Зачем компаниям платить за коворкинги | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Зачем компаниям платить
за коворкинги

Как работа в коворкинге влияет на вовлеченность и лояльность сотрудников

Авторы: Питер Басевиц , Гретхен Шпрейтцер , Хилари Хендрикс , Дэниел Дэвис

Зачем компаниям платить за коворкинги
JOHANNA PARKIN/GETTY IMAGES

читайте также

Интернет-платформы — новая модель самоорганизации людей

Джим Уайтхерст

Что упустил минздрав

Владимир Рувинский

Волшебная палочка карьериста

Борис Щербаков

Цифровой аудит: в поисках технологий

Мария Подцероб

C момента появления первого совместного рабочего пространства в 2005 году по всему миру открылось более 14 тыс. коворкингов. Предыдущее поколение коворкингов в первую очередь предоставляло работникам ресурсы и поддержку, которых не найдешь ни дома, ни в кофейнях, ни в других местах для удаленной работы. Современные же совместные офисы — это прежде всего бизнес. К тому же, они стали удовлетворять потребности крупных организаций. Некоторые компании используют совместные офисы для размещения сотрудников, работающих удаленно, тем самым освобождая их от расходов на долгосрочную аренду. Малые организации и молодые компании без четких прогнозов роста бизнеса и численности персонала работают исключительно на базе коворкингов из-за гибкости, которую те обеспечивают.

На протяжении последних нескольких лет мы изучали, как такие пространства влияют на работников. Мы обращали внимание на бытовые удобства, брендинг, эстетику и уникальность культур, которые рождаются, когда под одной крышей работают разные люди и компании. Мы обнаружили, что коворкинги приносят работникам больше пользы, чем традиционные офисы. Сотрудники в них обладают более высоким уровнем адаптивности, работают продуктивнее, лучше умеют сотрудничать и обладают более сильным чувством общности, чем работники офисов. Однако мы не знали, как это влияет на их компании.

В нашем последнем исследовании мы задались целью ответить на вопрос: как высокоорганизованные коворкинг-культуры влияют на профессиональное самоопределение сотрудников и их организаций?

Мы хотели знать, в какой степени работники отождествляют себя с культурой своего коворкинг-пространства и влияет ли это на степень отождествления со своей компанией или работодателем. В конце концов, организации инвестируют ценные ресурсы в налаживание связей между сотрудниками и развитие рабочих культур. Но в совместном офисе, где размещаются множество организаций, есть целый ряд идей, норм и ценностей, соперничающих за внимание работников.

В период с 2017 по 2018 год мы сотрудничали с сетью WeWork, чтобы опросить более 1 тыс. новых членов коворкингов в США. 71% опрошенных — сотрудники с полной занятостью, работающие либо в расположившихся в офисах WeWork компаниях, либо в компаниях, которые используют WeWork для размещения удаленных сотрудников и команд. В оставшиеся 29% вошли владельцы бизнесов, подрядчики, индивидуальные предприниматели и работники, занятые неполный рабочий день. Чтобы определить, насколько члены коворкингов идентифицируют себя с WeWork, а насколько — с компанией, в которой они работают, мы попросили участников опроса указать свой уровень согласия с такими утверждениями, как «У меня много общего с другими работниками WeWork» и «У меня много общего с другими сотрудниками моей организации». Идентичность определялась как степень эмоциональной, психологической и субъективной привязанности к работодателю и измерялась по шкале от 1 до 5, где 1 — самая низкая степень вовлеченности, а 5 — наивысшая.

Мы обнаружили, что даже после длительного периода работы в офисе WeWork участники уверенно идентифицируют себя со своими рабочими организациями, при этом большинство компаний набрали больше 4 баллов. В целом, участники идентифицируют себя с WeWork меньше, поставив в среднем на 1 балл ниже по 5-балльной шкале. Эта разница в показателях вовлеченности нас заинтриговала, и мы отправились на поиски причин.

В конце нашего исследования мы попросили участников описать, как WeWork влияет на их профессиональное самоопределение. Некоторые респонденты ответили нейтрально: «Это просто рабочее пространство». Таким работникам важны прагматичные аспекты совместной работы, например, комфортность обстановки или удобство расположения. Другие участники, однако, заявили, что офис WeWork играет активную роль в формировании их профессиональной идентичности. У этих участников были более высокие показатели вовлеченности и в отношении их работодателей, и в отношении WeWork (хотя разница в баллах сохранилась). Такие сотрудники преуспевают в своей деятельности и демонстрируют высокую производительность в работе.

Наши результаты показывают, что чувство сопричастности к бренду WeWork не ослабляет чувства сопричастности к фирмам, размещенным в совместном офисном пространстве. Скорее, наше исследование свидетельствует о том, что, если рабочая обстановка согласуется с посылом и ценностями бренда компании-работодателя, это положительно отразится на результатах сотрудников. Когда мы обрабатывали комментарии, которые описывают, как WeWork положительно влияет на профессиональное самоопределение, мы обнаружили три ключевые тенденции. Каждая из них демонстрирует, как коворкинг-пространство может укрепить чувство сопричастности работника к деятельности своей организации и повлиять на его представления о том, как его оценивают окружающие (клиенты, коллеги, конкуренты и т.д.).

