Тонкая грань между творчеством
и хаосом

Авторитарный стиль управления давно признан неэффективным, но ему на смену, по сути, так ничего и не пришло.

Во многом это связано с тем, что руководителям сложно менять свое поведение. Они прекрасно понимают, что их компании должны встать на новаторские рельсы, и подозревают, что для этого нужно дать подчиненным власть, ресурсы и право принимать решения. Но им страшно: вдруг ослабишь контроль, и организация погрузится в хаос?

Мы в MIT провели исследование, чтобы понять, как с этими сомнениями справляются компании, успешно раскрывающие свой мощный инновационный потенциал. Большинство работ по проблемам лидерства в условиях быстрых изменений и неопределенности посвящены либо стартапам с сильным предпринимательским запалом, либо традиционным забюрократизированным корпорациям, которые пытаются стать гибче. Мы выбрали другой угол зрения и решили изучить две организации, за свою долгую историю неоднократно адаптировавшиеся к новым рыночным условиям и не утратившие духа предприимчивости и новаторства: это знаменитый PARC, расположенный в Кремниевой долине исследовательский центр компании Xerox, и W.L. Gore & Associates, частная компания — производитель высокотехнологичных материалов.

Собирая количественные данные и проводя дополнительные интервью в 2009—2011 годах (а затем и в 2019-м), мы выявили ряд процессов и принципов поведения, присущих гибким организациям: наличие междисциплинарных команд, готовность к экспериментам и т. д. Однако мы заметили и кое-что непривычное.

Во-первых, в этих компаниях есть три типа лидеров. Лидеры-предприниматели чаще встречаются на нижних уровнях организации. Они работают на благо клиентов, создавая новые продукты и услуги, а также расширяют сферу влияния компании. Лидеры-помощники сосредоточены на среднем уровне — они смотрят, чтобы ­предприниматели получали нужные ресурсы и данные. Наконец, лидеры-архитекторы находятся наверху: они все контролируют, следят за корпоративной культурой, структурой организации и реализацией стратегии.

Во-вторых, и в PARC, и в Gore существуют культурные нормы (многие из которых зародились в первые годы жизни компаний), поддерживающие инновации и готовность восстанавливаться после кризисов. Едва ли не важнейшая из этих норм гласит: лидером может стать каждый независимо от должности.

Три типа лидерства и разумные культурные нормы позволили обеим организациям достичь необычайного уровня самоуправления. Многие сотрудники сами формулируют и выбирают себе задачи. Новые продукты и услуги разрабатываются не назначенными стратегами где-то наверху и не профессиональными новаторами в изолированном инкубаторе, а командами, которые вполне могут распасться, когда проект выдохнется. Если достаточное количество людей готово взяться за проект, на него выделяют первичное финансирование; если он хорошо развивается, то получает дополнительные ресурсы. В этих организациях как бы делается множество небольших ставок на ту или иную идею, а сотрудники выбирают, какие из них поддержать (то есть в какую команду влиться). Сама компания становится своеобразным рынком предсказаний, обладающим способностью перетягивать массы к хорошим проектам от менее интересных.

Большой плюс этой системы в том, что механизмы, запускающие самоуправление, позволяют также находить баланс между свободой и контролем. Сведя к минимуму бюрократические препоны, компании функционируют эффективнее и быстрее реализуют открывающиеся возможности.

Рассмотрим специфику трех описанных типов лидеров и культурные нормы, которых они придерживаются.

Лидеры-предприниматели

От «низовых» лидеров в PARC и Gore ожидают намного большего, чем от их коллег из традиционных забюрократизированных компаний. Лидеры-предприниматели «чуют и ловят» возможности для роста, выбивают ресурсы для проектов на ранних стадиях, заражают коллег оптимизмом и желанием двигаться вперед и по максимуму используют все шансы. Большинству из них, по нашим наблюдениям, свойственны три качества.

