Отпустите сотрудников
из офиса

Не считая пары заметных случаев отказа от практики удаленной работы за последние годы, статистика в области занятости в США показывает, что число работающих дистанционно растет. Опрос Gallup за 2017 год показал, что 43% трудоустроенных американцев по меньшей мере имеют некоторый опыт удаленной работы, а согласно опубликованным в 2018 году данным переписи населения США, для 5,2% работающих американцев  надомная занятость — основной формат работы.

И пока работа на дому становится относительно распространенным вариантом, возникает уже новая форма удаленной работы — без географических ограничений  (ср.: working from home, WFH, и working from anywhere, WFA). Этот формат предполагает, что сотрудники могут жить и работать там, где выберут, обычно в пределах конкретной страны, но в некоторых случаях и в любой точке мира, при условии надежного интернет-соединения. В то время как многие компании только начинают рассматривать возможность такой схемы, полноценные программы дистанционной работы без привязки к офису или месту жительства уже предлагаются компаниями вроде Akamai и SAP.

Сотрудники ценят возможность дистанционной занятости. Одно исследование 2017 года даже показывает, что средний специалист готов получать на 8% меньше, если у него будет возможность работать на дому. Эти данные показывают, что гибкость, которую дает надомная занятость, имеет для работников измеримую финансовую ценность.  Возможность же находиться в любой точке мира означает еще более ценное предложение для сотрудника за счет отсутствия географической привязки. Здесь есть существенная разница: если сотрудник на дому может забрать детей из школы или в обеденный перерыв пойти на прогулку с собакой, у того, кому разрешили быть на связи из любой точки мира, есть возможность, помимо перечисленного, еще и переехать ближе к пожилым родителям или же выбрать себе место проживания с учетом стоимости жизни.

По нашему опыту, однако, руководители часто опасаются, что удаленные сотрудники будут меньше работать вследствие многозадачности, возникающей при наложении личных обязанностей и работы. Также имеются опасения, что эффектом дистанционной работы может стать снижение уровня общения и взаимодействия между коллегами и ограничение процесса неформального обучения, которое обычно происходит в офисе.

В одном исследовании 2015 года на материале китайской туристической компании был сделан вывод, что сотрудники колл-центра, переведенные на надомную работу, показали 13-процентный рост производительности труда. По всей видимости, это было связано со снижением числа перерывов и больничных и с более комфортной рабочей обстановкой. Возникает вопрос: могут ли схемы дистанционной работы без географических ограничений также привести к сопоставимому повышению продуктивности у сотрудников?

В рабочем варианте статьи, поданной на рассмотрение рецензентам, мы даем оценку эффектов программы дистанционной занятости без географических ограничений, инициированной в 2012 году среди патентных экспертов в Ведомстве по патентам и товарным знакам США (USPTO). Мы проанализировали показатели производительности труда патентных экспертов, высокообразованных и подготовленных специалистов, которые перешли с работы на дому на удаленный режим без территориальных ограничений.

Согласно нашим данным, после перехода на такую схему работы производительность труда экспертов повысилась на 4,4% без существенных изменений в доработке (включая, например, переписывание патентных решений по апелляции изобретателей). Дополнительный анализ также показывает, что качество патентов, оцениваемое по числу добавленных экспертом ссылок, не ухудшилось. Повышение производительности на 4,4% означает дополнительные $1,3 млрд в год для экономики США, если исходить из средней экономической активности на каждый дополнительный выданный патент. (Хотя это и не относилось к теме нашего исследования, мы также обнаружили корреляцию между работой на дому и повышением продуктивности по сравнению с работой в офисе, что соответствовало данным предыдущего исследования.)

В рамках дополнительного анализа нам также удалось установить, что эксперты, перешедшие на программу дистанционной работы без привязки к месту жительства, в среднем переезжали в локации с существенно более низкой стоимостью жизни, что означает значительное увеличение реальной зарплаты этих сотрудников, причем без дополнительных затрат для организации.

Интересно, что эксперты с более продолжительным стажем (то есть те,  которые сравнительно скоро должны были уйти на пенсию) чаще своих менее опытных коллег переезжали на побережье во Флориду, где, как считается, очень благоприятные условия для пенсионеров. И хотя этот корреляционный результат не очень показателен, можно предположить, что возможность работать из любой точки мира дает существенное преимущество в связи с увеличением продолжительности карьеры и для работников, и для организации, поскольку высококлассные специалисты могут продолжать работать и в пожилом возрасте.

