От
ворот поворот

Ситуация: Компания по производству и установке дверей захлебнулась в потоке жалоб от покупателей. Генеральный директор приглашает консультанта, чтобы исправить ситуацию, но тот выясняет, что дело вовсе не в плохом сервисе.

— Семен, слушай, я тут твои двери купил. Думал, у вас все нормально работает, но, если честно, у меня нет слов.

Семен Картавцев, владелец крупной компании по производству и продаже дверей, помрачнел и уткнулся в меню, понимая, что на этот раз расслабиться не удастся. Раз в месяц он обедал со своим лучшим другом Леонидом в ресторане недалеко от офиса. Обычно они спокойно разговаривали, делились новостями, обсуждали успехи детей и футбольные матчи: оба были заядлыми болельщиками. Сегодня разговор пошел не по обычному сценарию. Несколько месяцев назад Леонид затеял ремонт квартиры, и сейчас очередь дошла до дверей. Вопроса, где их заказывать, у него не возникло: фабрика Семена изготавливала двери 15 лет и сама их доставляла и устанавливала.

Леонид продолжал рассказ, все сильнее раздражаясь.

— Ты не представляешь, сколько времени я потратил на то, чтобы согласовать срок доставки. Три дня! Оформил и оплатил заказ через интернет. Мне не нужна была установка, только доставка. На сайте указал размеры проема, сторону открывания, комплектацию. Прошло несколько часов, но мне никто не позвонил. Когда я сам дозвонился до менеджера, он долго выяснял, что с заказом, а потом стал спрашивать, не нужна ли мне установка: если нужна, бригада подъедет хоть сейчас, а если нет, то через несколько дней. Конечно, на сайте об этом ни слова. Но самое интересное началось потом.

Семен вопросительно взглянул на друга, и тот непроизвольно повысил голос.

— Менеджер обещал все уточнить и перезвонить, но снова пропал. Сам дозвониться я не смог и стал писать в окошко мессенджера на сайте — там ответили сразу. Пришлось опять все в подробностях описывать. И тут вдруг выяснилось, что я должен доплатить за подъем дверей по лестнице на 17 этаж. Целых 25 тысяч! Когда я на сайте выбрал «подъем на лифте», никакого предупреждения, что что-то в него не войдет, не выскочило. Однако оказалось, что это был сбой, и система теперь указывает размеры моих дверей как негабаритные для доставки на лифте. На мои возражения менеджер ответил, что должен посоветоваться с коллегами и скоро мне перезвонит. Мне перезвонили, правда, через несколько часов, и уже другой менеджер, который просил уточнить, вле­зут ли двери в лифт и нужно ли пересчитать стоимость. Мы договорились, что я уточню и перезвоню. Я измерил высоту проема кабины, и оказалось, что даже самые большие двери пролезут в лифт. Я попытался дозвониться менеджеру, но не смог и снова написал в мессенджер. Каждый раз там отвечает новый человек, которому опять приходится все объяснять. После долгих обсуждений выяснилось, что автоматически система все равно указывает двери как негабаритные и мне придется доплатить за доставку. Если они все-таки войдут в лифт, то стоимость подъема мне вернут. Ну ладно, я сказал, что доплачу, только привезите двери завтра. Менеджер в чате ответил, что сейчас изменит счет, пришлет мне и оформит доставку на завтра. Ты думаешь, он что-то прислал? Нет! Зато мне сразу стали сыпаться СМС от службы доставки, что мой заказ обрабатывается и, если возникнут проблемы, надо звонить менеджеру по такому-то телефону. Я успокоился. А зря!

На следующий день, когда я получил уже третье сообщение с таким же текстом, я позвонил по этому номеру. Знаешь, что выяснилось? Что телефон указан неверно: я все время попадал на оператора интернет-магазина, хотя мне нужен был склад. Оператор пару раз переводила туда звонок, но трубку никто не брал. Дозвониться так и не удалось.

На третий день часов в восемь вечера мне без предупреждения привезли двери. Хорошо, что рабочие оказались на месте и открыли. И тут возникла очередная проблема — пришлось решать вопрос с подъемом в квартиру. Грузчики почему-то решили, что доставка только до подъезда. В итоге я доплатил своим рабочим, чтобы они подняли двери на грузовом лифте: все прекрасно влезло.

На четвертый день я получил по почте счет со стоимостью доставки — 25 тыс. Я перезвонил в компанию, снова описал ситуацию. Самое смешное, что в системе мой заказ значился как недоставленный: оказывается, грузчики забыли его отметить. Минут через пять, когда менеджер связался со складом — а я все это время слушал музыку в трубке — и все выяснил, он согласился аннулировать счет. Сейчас мне приходят СМС с просьбой оценить, как работает служба доставки. Семен, если бы мы с тобой не дружили и я не был уверен, что ты делаешь качественные двери, не знаю, как бы я отреагировал.