Уверенность в себе и готовность действовать. Эти лидеры верят в себя. Они пробуют новое и не сгибаются под грузом неудач. Например, один инженер из Gore задумался, как защитить ворсистый материал с помощью изобретенной в компании водонепроницаемой мембраны: эта проблема никак не давалась специалистам. Инженер раздобыл инструменты для стрижки овец и несколько месяцев в свободное время пробовал так и эдак сбривать ворс, пока наконец не обнаружил решение. Вместе с коллегами он сумел найти машину, способную воспроизводить его результаты, — только быстрее и качественнее. В обычной ситуации на этом этапе проект надо было бы передать для доработки другой команде, но инженер хотел сохранить за собой руководящую роль: он был уверен, что видит потенциал проекта лучше других.

Стратегическое мышление. Лидеры-предприниматели отлично понимают цели своей компании, подразделения и команды и делают все, чтобы к ним приблизиться.

Столь глубокое понимание обычно обусловлено тем, что в организации действуют простые правила, известные всем сотрудникам. Вот что сказал нам, например, инженер из Gore: «Продукт должен быть новаторским и в точности соответствовать своему назначению. Наша задача — убедиться, что он приносит большой доход: ради $500 тыс. убиваться точно не стоит». Даже простой техник в PARC может со знанием дела рассуждать о бизнес-модели компании: на какие рынки она рассчитывает выйти, каково соотношение коммерческих и государственных заказов, какую прибыль она планирует получить и какими ресурсами обладает.

Лидеры-предприниматели понимают не только цели компании, но и нужды потребителей. Общаясь с людьми, они улавливают тренды и порождают новые идеи. Один из таких лидеров сказал нам: «Мы смотрим, как меняются предпочтения реальных пользователей, и отмечаем: ага, тенденции сейчас такие-то, рынок движется туда-то».

Они настолько хорошо разбираются в стратегии организации, что умудряются распределять свое время так, чтобы одновременно решать несколько задач. Топ-менеджер PARC заявил нам, что его подчиненные, как в игре «Эрудит», «ищут слова с утроением баллов» — то есть следят, чтобы каждый проект поражал как минимум три стратегические цели. Он рассказал нам о команде, которая сейчас нацелена сразу на насколько вещей: публикация результатов своих изысканий, коммерческий успех и получение госзаказа, синергия с другими подразделениями — и все это в рамках одной инициативы.

Для формирования стратегического мышления важно не только понимать бизнес-модель компании, но и разделять ее культурные нормы, то есть работать так, как в ней принято. В Gore принято при создании инноваций использовать ее фирменные технологии разработки материалов, а сделки проводить с учетом интересов всех сторон. В PARC люди, как заклинание, повторяют слова «хороший вкус» и стремятся создавать лучшие в своем классе ­технологии.

Умение привлекать коллег. Лидеры в PARC и Gore не получают, а завоевывают последователей. Многие проекты по разработке новых продуктов начинаются не по распоряжению вышестоящего менеджера, а по инициативе сотрудника или группы сотрудников, которые нащупывают интересную возможность, исследуют ее и убеждаются, что она стоит инвестиций. Затем инициаторы должны привлечь в свою команду людей и финансы. Для этого нужны убежденность и убедительность, а зачастую и внушительный список внедренных инноваций.

Сформировав команду, лидер-предприниматель берет в свои руки бразды правления, но это не значит, что все за ним слепо следуют. Обе компании — сторонники коллегиальности. В PARC этот принцип соблюдается с момента основания. Известно, что первый руководитель ее компьютерной лаборатории «никогда не принимал технических решений сам: это делалось только сообща». А менеджер Gore признался нам: «У нас такая культура, что любой может упереться и сказать: “Я не согласен — сейчас объясню, почему ничего не выйдет”». Затем он добавил: «На что грамотный лидер ответит: “Интересно, мы этого не знали”». Лидер-предприниматель должен быть, с одной стороны, достаточно уверенным в своей правоте, чтобы за ним шли, а с другой — готовым сменить курс, если ему предъявят убедительные аргументы. (В одних коллективах решение принимается путем консенсуса, в других лидер выносит вердикт, выслушав все «за» и «против».) Люди мигрируют между командами без принуждения, ориентируясь на потребности проекта и собственные интересы.