По нашим наблюдениям, дополнительный рост производительности труда среди перешедших на дистанционную программу экспертов отмечался только в том случае, если они жили в пределах 25 миль от других таких же «удаленных» экспертов и работали в одном и том же технологическом подразделении. В группах экспертов из разных подразделений никакого дополнительного повышения производительности не наблюдалось. Эти данные свидетельствуют о том, что географическая близость работников  дистанционных программ со сходными задачами способствует неформальному взаимному обучению подобно тому, как это происходит в офисе.

Итак, что же должны учитывать руководители при внедрении программ удаленной работы без территориальных ограничений или любых дистанционных вариантов в более широком смысле? Вот несколько рекомендаций:

• Работодатели, позволяющие сотрудникам работать дистанционно, должны дать им подлинную автономию и гибкость и не заниматься микроменеджментом. Сравнение результатов работы сотрудников в режиме надомной работы и дистанционной занятости без географических ограничений показывают, что предоставление большей автономии может в действительности повысить производительность труда.

• Начальство, координирующее сотрудников в режиме дистанционной занятости, должно унифицировать используемые ими технологические средства. Наше исследование показало, что когда в USPTO сделали обязательным использование экспертами общих IT-инструментов, включая VPN и мессенджеры, самые неопытные молодые эксперты на удаленной работе, которым требовалось больше разъяснений от их супервайзеров, показали 3-процентный рост производительности.

• Работодателям, предоставляющим возможности для дистанционной работы, стоит пользоваться преимуществами географической близости удаленных сотрудников, если такие кластеры возникают. Это особенно эффективно для работающих в функционально близких областях. Финансирование периодических неформальных встреч — небольшая инвестиция в потенциально существенное преимущество в обучении сотрудников. Менеджеры также могут выбирать локации для выездных встреч с учетом местонахождения крупных кластеров удаленных сотрудников, чтобы те смогли принимать приехавших к ним коллег из офиса как хозяева, показывая им свой уголок мира.

• По данным нашего исследования, проведенного среди опытных сотрудников, можно предположить, что лучшим решением для вновь нанимаемых кадров будет определить их в офис с опытными коллегами на достаточно долгое время, чтобы они сумели извлечь как можно больше пользы, обучаясь в очном общении друг с другом. Требуются дополнительные исследования, чтобы определить, дает ли переход на дистанционную работу преимущества в производительности труда для новых сотрудников, подобные тем, которые выявило исследование среди специалистов со стажем.

• Наконец, учитывайте и сам тип работы. Мы обнаружили, что если работа предполагает самостоятельность, то есть сотрудник может выполнить большую часть своих задач без взаимодействия со своими коллегами или с минимальной координацией (как в случае с патентным экспертом), переход к дистанционной работе в свободном формате с большей вероятностью даст повышение производительности. Чтобы определить эффект для производительности в задачах с меньшим уровнем самостоятельности, потребуются дополнительные исследования.

Главный вывод нашего исследования состоит в том, что если условия работы допускают возможность дистанционного формата, то есть задачи достаточно независимые и сотрудник знает, как их нужно выполнять, удаленное сотрудничество без территориальной привязки может принести пользу и ему, и компании. Подумайте: какая работа в вашей компании лучше всего подходит для дистанционного формата?

Об авторах

Притхвирадж (Радж) Чаудхари (Prithwiraj (Raj) Choudhury) — преподаватель в Гарвардской школе бизнеса. Исследует географические аспекты занятости: как географическая мобильность и разные локации влияют на производительность труда и карьерные результаты работников в экономике знаний. Ранее работал менеджером проектов в McKinsey, региональным бизнес-менеджером в Microsoft и программистом ИИ в IBM.

Барбара З. Ларсон (Barbara Z. Larson) — преподаватель менеджмента в Школе бизнеса Д’Аморе-МакКим Северо-Восточного университета, исследователь, разработчик тренингов и обучающих материалов.  Специализируется на личных и межличностных навыках, необходимых для эффективной работы в цифровой среде. Ранее в течение 15 лет занимала руководящие должности в сфере международных финансов и операций.

Сирус Форуги (Cirrus Foroughi) — докторант Гарвардской школы бизнеса по направлению «Стратегия». Занимается исследованиями в области  информационных технологий и будущего рабочего процесса, в частности,  влияния информационных технологий на появление новых форматов труда.