в своей работе, чем молодые сотрудники. Респонденты с детьми считали работу на 12% более значимой, чем сотрудники без детей. Представители профессий в сфере услуг (медицины, образования и социальной работы) ощущали более высокий уровень значимости работы, чем административный персонал или работники транспорта.

Используйте сотрудников, ощущающих больше значимости в своей работе, для повышения значимости труда всей организации. Например, просите наставников, имеющих значимую работу, рассказывать другим о том, что придает смысл их деятельности. Обеспечьте общением с менторами молодых сотрудников. Если у менее образованных работников «на передовой» есть ценные мысли об улучшении рабочих процессов, они первыми нуждаются в коучинге, который поможет им взглянуть на себя как на людей умственного труда, вносящих вклад в успех компании.

Придайте смысл работе

Трудовой договор старого образца между работодателем и сотрудником в виде обмена денег на труд устарел, возможно, еще во времена Теркела. Ему на смену пришел новый порядок, где люди хотят видеть смысл в своей работе и готовы отдавать больше сил организациям, обеспечивающим его. Они не просто надеются, что их работа будет значимой, но и готовы дорого заплатить за это.

От такого подхода можно получить сплошные преимущества. Сотрудники трудятся усерднее и увольняются реже, они крепко связаны с корпоративной культурой, обеспечивающей поддержку и помогающей им расти. Ценность смысла в работе для отдельных сотрудников и организаций очевидна: нужно лишь начать создавать его.

Об авторах

Шон Ачор (Shawn Achor) — автор бестселлеров «Big Potential», «The Happiness Advantage» и «Before Happiness», занимает должность директора по работе с клиентами в компании BetterUp.

Эндрю Рис (Andrew Reece) — специалист по обработке и анализу поведенческих данных в BetterUp.

Габриэлла Розен Келлерман (Gabriella Rosen Kellerman) — директор по инновациям в BetterUp и глава BetterUp Labs.

Алекси Робишо (Alexi Robichaux) — один из основателей и CEO компании BetterUp.