Ответить на подрыв подрывом | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Ответить на
подрыв подрывом

Мало знать, что приближается опасность. Надо еще быть уверенным в том, что ее пронесет мимо.

Авторы: Вессел Максвелл , Клейтон Кристенсен

Ответить на подрыв подрывом

читайте также

Венчурному капиталисту

Почему я разрешаю сотрудникам приводить детей на работу

Сабрина Парсонс

Новый старый подход. Беседа с Айвором Тифенбруном

Гардинер Морс

Как принимает решения эффективный совет директоров

Юсим Майкл

Подрывные инновации словно снаряды сыплются на ваш бизнес. Мы уже лет 20 описываем один такой снаряд за другим. Каждый попал точно в цель и уничтожил ее: пиринговая сеть для обмена музыкальными файлами Napster, Amazon и Apple Store разорили Tower Records и Musicland; на смену мини-компьютерам и мейнфреймам пришли крохотные маломощные персональные компьютеры; цифровая фотография практически означала смертный приговор фотопленке.

И любому, кто хочет, чтобы его компания вышла целой и невредимой из подобных передряг, мы говорим одно и то же. Важно не упустить момент и самому — по примеру Procter & Gamble (Swiffer), Dow Corning (Xiameter) или Apple (iPod, iTunes, iPad, iPhone) — создать подрывную технологию, пока соперники, первыми обосновавшиеся на новых быстрорастущих рынках, не сняли с них все сливки. Наш мир становится все более изменчивым и все менее предсказуемым, а потому делать это уже не просто желательно, а жизненно необходимо. Хотя и не только это.

Подрывная инновация — не разовое явление: она должна набрать силу, а на это нужно время. Бывает, процесс завершается быстро и приводит к полному вытеснению прежних технологий, но чаще тянется медленно и потенциал инновации реализуется не до конца. Воздушный транспорт существует уже больше ста лет, но до сих пор ­грузы перевозят по морям и океанам. Бюджетная авиалиния Southwest Airlines стала публичной сорок с лишним лет назад, но каждый день сотни тысяч пассажиров пользуются услугами «старых» операторов. После появления цифровой видеозаписи уже выросло новое поколение, а люди до сих пор ходят в кинотеатры и выручка от продажи билетов составляет немалую долю доходов киноиндустрии. Надо не только придумывать новое, но и учитывать возможности своего нынешнего бизнеса, который еще многие годы будет приносить прибыль.

Мы предлагаем системный принцип прогнозирования направления и темпов подрыва — он позволит вам подготовить адекватный стратегический ответ. Чтобы понять, как поведет себя «снаряд» — попадет ли прямо в вас, заденет по касательной или пролетит мимо, — вам нужно:

• определить сильные стороны бизнес-модели тех, кто угрожает вашему бизнесу;

• определить свои преимущества;

• понять, что в будущем могло бы помочь или помешать компаниям, применяющим подрывные технологии, лишить вас ваших преимуществ.

Чтобы вы яснее увидели сильные стороны конкурента, инновация которого опасна для вашего бизнеса, ознакомим вас с нашей идеей расширяемого ядра — элемента его модели, благодаря которому он, в поисках все новых и новых потребителей продвигаясь в верхние сегменты рынка, добивается отличных финансовых результатов. Также мы расскажем о том, как, поняв, чего ждут потребители от вашей компании (и что компания, придумавшая подрывную инновацию, благодаря своему расширяемому ядру может делать для них лучше вас), вы лучше поймете свои сильные стороны. Затем мы поговорим о том, какие препятствия придется преодолеть «подрывнику», чтобы вывести вас из игры в будущем. Наш метод поможет вам обнаружить самые уязвимые для вражеских «снарядов» участки вашего бизнеса и, что не менее важно, те, которые можно защитить.

Источник преимущества

Что делает инновацию подрывной? В книге «The Innovator’s Manifesto» (2011) наш коллега Майкл Рейнор предположил, что все дело в сильных сторонах технологии или бизнес-модели, которые можно масштабировать по мере того, как компания-революционер в поисках более требовательных покупателей продвигается в верхние слои рынка. Эти преимущества и составляют расширяемое ядро, и отличают подрыв от обычной ценовой конкуренции.

