Увольнять /
не увольнять

Один из ваших непосредственных подчиненных не показывает должных результатов. Вы сделали все, чтобы помочь ему исправиться, но значительных улучшений нет. И теперь вы мучаетесь вопросом: что же делать? Правильно ли будет уволить его? Лучше действовать незамедлительно или немного подождать? Какова будет цена промедления? С кем можно посоветоваться?

Что говорят эксперты

Решение об увольнении сотрудника — дело непростое. «Это эмоционально сложная задача», — говорит Джей Конгер, профессор колледжа Маккенна в Клермонте и соавтор книги The High Potential’s Advantage: Get Noticed, Impress Your Bosses, and Become a Top Leader. Особенно трудно дается решение, если работник не нарушал никаких правил и не то чтобы совсем не справляется, однако до нужного уровня не дотягивает. «Как правило, начальник думает, что человек изменится, — отмечает Конгер. — Многие предпочитают подождать и дать сотруднику побольше времени». Но откладывать решение нежелательно, говорит Пэтти Маккорд, бывший HR-директор Netflix и автор книги Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. «Ваша цель — создать отличную команду, которая делает отличную работу», — говорит она. А для этого «вам нужны продуктивные, вовлеченные работники». Если один из них не соответствует такому уровню, придется сделать нелегкий выбор. Вот несколько советов, которые могут пригодиться.

Подумайте

Как прийти от первой промелькнувшей мысли, что сотрудника надо уволить, к четкому пониманию этой необходимости? «Если вы уже задумались о чьем-то увольнении — это плохой знак», — предупреждает Конгер. «Вы стоите на краю трамплина и готовитесь прыгнуть в воду», — соглашается Маккорд. «Вы почувствуете это раньше, чем сможете облечь в слова и мысли», — говорит она. Чтобы разум и интуиция работали сообща, Маккорд советует задать себе несколько вопросов о том, как этот сотрудник будет содействовать успеху компании в будущем. «Представьте свою идеальную команду. Есть ли в ней этот человек? Или представьте, что на должность этого сотрудника открыта вакансия. «Наняли бы вы этого человека?» И наконец еще одна гипотетическая ситуация: если бы сотрудник сказал, что хочет уволиться, много ли усилий вы приложили бы, чтобы он остался?

Найдите первопричину

Важно подумать о «коренных причинах плохих показателей сотрудника», говорит Конгер. Спросите себя: «Полностью ли этот человек понимает свои обязанности? Прошел ли он достаточную подготовку?» Подумайте и о своей роли с сложившейся ситуации. Спросите, в достаточной ли степени вы контролируете сотрудника? Ясны ли ему ваши ожидания? Понимание причины низкой эффективности сотрудника играет ключевую роль при выборе подхода к решению этой проблемы, считает Маккорд. Возможно, в этом не виноват никто. Сотрудник мог хорошо справляться с задачами, но потом изменились потребности компании или технологии, и его навыки оказались не нужны. А может, должность «переросла» человека, и подчиненный по уровню развития не соответствует вашим требованиям.

«Разумеется, вы могли просто нанять не того человека», — говорит Маккорд. Понятно, что это тяжело принять, ведь уволить человека, которого вы наняли, — значит поставить под сомнение свое решение. «Но если дело именно в этом, то важно взять на себя ответственность за ошибку и быстро попрощаться», — отмечает эксперт.

Обратитесь за советом

Первоначальные самостоятельные размышления полезны, но они могут привести к так называемой «предвзятости подтверждения», из-за которой вы будете смотреть на все, что делает сотрудник, под определенным углом, говорит Конгер. Чтобы проверить себя, он советует обратиться к коллегам, которым вы доверяете. Однако следует правильно формулировать вопросы. «Вы же не хотите, чтобы у них возникли ненужные подозрения»: поясняет эксперт. Он предлагает спросить так: «Я заметил, что наша команда не очень хорошо себя показывает в этой области. Как думаете, в чем причина?» Попросите коллег рассказать о своих наблюдениях: упоминают ли они того сотрудника, которого вы хотите уволить? Если да, то попросите привести конкретные примеры: что он сделал не так или чего не сделал? Ваша цель — получить представление о ситуации.

Подумайте и о том, насколько эффективен сотрудник, добавляет Конгер. Если перед ним стоит восемь задач, и он хорошо справляется со всеми, кроме двух, то его карьеру в вашей организации можно спасти, считает эксперт.

Будьте откровенны с подчиненным

Конечно, прежде чем принять решение, нужно несколько раз поговорить с сотрудником. «Будьте честны и проявите уважительное отношение, — говорит Маккорд. — Чувство собственного достоинства сотрудника не должно пострадать из-за этого разговора». В идеальной ситуации вы должны были периодически беседовать с подчиненным о результатах его работы, и он должен знать, что вас беспокоит.