Перечисленные характеристики — уверенность в себе, стратегическое мышление и умение привлекать коллег — позволяют порождать и взращивать идеи развития продуктов в полном соответствии со стратегическими целями, причем свободно, без давления сверху. А поддерживать эти качества помогают, среди прочего, три столпа корпоративной культуры. Первый — автономность работы. Gore и в меньшей степени PARC всегда разрешают сотрудникам выбирать для себя задачи и коллективы. Благодаря тому, что людям позволено менять рабочие обязанности, при необходимости можно быстро подобрать специалистов для новых проектов.

Второй столп — выдвижение множества узких гипотез и своевременное предоставление ресурсов. Большое количество гипотез необходимо, поскольку предсказать, какие из них «выстрелят», невозможно. В обеих организациях внедрен процесс коллективной оценки идей, позволяющий развивать лучшие инициативы и снабжать их бюджетом без запутанных процедур одобрения сверху. Третий столп — плавающее лидерство. Обе компании согласны, что вести за собой людей вправе все, а не только официальные начальники. Один из менеджеров Gore рассказал нам, что каждый сотрудник, участвующий в разработке нового продукта, должен понимать, «когда взять ответственность на себя», а когда отступить в тень. Это требует определенного смирения, уважения к окружающим и готовности ставить задачи команды и компании выше собственных амбиций.

Лидеры-помощники

Те, кто накопил больше опыта, чем лидеры-предприниматели (и, как правило, поднялся выше по карьерной ­лестнице), помогают им расти и развиваться, преодолевать организационные препоны, общаться с коллегами и не отставать от прогресса. Для этого необходимо несколько навыков.

Наставничество и развитие. Лидеры-помощники зачастую действуют не как боссы (ведь те, кому они помогают, необязательно их подчиненные), а как коучи или менторы. Они не столько дают указания, сколько задают наводящие вопросы. Один менеджер по продажам так описал свое общение с наставником: «Он вообще-то работал в производстве и ничего не понимал в продажах, но каким-то образом буквально за полчаса у меня в голове все прояснялось. Он подводил меня к нужным вопросам. Он никогда не говорил “Я считаю, надо сделать так”, он закидывал удочку “Как думаешь, стоит поступить так или эдак?”» Лидеры-помощники, с которыми мы беседовали, приучили себя не решать проблемы за лидеров-предпринимателей. Один из них признался: «Иногда так и подмывает сказать: “Я все улажу, свяжусь с нужными людьми”. Но так я не поддержу человека, а лишь поставлю его в зависимость от себя».

Важнейшая задача наставников — помогать командам не сбиться с пути в процессе разработки продукта. (Эти лидеры часто вырастают из членов проектных команд и поэтому хорошо знают, с какими трудностями чаще всего сталкиваются новаторы.) Когда сотрудники Gore не знали, как увлечь коллег своей идеей, лидер-помощник обдумывал вместе с ними, как ее правильно подать. Он поднял вопрос об их инициативе на совещании руководства, помог им подготовить презентацию и ответы на возможные вопросы, а также представить идею в наиболее выгодном свете.

Такой лидер принимает во внимание и потребности компании, и устремления сотрудников и потому может что-то подсказать коллеге, задумавшегося о карьерном росте. В самоорганизующихся командах все довольно просто: если человеку уже удавалось привлекать коллег и вносить серьезный вклад в развитие важных проектов, о нем обязательно вспомнят, как только появится новая сложная задача. А остальным лидер-помощник подскажет, где и что им надо подтянуть.