В отличие от традиционной удаленной работы коворкинг-пространство дает работникам чувство профессионализма и престижа. В нашем текущем исследовании прослеживается закономерность: работа на настоящем рабочем месте (в отличие от домашнего офиса или кафе) демонстрирует окружающим, что вы серьезно относитесь к своему делу, и что другие видят в вас серьезного работника. Рабочее место стало символом «легитимности» сотрудника. Некоторые респонденты использовали это слово для описания того, какой вклад в их профессиональное самоопределение вносит WeWork. Один владелец малого бизнеса из Нью-Йорка отметил: «Я идентифицирую себя с другими стартапами в WeWork Labs». Он считает, что работа в этом коворкинге делает его небольшую компанию легитимной в глазах коллег и клиентов. Другие респонденты испытывают чувство гордости и уверенности в своих силах, так как их офис WeWork находится в престижном районе. Более половины респондентов отметили расположение офиса WeWork как существенное преимущество.

Работники, которым компания оплачивает членство в коворкинге, чувствуют, что работодатели серьезно относятся к их потребностям — независимо от их места жительства. Такие сотрудники считают, что работодатели ценят их так же, как и штатных работников. Один респондент из Нью-Йорка рассказал нам: «В штаб-квартире нашей компании в Калифорнии трудится 90% нашего персонала. Предоставляя нам офис в WeWork вместо собственного помещения, моей команде здесь, в Нью-Йорке, дают понять, что мы — аванпост. Тем не менее, мы понимаем, что это означает, что мы важны и стоим тех затрат, на которые идет компания, чтобы обеспечить нам совместную работу в одном офисе». «Я чувствую, что компания дорожит мной. Атмосфера и суета придают моей работе ощущение важности», — отметил другой респондент из Денвера. Мы услышали целый ряд подобных комментариев о влиянии совместного офиса на имидж сотрудника. Это, в свою очередь, влияет на то, насколько сотрудники идентифицируют себя со своими компаниями.

Совместные офисы помогают молодым компаниям произвести положительное впечатление на потенциальных клиентов. Юрист из Кремниевой долины сказала нам: «Я работаю в основном с молодыми предпринимателями и стартапами в сфере высоких технологий. Я также сотрудничаю со многими молодыми высококвалифицированными работниками». Дизайн офиса придает ее бизнесу профессиональный, но модный имидж, который помогает ей быть ближе к своим клиентам. Владелец зрелой технологической компании в округе Колумбия сказал: «Я делаю ход конем и перемещаю своих сотрудников в офис WeWork в рамках своей стратегии, хочу заставить их думать иначе. Это часть новой идентичности». Новый подход к работе, по мнению владельца бизнеса, демонстрирует как клиентам, так и сотрудникам, что компания всегда готова к переменам, а это в конечном счете может повысить узнаваемость и помочь развитию бизнеса. Некоторые сотрудники, чьи компании работают в WeWork, говорят, что коворкинг повлиял на их личное восприятие бренда. Один респондент отметил: «Недавно наша организация в поисках самоопределения приняла модель стартапа. Партнерство с WeWork помогает нашей компании выглядеть энергичной и устремленной в будущее, а не старомодной и застрявшей в прошлом».

Результаты проведенного исследования подтверждают выводы других наших многолетних исследований: выбор в пользу совместного рабочего пространства обусловлен как прагматическими и финансовыми аспектами, так и причинами, связанными с опытом и культурой. На базовом уровне коворкинг — это сервис, который упрощает создание и использование рабочего пространства. Тем не менее это также и социальный продукт, который повышает вовлеченность сотрудников. В дополнение к офисам для самой широкой аудитории, существуют пространства для совместной работы женщин, коворкингы для людей того или иного цвета кожи, социальные компании, нишевые коворкинги юристов, архитекторов и компаний в сфере моды. Поскольку затраты на переключение между коворкинг-пространствами относительно невелики из-за отсутствия долгосрочной аренды и доступности различных офисов, работники могут выбрать пространство, отражающее их индивидуальность.

Наше исследование показывает, что необходимо вдумчиво выбирать пространство для коворкинга. Если офис подходит образу, который компания хочет транслировать через своих сотрудников и свой бизнес, то работники такой компании добьются значительных успехов, а сама организация выиграет от того, что идентификация сотрудников с миссией и ценностями компании станет еще сильнее.

Об авторах

Питер Басевиц (Peter Bacevice) — научный сотрудник в Школе бизнеса имени Стивена Росса при Мичиганском университете, преподаватель Центра позитивных организаций. Директор по научно-исследовательской деятельности в компании HLW.

Гретхен Шпрейтцер (Gretchen Spreitzer) — профессор бизнес-администрирования в Бизнес-школе имени Стивена Росса при Мичиганском университете, ведущий преподаватель Центра позитивных организаций.

Хилари Хендрикс (Hilary Hendricks) — студентка программы PhD в Бизнес-школе имени Стивена Росса при Мичиганском университете.

Дэниел Дэвис (Daniel Davis) — независимый исследователь, бывший директор по научно-исследовательской деятельности в компании WeWork.