Семен сидел с мрачным видом и время от времени что-то отмечал у себя в блокноте. Когда Леонид замолчал, он развел руками и пообещал во всем разобраться, а в качестве компенсации подарить другу бутылку коллекционного коньяка и билеты на футбол. Расставшись с Леонидом, он вернулся в офис, позвонил генеральному директору и попросил его зайти.

Приглашенный тренер

В последнее время число жалоб на доставку и установку дверей, а также на работу интернет-магазина резко возросло. Семен об этом знал. Не было ни дня, чтобы с сайта через окно обратной связи не прилетали негативные отзывы. Но хуже было то, что Семену приходилось краснеть перед друзьями, которые заказывали у него двери. Качество продукции всех устраивало, но сервис оставлял желать лучшего.

Год назад Семен переманил из крупной мебельной компании нового ­генерального директора, Станислава. Тот был уверен, что дело в запутанном документообороте, и предложил автоматизировать работу служб доставки и сервиса. После автоматизации количество обрабатываемых заявок возросло в несколько раз — а вместе с ним и число претензий. Около полугода ушло на отладку процессов. Сервис вроде бы улучшился, число жалоб сократилось, но лишь на время.

И тут в игру вступила пиар-директор. По просьбе генерального она поручила сотрудникам отдела отслеживать все негативные отзывы в сети и тут же информировать о них руководителей профильных служб. А также придумать акции, чтобы повысить лояльность потребителей. При этом сама она умудрилась поссориться с несколькими клиентами на своей странице в Facebook*, и волна негатива с новой силой обрушилась на компанию. Пиар-директора два месяца назад пришлось уволить. Пока искали нового, улучшением репутации в компании никто не занимался.

Разговор с Леонидом стал для Семена последней каплей. Он понял, что проблему с претензиями нужно срочно решать. К тому же через полгода он планировал искать иностранных инвесторов и расширять бизнес. Понятно, что иностранцам нужна клиентоориентированная компания с безупречной репутацией.

Обсудив все с генеральным директором, Семен согласился на его предложение — привлечь консультанта, который смог бы за короткий срок проанализировать всю цепочку создания ценности и понять, какие процессы работают криво. На исправление ситуации Семен дал Станиславу четыре месяца.

Отфутболили

— Станислав, так дальше работать невозможно. Вы ставите нереальные задачи.

Генрих Фальман, консультант из известной компании, мерил шагами кабинет генерального директора.

Обратиться в эту фирму к этому консультанту Станиславу рекомендовали близкие знакомые. Обрусевший немец щелкал сложные управленческие задачи на раз. Он внедрялся в штат компании, изучал процессы изнутри и помогал решать проблемы.

— Вы понимаете, ваши топ-менеджеры меня отфутболивают. Извините за такое слово дурацкое. У вас тут все время какой-то внутренний футбол творится.

Станислав знал: когда Генрих пришел к ним, топ-менеджеры приняли его в штыки. Но гендиректор пригрозил штрафовать каждого, кто не будет содействовать консультанту, и объяснил, что его цель — сократить число претензий, а не людей.

Генрих работал в несколько этапов. Сначала разговаривал с топами и рядовыми сотрудниками, потом нарисовал карту потока создания ценности и выявил «кривые» процессы. Проблемы были в основном во взаимодействии отделов продаж, логистики и финансов. Генрих столкнулся с явлением, против которого его прагматичный мозг оказался бессилен, — «человеческий фактор», который плевать хотел на все регламенты и процессы.

Станислав указал консультанту на кресло и спросил:

— Что случилось, Генрих? Что вас так расстроило?

Генрих разложил на столе бумаги, на которых схематично была расписана работа всех служб, и начал рассказывать.

— Вы понимаете, Станислав. Я выявил узкие места в компании. Как мы и думали, в основном они оказались на складе. Но это только верхушка айсберга. Дело не только в процессах — у вас люди, складские менеджеры и директор по логистике, ведут себя, будто они короли. Отказываются нормально сотрудничать с отделом продаж. Вот Альбина, работница склада, ошиблась в накладной, не туда отгрузила товар. Менеджер по продажам ей звонит, говорит, клиент ничего не получил, выясни, в чем дело. Она отвечает: ничего не знаю, через пять минут я ухожу, обращайся к моему начальнику. Менеджер звонит директору по логистике, а он говорит: я не собираюсь с тобой общаться, есть претензия — оформляй письменно, рассмотрим в положенный срок. Разговаривать буду только с твоим руководителем. Менеджер по продажам идет к ­коммерческому ­директору. Тот закипает, звонит директору по логистике. В итоге они ругаются, рабочий день заканчивается, и все. А клиент заказ так и не получил.