Налаживание связей. Если наставничество помогает лидерам-предпринимателям расти, то связи позволяют им создавать творческие альянсы. Лидер-помощник обычно лучше, чем предводители команд, видит, что происходит в организации и за ее пределами, и поэтому замечает уникальные возможности и «структурные пустоты», ­которые стоило бы заполнить. В одних случаях он связывает лидеров-предпринимателей с конечными потребителями, в других — с людьми, занимающимися схожими или важными проектами в самой компании. Он также следит, чтобы разные отделы (например, маркетинг, продажи, юристы) знали, чем занят каждый из них. Такой лидер-­коннектор часто в разъездах, чтобы дополнять и без того обширные связи и соединять сотрудников, разделенных функциональными и географическими границами. Один менеджер рассказал нам о выдающемся лидере, который помогал разработчикам продуктов: «У нас есть парень — он изучает все концепты и соотносит их друг с другом. Он может сказать: “Я знаю человека в Аризоне, который мыслит так же, как его коллеги в Гане и во Франции. Предлагаю их свести — пусть поработают сообща”».

Общение. Мы уже говорили, что даже рядовые сотрудники PARC и Gore отлично разбираются в бизнес-модели компании. Лидеры-помощники активно поддерживают их, распространяя новости о трендах и изменениях на рынке.

Самое простое, что они делают, — информируют сотрудников о том, что происходит в других частях организации, и содействуют тому, чтобы все работали на общее благо. Особенно это важно — и интересно — там, где ­региональные приоритеты расходятся с глобальными целями. Один лидер-помощник сообщил нам: «Два раза в год мы встречаемся с другими подразделениями и рассказываем им: вот такие у нас проекты, вот какая вам от них будет польза. И спрашиваем: чего, по-вашему, нам не хватает? Какие у вас проблемы? Чем помочь? Ведь мы — единое целое».

Еще одна задача лидеров-помощников — следить за тем, чтобы компания, что бы она ни делала, придерживалась своих ценностей. И это работает гораздо лучше, если вы в разговоре обсуждаете бизнес-ситуацию, а не выдаете коллегам безапелляционные директивы. Руководитель проекта из Gore вспоминал, что, просматривая только что составленный договор об отчислениях роялти, менеджер первым делом спросил: «Поставщику такая сумма покажется справедливой?» Этот простой вопрос отражает одну из ключевых ценностей Gore: не заботясь о выгоде партнеров, фирма не сможет пре­успеть в долгосрочной перспективе.

Работа лидеров-помощников держится еще на двух столпах. Во-первых, PARC и Gore ценят быстрый доступ к информации и максимальную связанность разных частей организации. В Gore считают, что количество людей в подразделении не должно превышать трехсот: так удобнее общаться вживую и обмениваться информацией. Технологические изменения и появление глобальных команд диктуют повышенный спрос на взаимодействие — его удовлетворяют новые инструменты ИТ и коммуникации. Почти всем сотрудникам рекомендуют первые полгода потратить на обзаведение знакомствами в компании. PARC стала первой организацией в мире, связавшей всех своих сотрудников в единую сеть электронной коммуникации.

Во-вторых, обе фирмы при принятии решений учитывают свои цели, ценности и правила (вспомним менеджера Gore, заботящегося об интересах поставщиков). Мы заметили, что это часто приводит к росту и развитию инновационной активности, а также поддерживает культурные ценности компании. Каково же было наше удивление, когда мы выяснили, что эти ориентиры помогают также управлять рисками. В Gore каждый знает выражение «Не сверли борта ниже ватерлинии»: если в процессе обсуждения что-то вызывает у сотрудника сомнение, он обязан остановить беседу и заявить о возможном риске для компании. Затем коллеги должны обратиться за консультацией к эксперту. (Ведь если вы повредите корабль ниже ватерлинии, он утонет.)

Лидеры-архитекторы

Лидеры высшего уровня уделяют основное внимание стратегическим вопросам, решение которых требует перемен в корпоративной культуре, структуре и ресурсах.

Порой условия игры трансформируются настолько существенно — например, из-за смены владельцев или системы управления, что приходится все переигрывать. При реструктуризации Xerox в 2002 году PARC (в то время подразделение Xerox) превратилась в самостоятельную дочернюю компанию и, соответственно, была вынуждена пересмотреть направления своей работы. Ради выживания ей предстояло диверсифицироваться, найти новых коммерческих клиентов и новые госконтракты, а также поддерживать стартапы. В иных случаях нужно все переигрывать из-за изменений во внешней среде, к которым сотрудники оказываются не готовы. Ни одно из подразделений Gore не смогло понять, насколько выгодно иметь производство в Азии, но высшему руководству удалось разглядеть перспективы этого рынка и перераспределить ресурсы.

Лидеры-архитекторы не только реагируют на внешние угрозы и возможности, но и заботятся о внутренних процессах и операциях. Они могут усиливать низовые инициативы, как это произошло в Gore, где архитекторы поддержали лидеров-помощников и предпринимателей в их стремлении к устойчивому развитию. Они могут заполнять лакуны, не замеченные на местах. Они могут находить пути к повышению эффективности и продуктивности работы: в свое время руководители PARC решили нанимать обладателей степени PhD c задатками предпринимателя.

Старшие лидеры Gore были озабочены тем, что доля успешных проектов по разработке новой продукции падает. Чтобы помочь лидерам-предпринимателям принимать (при поддержке функциональных лидеров) более точные решения о перспективности инициатив, они внедрили процесс «реальность/завоевание/стратегия». По сути, он подразумевал ответ на три простых, но фундаментальных вопроса.

• Этот продукт и рынок реальны?

• Могут ли этот продукт и компания завоевать рынок?

• Оправданы ли инвестиции в продукт, значим ли проект со стратегической точки зрения?

Наконец, изменения порой назревают из-за того, что отдельные группы принимают решения, которые имеют смысл в локальном масштабе, но тормозят компанию в целом. Например, подразделения часто хотят развивать собственные компьютерные, кадровые и финансовые системы, при том что, как показывает опыт, подобная децентрализация затрудняет координацию работы и сотрудничество разных отделов.

Там, где требуются крупные преобразования, топ-менеджеры иногда вынуждены спускать приказы сверху — что, конечно, входит в противоречие с принципом коллегиальности. В подобных ситуациях лидеры должны потратить время на то, чтобы все объяснить и всех выслушать. Даже после этого одни сотрудники будут упорно противостоять переменам, а другие выступать за то, чтобы руководство решительно шло вперед. В моменты такого раскола лидерам-архитекторам для успеха нужно полное доверие коллег, а компании — полное доверие внешних заинтересованных лиц. (Во врезке «Как Сатья Наделла преобразует культуру Microsoft» описываются усилия конкретной компании по смене устоев и увеличению гибкости.)

Целое больше, чем сумма частей

Рассмотренные выше столпы корпоративной культуры поддерживают все три типа лидерства и создают ­адаптивную и самоукрепляющуюся систему. Работники пользуются значительной автономией, поэтому талантливые люди не перестают запускать новые проекты. В силу того, что полномочия разлиты по всей организации, у каждого есть возможность продвигать собственную идею. А поскольку сотрудники на ранних этапах обучаются лидерству и строят сети крепких связей, им удается вовлекать в свои инициативы нужных специалистов. Креативное соперничество групп, составленных из людей, работающих в разных функциях, заставляет всех стремиться к общей цели, предотвращает замкнутость отделов и приводит к синергетическим эффектам. Коллективное распределение ресурсов позволяет поддерживать многообещающие проекты. А акцент на внятные и близкие каждому ценности и простые правила гарантирует соответствие решений об инвестициях приоритетам организации.

Стоит выделить три аспекта этой системы.

Распределенное лидерство. И в PARC, и в Gore лидерами называет себя огромное количество сотрудников: это востребовано культурой. В результате компания всегда располагает резервом готовых лидеров, с легкостью передающих бразды правления друг другу по мере необходимости.

Разумеется, лидеры разных типов постоянно взаимодействуют друг с другом, а их задачи частично пересекаются (скажем, пункты «стратегическое мышление» и «коммуникация» на самом деле актуальны для всех типов). Вряд ли один человек может выполнять функции предпринимателя, помощника и архитектора одновременно, но все же эти роли текучи, и их разграничение условно. Прирожденный лидер-помощник станет объединять людей, распространять информацию и выступать в роли наставника независимо от должности и положения в иерархии, а талантливый лидер-предприниматель продолжит придумывать новые продукты, даже дойдя до высших ступеней иерархии. Мы сами видели, как лидеры-помощники запускают и контролируют масштабные трансформации, хотя, по идее, это, скорее, дело лидеров-архитекторов.

Власть масс. Формирование у системы особых свойств в процессе взаимодействия ее частей ученые называют эмергентностью. Именно этим словом можно описать происходящее в PARC и Gore. Мы показали, что финансирование проекта во многом зависит от того, сколько людей в него поверят и примкнут к нему, и чем больше сотрудников вольются в команду в дальнейшем, тем выше шансы получить дополнительный бюджет. Понадобится время, чтобы однозначно доказать превосходство подобной стратегии краудсорсинга над традиционным иерархическим подходом, однако пока результаты воодушевляют. Когда столько сотрудников следит за переменами в окружающем мире, улавливает настроения клиентов и быстро реагирует на происходящее, вся организация обретает гибкость и с готовностью двигается в новых для себя направлениях.

Процессы, уравновешивающие свободу и контроль. Когда мы обсуждаем с менеджерами системы такого рода, они, как правило, соглашаются, что власть, право принятия решений и выделения ресурсов должны быть распределены между многими людьми. Однако реализовать эту идею готовы далеко не все. Руководители опасаются, что в организации наступит хаос. Тем не менее примеры PARC и Gore доказывают: можно выстроить процессы таким образом, чтобы в своей совокупности они не только стимулировали новаторство, но и эффективнее любых бюрократических структур поддерживали порядок в организации. Выше мы описали эти процессы, но давайте еще раз посмотрим, как они способствуют порядку.

• Поскольку людей приходится убеждать примкнуть к проектной команде, их отзывы немедленно учитываются и процесс разработки идет быстрее, а из неперспективных проектов люди уходят.

• Лидеры-помощники тратят много времени и сил на обсуждение новой информации, и благодаря этому люди начинают мыслить более гибко.

• За счет того, что культурные ценности и простые правила, касающиеся бизнес-модели, — вечные темы для разговоров и ориентиры для принятия решений, сотрудники всегда идут в одном направлении.

• Коллегиальный процесс принятия решений страхует компанию от инвестиций в бесполезные проекты, которые по какой-то причине милы сердцу руководителя.

• Поскольку проекты начинаются с небольших гипотез и необходимость каждого нового вложения приходится заново обосновывать, одно неудачное решение не может сорвать весь процесс.

Нестандартные роли лидеров, культурные нормы и проверка идей на системном уровне — все, что мы описали, — дают этим организациям преимущества, с трудом уловимые, но вполне материальные. Во время каждого визита в Gore мы узнавали о новых, часто неожиданных областях интереса компании. Ее последние исследования затрагивают множество тем: от кабелей, обеспечивающих надежный доступ к интернету через Wi-Fi на борту самолетов, до теплых, но тонких материалов для производства обуви. И в PARC, и в Gore рабочая атмосфера буквально пронизана энергией и жизнелюбием. Если вы хотите выпускать больше продуктов-бестселлеров и повысить вовлеченность персонала, возьмите эти методы на заметку.

Об авторах. Дебора Анкона (DEBORAH ANCONA) — заслуженный профессор менеджмента в Школе менеджмента Слоуна MIT, основатель Центра лидерства MIT. Элейн Бэкман (ELAINE BACKMAN) — научный сотрудник Центра лидерства MIT. Кейт Айзекс (KATE ISAACS) — научный сотрудник Центра лидерства MIT, партнер Dialogos Generative Capital. (W.L. Gore покрыла некоторую часть расходов на исследования в рамках этого проекта, заключив соглашение о независимости авторов).