Чтобы было проще понять это важное отличие, приведем вслед за Рейнором пример ценовой конкуренции в гостиничном бизнесе. Сутки в Holiday Inn стоят дешевле (здесь ниже и уровень комфорта), чем в соседнем отеле Four Seasons. Чтобы заманить к себе клиентов Four Seasons, сети Holiday Inn надо бы вложить немалые средства на развитие своего бизнеса, приобрести первоклассную недвижимость и дорогой обслуживающий персонал. Если бы Holiday Inn сделала это, то структура ее издержек стала бы такой же, как и у Four Seasons, а значит, ей пришлось бы брать со своих постояльцев такие же деньги.

Но когда речь идет о подрывной инновации, компания, стремящаяся в верхние слои рынка, может не отказываться от своих сильных сторон. Скажем, РС стали подрывной инновацией, потому что, собирая их из стандартных деталей, производители добились огромного преимущества в стоимости. Поставщики компонентов постоянно повышали качество и снижали цены, благодаря чему производители РС сохранили (а то и увеличили) отрыв от конкурентов в цене, хотя мощность, объем памяти и функциональность их компьютеров постоянно возрастали. Компании, выпускавшие мини-компьютеры, добиться такого эффекта не могли — они обновляли свои уже существующие весьма дорогие системы.

Правда, не всегда плюсы расширяемого ядра бесспорны; нередко минусов столько, что они заслоняют их. Вспомним, что происходит сейчас в высшем образовании. Онлайн-вузы могут набирать и учить гораздо больше студентов, присуждать ученые степени большему числу своих выпускников, чем обычные, ведь технологии электронного обучения позволяют любому преподавателю нести знания такому количеству людей, какое и не снилось профессору, читающему лекции даже в самой большой университетской аудитории. Пока качество электронного образования оставляет желать лучшего, но в полном согласии с теорией подрыва предоставляющие его учебные заведения оттачивают свои программы, не жертвуя низкой ценой и удобством, а значит, все больше студентов будет отдавать предпочтение им, а не традиционным вузам.

Но двум категориям студентов онлайн-университеты вряд ли подойдут. К первой относятся те, для кого важно, чтобы в их резюме была запись об учебе в престижном вузе. Тут от интернет-­университетов с их расширяемым ядром толку мало, поскольку они используют один и тот же материал для обучения все большего количества студентов и эту их отличительную особенность едва ли можно назвать признаком престижности.

Ко второй группе относятся студенты, которые ценят социальный аспект студенческих лет: возможность жить и взрослеть вне дома, тесное общение со сверстниками, членство в легендарных спортивных командах. Электронные вузы предлагают не только онлайновую, но и очную форму обучения, стремясь охватить максимально широкий круг студентов. Но очный вариант не позволяет таким учебным заведениям реализовать свое подрывное преимущество, поскольку с каждой дополнительной услугой структура их издержек приближается к структуре издержек обычных университетов. Наверное, благодаря новым партнерствам и техническим инновациям они найдут выход, но пока им это не удается.

Обнаружив расширяемое ядро подрывной компании, вы поймете, какого рода потребителей она может привлечь, а какого, что не менее важно, — нет. Сколько у вас потребителей обеих категорий? Ответ вы получите, если представите себе, что же, собственно, люди делают, приобретая ваши товары и услуги.

Когда преимущество имеет значение

Почему одни товары и услуги людям нужны, а другие — нет? Потому что людям надо решать конкретные задачи. Студент не пойдет покупать ведро, швабру и средство для мытья полов, просто чтобы иметь их в хозяйстве. Но вот по тем или иным обстоятельствам — должны, скажем, нагрянуть родители — нужно навести порядок в комнате, и тогда он ищет товар или услугу, которые помогут ему выполнить эту работу. Сами по себе ведро, швабра и мыло никакой ценности для него не представляют; они нужны, чтобы не ударить в грязь лицом перед родственниками. Удачливые предприниматели рассуждают в терминах работы, которую они могут сделать для потребителей.

