Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Миф о герое-гендиректоре
Мэри Джонстоун-Луи , Чармиан Лав
В марте 2021 года Эммануэль Фабер был смещен с поста гендиректора и председателя правления Danone. Бытовало мнение, что на его отстранение с должности повлиял инвестор-активист, купивший акции в конце 2020 года — вскоре после того, как акционеры под руководством Фабера проголосовали за развитие бизнеса по законодательно признанной во Франции модели социальной ответственности «Entreprise à Mission». Многие СМИ назвали этот случай «уроком для считающих высшие цели панацеей», «опалой лидера-идеалиста» и «битвой за самую суть капитализма».
Финансовые дела Danone тогда шли хуже, чем у коллег по отрасли. Тем не менее, усилия гендиректора по изменению корпоративной культуры и юридических основ сделали фирму живым символом бизнеса с высокими устремлениями. События, вынудившие Фабера уйти, легко воспринять как конфликт капитализма стейкхолдеров (где CEO — герой, бросивший вызов Милтону Фридману) и идеологии инвесторов-активистов (для которых отставка Фабера знаменует триумф акционеров, помышляюших лишь об увеличении прибыли). И действительно — не успел Фабер поздравить акционеров с символическим «низвержением статуи Фридмана», как великий экономист восстал из праха невредимым и нанес удар.
Все эти яркие обобщения, конечно, довольно поверхностны. Случай с Danone преподал нам важный урок. Всегда найдутся самые разные лидеры: звезды, новаторы, бунтари, стремящиеся выстроить корпоративную экосистему, которая бы стабильно отвечала нуждам людей и планеты, а заодно и приносила прибыль. Но герои-одиночки не достигнут успеха. Чтобы распутать хитросплетения проблем планетарного масштаба, стоящих перед обществом, понадобится менять системы, и такая трансформация потребует совместных усилий.
Глобальные перемены зиждятся на глубоком понимании взаимосвязей между разными субъектами и факторами (например, чтобы осмыслить, почему во время пандемии упал процент работающих женщин, надо осознать корреляции систем образования и защиты детства, культурных норм и экономических сил). Лидерство, нацеленное на системные сдвиги, — это не просто приятный бонус или реформа менеджмента. Каждому руководителю, работнику, покупателю или инвестору, связанному с компаниями, поставившими перед собой высокие цели, стоило бы пристально следить за происходящим в Danone именно в плане системных изменений.
Ситуация будет повторяться до тех пор, пока законодатели и бизнес не поймут, что даже самые амбициозные, опытные и преданные своему делу лидеры не могут действовать в одиночку. Топ-менеджеры все чаще приходят к этому выводу. В частности, организации с сертификатом B Corporation (их в мире уже более 3900) считают себя единым сообществом. Они запускают в своих отраслях преобразования, которые не под силу воплотить в жизнь какой-то одной компании.
История смещения Фабера помогает выявить четыре принципа этого типа системных перемен. Знать о них будет полезно любой фирме, задумывающейся о том, как реагировать на все чаще раздающиеся призывы учитывать интересы не только акционеров, но и всех стейкхолдеров. Нас вдохновляет запущенная нашей компанией B Lab UK инициатива по поддержке законопроекта Better Business Act: он обяжет бизнес в равной степени заботиться о нуждах акционеров и прочих стейкхолдеров при принятии решений. Благодаря лидерству, в основе которого лежат подобные принципы, компании смогут реализовать свои амбиции независимо от того, кто занимает должность гендиректора.
Принцип 1
СОГЛАСОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ
Осознайте, что базис системного лидерства — корпоративная культура. Фабер явно это понимал. Это очевидно из твита, который он написал после объявления об отставке: «Вчера на совете директоров мы решили действовать сообща. Как председатель я предпочел выступить командным игроком. Проект всегда больше любого из его участников». В недавнем интервью газете Financial Times по поводу своей отставки Эммануэль заявил: «“Entreprise à Mission” никуда не денется… Я абсолютно убежден в этом». И словами, и действиями он подчеркнул, насколько важно сделать цель частью корпоративной культуры организации, чтобы все великие начинания не свелись к пустым лозунгам. По известному выражению, культура — это когда ты поступаешь правильно, даже если никто не видит. Именно культура, в конечном счете, формирует наше поведение и наши решения. Согласовав интересы акционеров и других стейкхолдеров, вы сможете направить их ресурсы на благое дело.