Генрих захлопнул папку, снова вскочил и стал энергично жестикулировать.

— Это только пример. Такие ситуации возникают постоянно во всей компании. Топ-менеджеры и сотрудники их отделов ненавидят друг друга, плетут интриги, отказываются решать проблемы сообща. Из-за этого страдают клиенты. Или вот другой случай. Надо отгрузить товар. Клиент перевел деньги, но неизвестно, упали они на счет компании или нет. У менеджера по продажам нет доступа к бухгалтерской программе, то есть посмотреть сам он не может. Звонит в бухгалтерию, чтобы выяснить, оплачен ли заказ. Ему сначала говорят, что бухгалтер ушла на обед. Потом, что зависла система, затем, что бухгалтер после обеда уехала в налоговую. А клиент-то ждет доставку сегодня. В итоге поругались главбух и коммерческий директор. Я уже молчу о взаимоотношениях коммерческой службы с производственным отделом или производства и склада. Никто не хочет уступать! Каждый сам за себя!

Генрих указал на папку с бумагами:

— Вот, я тут в деталях разобрал десять подобных ситуаций, посмотрите, сделайте выводы. Если вы с этим что-то не сделаете, у вас ничего не заработает. Я вам как угодно могу процессы расписать, но результата не будет. Люди не хотят работать. В идеале вам их всех надо выгнать и найти других, которые нормально работают, а не говорят «моя хата с краю».

Станислав сокрушенно вздохнул, пообещал Генриху все подробно изучить и вызвать топ-менеджеров на разговор.

Товарищеский матч

— Пас, мне давай, Виктор, ну что ты!

Сотрудники отделов продаж, несколько человек со склада и с фабрики собрались на товарищеский матч. Шел мелкий дождь, но мужчин это не останавливало. «Производственный» футбол стал давней традицией: раз в пару месяцев компания арендовала поле в соседнем спорткомплексе. Сегодня Семен и Станислав оказались в разных командах. Из топов на поле вышли Виктор, директор по логистике, и Олег, ­коммерческий ­директор. Они тоже были в разных командах и ­после недавней ссоры хмуро косились друг на друга.

Виктор пасовал Семену, вместе они провели мяч к воротам соперника, причем Виктор, ведя мяч, грубо отпихнул Олега, и тот упал на траву. Поднявшись, Олег сплюнул и сделал знак Евгению, менеджеру по продажам. Евгений кивнул. Через какое-то время он подставил подножку Виктору. Виктор упал и долго лежал, держась за колено. Судья остановил игру, показал Евгению красную карточку. Наконец Виктор поднялся и вернулся в строй.

В перерыве между таймами Станислав отозвал в сторону Виктора и спросил, что тот думает о работе Генриха. Виктор ответил, что худшего консультанта еще не встречал: он мучает всех расспросами, лезет везде с секундомером — приходил, например, измерять хронометраж процессов на складе. Работать стало невозможно.

— Я не против секундомера и записи на видео. Но Генрих заявился на склад в праздники, когда покупатели разъехались по дачам и заказов на доставку почти не поступало. Отгрузок было мало, поэтому работали медленно. Если бы он пришел в понедельник, в час пик, то получил бы совсем другие цифры. А так что за смысл в этом хронометраже? Почему он на этом основании делает выводы о нашей работе?

Когда матч закончился (команда, в которой играли Семен и Виктор, выиграла со счетом 1:0), Семен подошел к гендиректору и сказал, что ребята из продаж и бухгалтерии жалуются на консультанта.

— Когда он закончит уже? Говорят, он всех отвлекает от работы. Совещания превращаются в бестолковые посиделки. А еще всем приходится кучу времени тратить на отчеты.

Станислав заверил Семена, что все под контролем, и направился к машине. Прошло уже три месяца из четырех, а жалоб меньше не становилось, да еще и сотрудники переругались.

Сев в машину, Станислав подумал, что не понимает, как быть. Если отказаться от услуг консультанта, ситуация не изменится, но, если его оставить, взаимодействие между отделами не укрепить. Не увольнять же, в самом деле, сотрудников, ведь это снова откатит процессы назад.

КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ: как гендиректору выполнить поручение собственника?

Павел Адамовский, генеральный директор UPS в России и Беларуси

Ответственность за повышение уровня сервиса и построение команды, члены которой способны эффективно взаимодействовать друг с другом, всегда лежит на руководителе. В описанной здесь компании, похоже, ситуация критическая, так что я не стал бы продлевать контракт Станислава: спустя месяцы он не достиг ощутимых результатов. Приглашенный консультант видит путь решения проблемы, однако к его советам генеральный директор прислушиваться не спешит.