Инноватор, видя замешательство нашего студента, понимает, что студенту незачем постоянно поддерживать чистоту в комнате, а значит, он не будет приобретать впрок приспособления для уборки. Наверняка он нечасто берется за веник и тряпку и не ­очень-то умеет с ними обращаться, а поэтому будет искать что-нибудь попроще. И убираться, скорее всего, будет перед самым приездом родителей (чтобы еще держалась видимость порядка), то есть работу ему надо сделать быстро. Другой студент, более предприимчивый, сделает вывод и придумает, как в кампусе предоставлять услугу срочной уборки за полчаса до часа Х. Компания, производящая товары массового спроса, может предусмотреть комплекты товаров для уборки и проследить, чтобы они всегда были в университетских магазинах, в ближайших аптеках и т.д. Компания, поставляющая на рынок подрывные новинки, выясняет, работу какого типа выполняют люди и как ее можно сделать проще, удобнее или дешевле.

Так она начинает понимать, как усовершенствовать свою продукцию, чтобы заинтересовать побольше покупателей. Если вы догадаетесь, насколько хорошо — или плохо — конкурент будет делать то, что делаете сейчас вы, и удастся ли ему вообще выйти на ваш рынок, вы обнаружите самые уязвимые точки своего бизнеса — и самые свои сильные стороны. Если предприятие, обладающее подрывной инновацией и готовое выполнять для покупателя ту же работу, что и вы, предлагает ему нечто явно лучшее, подрыв будет быстрым и полным (как в случае онлайновой музыки и записей на CD). Если же преимущества будут сомнительны, а недостатки очевидны, — то медленным и частичным. Простой пример: грузовые суда до сих пор в чести, потому что все еще лучше самолетов перевозят тяжелые грузы. И выручка от продажи билетов по-прежнему составляет значительную часть доходов киноиндустрии, поскольку большие группы людей (подростки, влюбленные пары) ходят в кино, чтобы не сидеть дома. А престижные университеты, по мнению честолюбивых выпускников школ, престижнее интернет-вузов.

Условия устойчивости преимущества

Может ли так получиться, что морские перевозки канут в Лету или элитное образование утратит свою ценность? Чтобы выяснить это, подумайте, при каких условиях ваши нынешние преимущества заметно потускнеют. Мы предлагаем системный подход к решению этой задачи — нужно оценить пять видов препятствий, мешающих созданию подрывной инновации, — от самого простого до самого неприступного: 1) инерция (люди привыкли к тому, что есть); 2) техническая сторона внедрения (это препятствие можно взять с помощью существующей технологии); 3) экосистема (чтобы устранить это препятствие, нужно изменить деловую среду); 4) новые технологии (тех, которые могли бы изменить конкурентную среду, пока еще нет); 5) бизнес-модель (структура издержек подрывной компании станет такой же, как у вас). Чем труднее убрать препятствия или чем больше их стоит перед новаторами, тем скорее потребители останутся с компаниями-старожилами.

Контейнеры для морских грузоперевозок сделаны так, чтобы с причала их легко мог забрать погрузчик. Отрасли морских грузовых перевозок выгоден экосистемный барьер, но авиа­компании могли бы преодолеть его, разработав собственную комплексную систему. Препятствие, возводимое новыми технологиями, конечно, гораздо страшнее: попробуйте изобрести дешевое возобновляемое реактивное топливо, используя которое авиакомпании в разы снизят стоимость воздушных грузоперевозок. Вроде бы, все это очевидно и так, но руководители наши обучены думать не о том, что нужно для потребителей, а совсем о другом — о высокой прибыли и доходах. Если инноваторы приносят компании убытки, их деятельность воспринимают как угрозу благополучию предприятия. Если нет, их, как правило, вообще игнорируют. А переоценить угрозу так же опасно — и дорого, — как и недооценить. Менеджеры пытаются удержать потребителей (хотя те вряд ли уйдут от них при появлении подрывного продукта), делая то же самое, что делали бы, борясь со своими традиционными соперниками: снижая цены или выпуская продукцию примерно с теми же, что и у конкурентов, свойствами.

Действуя так, компания и не учитывает преимуществ «подрывника», забывает о своих сильных сторонах, которые вполне могла бы защитить. Многие наверняка понимают, почему морские суда до сих пор перевозят грузы и почему люди по-прежнему ходят в кинотеатры. Но объяснить это проще задним числом, чем в момент появления подрывной инновации. В 1980-х годах киностудии очень противились распространению домашнего видео.

Сейчас они яростно борются за то, чтобы ограничить возможность скачивать фильмы в интернете, хотя технология потокового видео — а это явный шаг вперед по сравнению с DVD-технологией (и угроза ей) — все же не отменяет кинотеатров. Чтобы читатель понял, как можно воспользоваться нашей методикой превентивно и в более трудных случаях, расскажем о подрыве, который происходит прямо сейчас.

Подрыв сетей продовольственных магазинов

За последние 15 лет онлайн-торговля уничтожила обычные розничные сети. Прежде всего такие компании, как Tower Records и Hollywood Video, после чего был нанесен тяжелый удар по сетям, специализирующимся на товарах класса люкс вроде Neiman Marcus и Saks Fifth Avenue. И по-прежнему розничная торговля остается очагом инноваций. Продовольственные магазины пока еще держат оборону. В США на долю онлайн-ритейлеров — Peapod, NetGrocer, FreshDirect — ­приходится всего 1% покупок. Но электронные продавцы хотели бы проникнуть в верхние слои рынка, а значит, они проявят изобретательность и наверняка добьются своего. Как учит нас теория подрыва, в погоне за новыми потребителями и более высокой прибылью эти новые участники рынка будут сокращать время доставки, расширять ассортимент и создавать продукцию с новыми качествами, о которых мы пока даже не догадываемся.

С каждым днем на Amazon можно купить все больше продуктов, и компания экспериментирует со скидками. А Walmart построила в городах удобные центры доставки заказанных по интернету товаров. Руководителям Kroger, Safeway, Whole Foods и подобных компаний предстоит ответить на два вопроса: уничтожит ли онлайн-торговля продуктами питания окончательно традиционные продуктовые магазины и какую роль на продовольственном рынке будут играть обычные сети?

Расширяемое ядро онлайновых продовольственных магазинов

Интуитивно мы все более или менее представляем себе плюсы онлайновой розничной торговли. Но если нужно составить прогноз масштаба и последствия подрывных инноваций, одних догадок недостаточно. Когда Amazon только-только распахнула свои виртуальные двери, люди обращали внимание лишь на самое очевидное преимущество: большие скидки, которые компания могла предоставлять им, поскольку ей не надо было тратиться на содержание розничных магазинов. Тщательный анализ ее бизнес-модели выявил еще более сильный плюс: потребители отдавали Amazon свои деньги до того, как она расплачивалась с поставщиками за их товары (это было так выгодно, что на первых порах во многом помогло Amazon финансировать свое развитие).

В принципе, не важно, что продавать через интернет — книги или кукурузные хлопья. Онлайновые торговцы продовольствием могут сокращать свои материальные запасы, концент­рируя складские помещения в одном месте, и платить поставщикам меньше, чем обычные магазины, закупая их продукты в большем количестве. Им не надо платить зарплату продавцам. И иногда, грамотно размещая складские помещения, они могут избежать налогов с продаж.

С другой стороны, в отличие от обычных сетей, интернет-магазинам надо доставлять продукты клиентам. А еще — выстраивать сложные логистические цепочки и координировать отправку составляющих продуктового заказа, тогда как в супермаркетах люди попросту сваливают покупки в тележку и катят ее к выходу. Из-за отсутствия продавцов онлайновые продовольственные магазины не могут предоставлять потребителям весь спектр услуг. Что до потребителей, то за возможность делать покупки не выходя из дома они жертвуют невозможностью непосредственно «потрогать» товар. На какие из перечисленных преимуществ и недостатков стоит обратить особое внимание руководителям Kroger и Whole Foods? Чтобы ответить на этот вопрос, им придется выяснить, что, собственно, делают в их магазинах покупатели.

Какую работу выполняют продовольственные магазины

Мы считаем, что определять, какую работу компания делает для своих клиентов, надо комплексно: с помощью масштабных опросов, интервью, фокус-групп и личных наблюдений. Проведите день в магазине Kroger, и вы наверняка выявите некоторые закономерности. Утром и до полудня покупатели подолгу ходят по торговому залу, между всеми его стеллажами, и нагружают большие тележки. Иногда кто-нибудь забегает за одной-двумя покупками и быстро расплачивается в экспресс-кассе. В середине дня кто-нибудь еще наполняет тележки продуктами длительного хранения, но больше тех, кто покупает свежие овощи, мясо и время от времени — выпечку.

Если вы записывали свои наблюдения и расспрашивали людей о том, зачем они пришли в  магазин (и какие еще варианты у них есть), то в конце дня, вероятно, сможете назвать хотя бы некоторые виды работ, для которых покупатели «нанимают» Kroger. Люди, доверху наполнявшие тележки, закупали продукты на неделю. Забегавшим в магазин на минуту надо было срочно купить то, что они забыли купить раньше, либо то, что есть только в этом магазине. Покупатели, появлявшиеся в обеденный перерыв, приходили за продуктами для ужина. Это далеко не полный перечень, но три перечисленные «работы» имеют большое значение для покупателей, и на их примере вполне можно представить себе, с какой скоростью интернет-торговцы будут вытеснять традиционные продовольственные магазины и что в это время будет происходить в отрасли.

Возможно, вы считаете, что подобного рода анализ — нечто само собой разумеющееся, но его проводят гораздо реже, чем надо бы. Методы сбора данных и анализа совершенствуются, так что теперь можно получить еще более полное представление о покупателях, о том, что они приобретают и как часто, кто находится рядом с ними, когда они делают покупки. Обычно консалтинговые фирмы и собственные ­стратеги ­организаций анализируют горы подобных данных, производят расчеты и делят людей на сегменты, например на «постоянных покупателей», «молодых родителей» и «ищущих скидки». Казалось бы, все делается ради того, чтобы выявить намерения потребителей, но, по сути, итогом этой работы оказывается просто описание типов людей, которое мало что говорит об их вероятных действиях в конкретных обстоятельствах. Допустим, на заре электронной торговли мы бы знали, что основную часть постоянных покупателей Kroger составляют молодые мамы.

Но мы не знали бы, что они на самом деле делают, приходя в магазин. Одна и та же женщина сегодня методично обойдет весь торговый зал, запасая продукты на неделю, а завтра примчится за чем-нибудь одним, что она забыла купить накануне. И она же чуть не каждый день в половине шестого вечера приходит за продуктами для ужина. А может быть и иначе. Пока мы не понимаем, ради выполнения какой работы она каждый раз наведывается к нам, какие инновации понравятся ей, когда она в очередной раз окажется там. Если вы знаете, для чего вас обычно «нанимают» потребители, вам гораздо проще оценить, насколько значимы для вашего предприятия плюсы и минусы расширяемого ядра подрывной компании. Рассмотрим такую «работу», как обеспечение покупателя товарами, которые могут понадобиться ему срочно. Представьте себе, что сейчас вечер, около девяти, и вы вдруг вспоминаете, что в доме кончилась зубная паста.

Вы мчитесь в магазин; вы не думаете о том, как удобно покупать по интернету, о широте ассортимента онлайновых магазинов, о низких ценах, возможных благодаря эффекту масштаба. Вы хотите одного: быстро получить пасту. Решая, куда пойти, вы ловите себя на том, что сравниваете только обычные магазины, прикидываете, какой из них ближе и где наверняка есть ваша любимая зубная паста. В этой ситуации преимущества онлайн-торговли для вас попросту не имеют значения. Рассмотрев вариант с покупкой продуктов для ужина, вы сделаете тот же вывод относительно сравнительных преимуществ традиционных и онлайновых магазинов. Судя по опросам покупателей, выбирающих ингредиенты для приготовления ужина, они обычно останавливаются на тех или иных продуктах, уже оказавшись в магазине. Многие именно так, на глаз, день за днем ­составляют меню для вечерней трапезы. Для них важно приобретать все самое свежее. Каждый помидор, каждый кусок мяса, каждая кисть винограда не похожи на остальные, поэтому люди хотят тщательно осматривать то, что предполагают купить. Хотя в FreshDirect и Peapod гарантируют свежесть продуктов, потребителям спокойнее убедиться в этом лично. Лишь очень заманчивые скидки могут сбить их с этого пути.

Если ничего такого интернет-магазины не сулят, то покупатели, чтобы выполнить нужную им «работу», идут в супермаркеты, на сельскохозяйственных рынки и в магазины шаговой доступности. Удобств онлайн-торговли им недостаточно. Итак, вполне можно представить себе, с какими трудностями столкнется создающая подрывные инновации компания при выполнении такой «работы», как срочные покупки и приобретение ингредиентов для приготовления ужина. Нетрудно увидеть, что и онлайн-ритейлеры легко смогут решить задачу приобретения продуктов на неделю. Люди, запасающие продукты длительного хранения вроде консервов, кофе, муки и томатного соуса, знают, что им нужно, — и обычно такие продукты не требуются срочно. Очень многие наведываются в магазины BJ или Costco, только когда запасы подходят к концу. В принципе, все это можно купить на Amazon и подождать несколько дней, пока их доставят.

Судя по нашему анализу, эту «работу» в первую очередь могут взять на себя онлайновые поставщики продовольствия. Diapers.com и Soap.com уже с успехом торгуют товарами длительного хранения, которые всегда продавались в обычных магазинах, и это — только начало.

Что препятствует подрыву

Итак, подрывные технологии уже маячат на горизонте, но как понять, близко они или далеко? Если мы вспомним о пяти препятствиях (инерция, техническая сторона внедрения инноваций, экосистема, новые технологии и бизнес-модель), то увидим следующее: чтобы потребители могли покупать в интернете срочно понадобившиеся продукты, онлайновым продовольственным магазинам придется потратить большие деньги на расширение своей инфраструктуры.

Нужно будет либо строить собственные «физические» магазины и переходить на структуру издержек традиционных конкурентов, либо отправлять бог знает откуда машины с заказами, пренебрегая соображениями оптимальной нагрузки. Так что «работа» этого типа сулит подрывникам мощное «бизнес-модельное» препятствие. Какой бы из двух вариантов они ни выбрали, они лишились бы своего преимущества, значит, этот недостаток — из разряда весомых и труднопреодолимых. Ясно, что компания из стана революционеров бизнеса, которая хочет помогать потребителям запасать основные продукты продовольствия, не сталкивается с препятствиями, порожденными инерцией людей, бизнес-моделью или новыми технологиями, и не встречает особых трудностей технического внедрения.

Можно, впрочем, возразить, что если все равно каждый день ходить в магазин за продуктами для ужина или за какими-нибудь срочными покупками, то уже нет смысла заказывать в интернете продукты длительного хранения. Это так, но только если у вас под боком есть продовольственный магазин. А что, если появится еще больше сельскохозяйственных рынков или если традиционный конкурент решит понастроить в городах небольших магазинчиков, где будет меньше основных продуктов длительного хранения и больше — скоропортящихся? Тогда бакалею разумнее будет закупать отдельно. Нетрудно предвидеть, что погоня предпринимателей за прибылью естественно приведет к изменению экосистемы, а значит, можно прогнозировать, что подрыв произойдет, и скорее рано, чем поздно.

Дальнейшие действия

В таком деле, как доставка продуктов, о которых мы заранее знаем, что они нам понадобятся, онлайновые продовольственные магазины представляют для «физических» большую опасность. Покупатели, нанимающие на эту «работу» обычные магазины, уже ценят широкий выбор и более низкие цены интернет-торговцев. Со временем, привыкнув к покупкам в интернете, они наверняка оценят также бесплатную доставку и возможность, отказавшись от поездок в магазин, экономить бензин. И по мере пополнения лагеря сторонников электронной торговли обычным продовольственным магазинам все труднее будет конкурировать с виртуальными.

Да, можно объявлять скидки, добиваться исключительного права продажи тех или иных товаров, строить более крупные магазины в более удобных местах, разрабатывать новые программы для постоянных клиентов или ­совершенствовать старые, чтобы, обещая экономию на бензине, удерживать покупателей, запасающих продукты на неделю. Но в конечном счете все эти усилия окажутся тщетными. Когда онлайновые компании вырастут и окрепнут, они предложат более заманчивые программы скидок, придумают программы для своих постоянных покупателей, будут добиваться тех же исключительных прав продажи.

Разумные «физические» торговцы не станут бороться с ними лоб в лоб. Вместо этого они будут разрабатывать инновации, чтобы защитить от интернет-конкурентов свои виды работ — обслуживание посетителей, делающих срочные покупки и выбирающих продукты для ужина. Чтобы высоко держать планку, обычным продовольственным магазинам надо понять, как, например, за счет более низких цен и лучшего качества (особенно скоропортящихся продуктов) оттеснить на второй план круглосуточные магазины шаговой доступности и рынки, предложив, допустим, более широкий ассортимент или разрешив фермерам продавать свои овощи и фрукты в их торговых залах.

Им надо хорошенько подумать, скажем, о том, что планировка магазина может помочь или, наоборот, помешать покупателю выбрать продукты для ужина. Им стоило бы взять пример с британской сети Marks & Spencer и продавать дорогие полуфабрикаты, чтобы вернуть себе часть валовой прибыли, которую они теряют из-за уменьшения продаж продуктов длительного хранения. Или даже завести свои отделы в других удобно расположенных магазинах. Если бы у Trader Joe’s появился фирменный отсек в CVS, обе сети стали бы лучше обслуживать покупателей. Надо понимать, где у вас есть шансы на успех, а где — нет; только так можно принимать важные решения о размещении ресурсов — не ради краткосрочной прибыли, явления разового, а с реалистической целью достижения долгосрочного конкурентного преимущества.

Для ваших местных

Kroger, Whole Foods и Safeway уже заготовлены «снаряды» подрывных инноваций. Молодые и удачливые интернет-фирмы уже нацелились на высокоприбыльные продукты, которыми сейчас забиты супермаркеты, и руководителям традиционных сетей следует ждать обострения конкурентной борьбы. Они будут правы, если смирятся с тем, что когда-нибудь немалую часть выручки от этих товаров придется навсегда уступить онлайн-­соперникам. Признать существование новой конкурентной парадигмы всегда непросто. Это нередко вынуждает нас смириться с неизбежной потерей бизнеса, заставляет нас придумывать решения, которые уничтожат наш теперешний бизнес.

Если нам не удается приспособиться к этой новой реальности, ничего хорошего не получается.

Но ничего хорошего не будет, и если мы раньше времени убедим себя в исключительном превосходстве подрывных инноваций конкурента. В конце концов Kroger, Whole Foods и Safeway все еще приносят огромную пользу миллионам людей, выполняя важные функции, которые никакой онлайновый торговец никогда выполнять не сможет. Прежде чем ввязываться в безрассудную ценовую борьбу или зря тратить силы и ресурсы на бесплодные попытки выиграть проигранные дела, руководители обязаны (ибо отвечают перед своими акционерами, сотрудниками и потребителями) критически оценить ситуацию в целом и найти целостный ответ: на подрыв ответить подрывом, но также вести свои традиционные предприятия в светлое, насколько это возможно, будущее.