Подумайте об этих разговорах. Хочется верить, что проблема у сотрудника «под контролем» и что у него есть «желание и силы» решить ее. Если это действительно так, то у сотрудника есть будущее. Если раньше вы не были откровенны, то сейчас — самое время начать. Конгер предлагает начать разговор с прямолинейного вопроса.

«Скажите: «Вы не достигаете поставленных нами целей. Как думаете, в чем главная причина?» Хорошо, если у вас и вашего подчиненного будет одинаковое мнение об источнике проблемы, говорит эксперт. Безусловно, ответ подчиненного многое прояснит. Обратите внимание, займет ли он оборонительную позицию и будет ли винить других людей или внешние факторы в своих недоработках. Эта информация вам пригодится.

Посоветуйтесь с менеджером по персоналу

По словам Конгера, лучше «привлечь специалиста по персоналу пораньше», чтобы узнать, как он предлагает выйти из ситуации, и проконсультироваться насчет необходимых для увольнения документов, если вы все же примите решение расстаться с сотрудником. Начините с неформальной беседы с кадровиком и обсудите «профессиональное развитие человека» и ваш цели. В зависимости от того, насколько вы близки к решению, специалист по персоналу может попросить вас составить план по улучшению показателей, чтобы, если сотрудник подаст иск, у вас были доказательства его неспособности повысить свою эффективность, говорит Конгер. В идеальном мире вам бы не пришлось волноваться о судебных разбирательствах (и, кстати, Маккорд считает, что большинство специалистов по персоналу о них слишком беспокоятся), но во многих компаниях есть такое требование. Поэтому, обязательно следуйте правилам вашей организации или, если нужно, выступайте за внесение изменений в эти правила. Так, Маккорд призывает подумать дважды, если вы выдаете кому-то 90-дневный план по улучшению показателей, но ваша конечная цель — уволить человека. «Нет ничего более жестокого», — говорит она. — Самое гуманное решение в такой ситуации — выплатить выходное пособие в размере зарплаты за 90 дней, пожать руки и попрощаться». Конгер соглашается. «План по улучшению показателей в такой ситуации демотивирует, — отмечает эксперт. — Это своего рода формальность перед тем, как человеку укажут на выход, и в процессе ему становится ясно, что придется уйти».

Соберите больше информации

Как правило, руководители хотят точно знать, что сделали все возможное, прежде чем принять решение об увольнении сотрудника. Поэтому, если вам кажется, что сотрудник мотивирован и обучаем, стоит собрать побольше информации перед тем, как принять окончательное решение. Конгер предлагает прибегнуть к «плану развития» (не стоит путать его с планом по улучшению показателей), в котором будут обозначены три-четыре области, над которыми сотруднику нужно поработать. План также должен описывать то, как вы будете оценивать прогресс сотрудника. Предположим, основная проблема сотрудника в том, что у него не получается работать в кросс-функциональном взаимодействии, хотя должность того требует. Нужно будет поработать с человеком и определить, какая деятельность поможет ему выстроить необходимые связи. Например, он может начать участвовать в разных проектах, стать членом специализированного комитета или начать пить кофе вместе с коллегами, чтобы наладить с ними отношения. Затем установите параметры ваших ожиданий. Подумайте, сколько времени человеку будет достаточно, чтобы измениться. Скажите, что через две-три недели проверите, как идут дела. Предложите свою помощь. Спросите: «Как я могу помочь? Могу я вас познакомить с кем-то? Могу ли я помочь в поиске [ментора], который хорошо умеет налаживать связи?» Ваша цель — быть жестким в принятии решения, но мотивировать человека на изменения. «Помните, это будет непросто, — говорит Конгер. — И добейтесь твердой уверенности в том, что человек достигнет поставленных целей».

Приняв решение, не медлите

Приняв решение об увольнении, важно действовать быстро, утверждает Конгер. Промедление обходится дорого.

«Речь о доверии команды к вам, — говорит эксперт. — Они могут решить, что, раз вы тянете время, вам не хватает смелости сообщить неприятную новость». Вместе с этим будет падать моральный дух, а значит пострадает эффективность команды. Возможно, нужно будет доказать специалисту по персоналу необходимость принятия срочных мер (и, возможно, отказаться от плана по улучшению показателей). Объясните, в чем проявляется «пагубное поведение сотрудника и какой урон оно наносит команде», говорит Маккорд. Цена промедления должна быть ясна. В конце концов, «никто ведь не будет настаивать на том, что нужно подождать еще пару лет, прежде чем уволить сотрудника», отмечает Маккорд.

И все же помните, что увольнение может серьезно сказаться на жизни и карьере человека. Постарайтесь сделать это как можно более гуманно.

О чем следует помнить

Что делать:

Подумайте о будущих потребностях компании и о том, есть ли у сотрудника соответствующие навыки.

Постарайтесь понять коренную причину низкой эффективности сотрудника — это даст вам полезную информацию и поможет принять решение.

Открыто говорите с подчиненным о том, что вас беспокоит.

Чего не делать:

Не полагайтесь исключительно на собственные наблюдения; попросите совета коллег, которым доверяете.

Не оставляйте менеджера по персоналу в стороне — просите совета.

Не мешкайте, приняв решение об увольнении. Промедление будет стоить дорого для всех.

Пример первый: подумайте над проблемой и, если нужно, немедленно примите меры

Джошуа Эвансу, основателю и гендиректору фирмы Culture Consulting Associates из Хьюстона, которая оказывает услуги по мотивации персонала, недавно пришлось помучиться над решением об увольнении сотрудника.

Сотрудник — назовем его Тим — работал в компании около двух лет.

«Тим великолепно проявил себя, продавая наши услуги, но недавно стал негативно влиять на команду», — рассказывает Джошуа.

Джошуа понял, что надо что-то делать, причем быстро. Для начала он подумал об этой проблеме. «В организационной структуре компании произошли изменения, и Тим был против них. Из-за этого он стал приносить в команду смятение и беспокойство», — вспоминает Джошуа.

Затем Джошуа попросил поделиться мнением президента компании, который согласился с тем, что Тим создает проблемы. Вместе они обсудили несколько вопросов в надежде, что это поможет принять правильное решение.

«Мы спросили себя: найдем ли мы замену — человека, который справится с его нагрузкой? Да, найдем. Если бы он не работал сейчас в компании, наняли бы мы его, зная его характер? Нет, не наняли. Пострадает ли компания из-за его ухода? Возможно. И, наконец, поднимется ли моральный дух в команде после его ухода? Мы были уверены, что да», — объясняет Джошуа.

Они учли и другие факторы. Тим не был новичком. «Но его стаж имел для нас меньшее значение, чем последствия его присутствия, — говорит Джошуа. — Мы хотели заново построить сплоченную и оптимистично настроенную команду».

Затем Джошуа и президент компании поговорили с Тимом о проблеме. «О плане по улучшению показателей речи не шло, — рассказывает он. — Мы обсудили изменения, которых ждем, и ясно их обозначили». Но спустя месяц никаких улучшений в поведении Тима они не увидели. «Его отношение не изменилось, и у нас не осталось других вариантов», — говорит Джошуа.

Тима уволили, предоставив выходное пособие в размере зарплаты за шесть недель, а также услуги по поиску новой работы. Оглядываясь назад, Джошуа ни о чем не жалеет. Срочные меры были необходимы. «Теперь команда сильнее, чем когда либо, и гораздо продуктивнее».

Пример второй: доверяйте интуиции

Однажды Джош Уорлдрам понял, что с одним из его подчиненных проблемы. Сотрудница — назовем ее Джэнет — работала в команде Джоша по поисковой оптимизации в маркетинговой компании. «Джэнет отлично показала себя на собеседовании, и у нее был впечатляющий багаж знаний, — вспоминает Джош. — Однако спустя несколько недель стало очевидно, что она не подходит нашей компании».

Джош подумал о причинах проблемы. Результаты работы Джэнет были неудовлетворительными, а ее манера поведения была неприятна коллегам. Но он винил и себя тоже. «В действительности между человеком, которого я думал, что нанимаю, и человеком, который работал в компании, была колоссальная разница», — говорит он.

Он поговорил с Джэнет о сложившейся ситуации. Когда он перечислил свои наблюдения, Джэнет с трудом признала, что не справляется. И все же Джош был настроен помочь ей. Он думал, что если более тщательно структурировать и контролировать ее работу, она будет справляться лучше.

«Я спросил ее о том, какие средства помогут упростить работу, как я могу помочь достичь поставленных целей, чего ей не хватает для успешной работы» — говорит Джош.

Он также поговорил о своих опасениях со специалистом по персоналу. Вместе они составили план по улучшению показателей, чтобы мотивировать Джэнет. «Мы надеялись увидеть повышение эффективности или изменения в поведении, — рассказывает Джош. — Но через четыре месяца никаких изменений не произошло».

Он вернулся к тому, с чего начинал: Джэнет нужно было уволить. «Я перепробовал все, что мог, чтобы Джэнет осталась в компании, — вспоминает Джош. — Оглядываясь назад, я понимаю, что позволил ситуации развиваться слишком долго. Признаки того, что проблема неразрешима, появились довольно рано, а дальше добавлялись все новые проблемы».

Сегодня Джош — вице-президент по поисковой оптимизации и контент-стратегии The Zebra, сервиса по поиску автостраховок. Вот что он советует руководителям, у которых есть сомнения насчет своих подчиненных: «Сорвите пластырь с проблемного места и доверяйте интуиции».

Об авторе. Ребекка Найт (Rebecca Knight) — журналист из Бостона и лектор в Уэслианском университете. Автор статей в The New York Times, USA Today и The Financial Times.