Если идея сменить руководителя собственнику не по душе, у Станислава есть шанс все исправить. Для этого ему прежде всего необходимо удостовериться, что люди в компании понимают, как важно качественно обслуживать клиентов. Построение клиентского сервиса — командная работа, поэтому нужно вовлечь в нее каждого сотрудника, установив KPI для отслеживания изменений.

В целом я бы посоветовал Станиславу заняться решением следующих задач.

Постановка целей. Необходимо объяснить сотрудникам, почему текущие методы работы с потребителями неприемлемы, и установить высокие показатели эффективности: например, сокращение количества претензий, повышение индекса удовлетворенности клиентов и т. д. Это должно стать приоритетом. Очень важно определить, как, в какие сроки и зачем нужно достигать этих показателей. Поставив цели, следует контролировать их выполнение.

Налаживание командной работы. Это самая сложная задача, и от успеха ее реализации зависит функционирование всей компании. ­Решающее значение для долгосрочного успеха организации имеет скорость, с которой Станиславу удастся выстроить взаимодействие членов коллектива. Созданию командного духа будет способствовать постановка общей цели, но есть и другие способы сплотить коллег — например, тимбилдинги и личные встречи.

Консалтинг. Я бы не стал отказываться от услуг консультанта. Станислав может превратить его работу в командное дело — для этого нужно делиться с ­коллегами информацией о ее целях и результатах. Оказавшись вовлеченными в этот процесс, сотрудники поймут его значение и не будут принимать консультанта в штыки.

Взаимодействие с владельцем. Я бы рекомендовал Станиславу постоянно держать владельца компании в курсе текущих дел и достижений. Если сотрудники в какой-то момент не смогут достичь поставленных целей, для владельца это не станет неприятным сюрпризом.

Станислав вполне может выполнить задание собственника и повысить качество клиентского обслуживания, но для этого ему следует кардинально изменить свои методы работы. Ему придется проявить лидерские качества, поставить перед командой задачу и вдохновлять людей на ее достижение. Сотрудники должны быть мотивированы и вовлечены в процесс, действовать на благо компании и отвечать за свою работу.

Андрей Гурленов, директор по работе с персоналом МГТС

Ключевая проблема этой компании — разобщенность, отсутствие командного духа и, как следствие, неспособность работать на общий результат. Было ошибкой приглашать внешнего консультанта, специализирующегося на оптимизации бизнес-процессов. Его, что неудивительно, приняли в штыки, и это только усугубило ситуацию — а клиенты как были недовольны сервисом, так и остались.

Я вижу два способа построения клиентоориентированной компании. Первый — идеальный. Станиславу нужно собрать всех руководителей и открыто обсудить с ними проблемы бизнеса и претензии заказчиков, пресекая любые попытки переложить вину на смежное подразделение. Каждый должен подумать, как исправить ситуацию в пределах его зоны ответственности, какие улучшения провести, чтобы достичь главной цели — сделать клиента счастливым. Если удается сколотить команду единомышленников, необходимо будет минимум раз в неделю вместе разбирать и анализировать все претензии и на основе полученных результатов внедрять изменения. В такую команду можно приглашать внешнего консультанта в качестве фасилитатора дискуссий. Но идеал не всегда достижим: редко удается собрать команду, на 100% состоящую из людей, способных покопаться в своих проблемах, а не искать ошибки у «соседа».

Второй способ — реалистичный. Нужно сделать ставку на одного-двух руководителей, отвечающих за отношения с клиентами, то есть за рост выручки и удовлетворенность сервисом (это должно быть отражено в их KPI). Как правило, это коммерческий директор и/или директор по развитию. Этих менеджеров следует наделить полномочиями оценивать руководителей подразделений, которые входят в цепочку создания стоимости: производства, склада, сервиса — и работу поддерживающих функций — бухгалтерии, HR и т. д. В рамках такой модели необходимо качественно расставить показатели: их можно определить как для каждого этапа создания стоимости, так и для всего процесса. Это может быть индекс лояльности клиентов или другой индикатор удовлетворенности сервисом, который учитывает и доставку, и удобство заказа. В оценке KPI должны отражаться все клиентские кейсы, по каждому необходим разбор и предоставлена обратная связь.

В любом случае и Станиславу, и Семену нужно открыто общаться с командой, говорить о результатах бизнеса, обсуждать проблемы и возможности. Только открытость поможет достичь высокого уровня клиентоориентированности.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена