Восемь ошибок, из-за которых вы останетесь
без сотрудников

Алгоритмы приобретают все большее значение на рынке труда. Многие новые системы — от тех, что фильтруют резюме, до тех, что принимают решение о повышении зарплаты — действительно весьма полезны. Пожалуй, на данный момент самая впечатляющая и нужная опция — возможность просчитывать, кто из сотрудников может уйти. IBM сейчас патентует алгоритм, который может с точностью до 95% предсказать вероятность увольнения. А с учетом того, что рынком сейчас правят соискатели, это серьезная инновация. Сейчас количество вакансий в США превышает количество безработных американцев.

Потеря сотрудника может подорвать моральный настрой команды и вызвать «эффект домино» с негативными последствиями для производительности и эффективности. Не говоря уже о том, что это всегда сопряжено с расходами, и не только из-за потерянного специалиста. Чтобы закрыть образовавшуюся вакансию, в среднем работодателю требуется 24 дня и $4 тыс., а иногда и того больше, в зависимости от отрасли. Хорошая новость заключается в том, что лишь около четверти всех сотрудников увольняется в течение первого года работы. Выходит, у вас достаточно времени, чтобы оценить риски и принять какие-то меры.

Однако не у каждой компании есть хитрая программа, которая может с этим помочь. Даже прогностические модели, позволяющие выявлять поведенческие закономерности и определять, кто может уйти из компании, не могут объяснить предпосылки. Вероятно, дело в том, что за таким решением всегда стоят сложные глубинные причины. За 15 лет работы в области аналитики данных я применял бесчисленное множество прогностических моделей в области удержания сотрудников, студентов и клиентов в различных отраслях, включая здравоохранение, энергетику и высшее образование. В результате я выявил восемь типичных ошибок руководства, из-за которых можно лишиться сотрудника. Зная их и понимая, какие последствия несут такие потери для работы вашей команды, вы сможете определять группу риска и вносить изменения в рабочий процесс, чтобы убедить сотрудника остаться.

Ошибка №1: Противоречивые цели и ожидания

Рассмотрим такой сценарий: торговому представителю компании по прокату автомобилей приходится выбирать между обслуживанием нового клиента и корректным внесением информации по предыдущему обращению во внутреннюю систему. Руководитель дал понять, что «медленное обслуживание — это плохое обслуживание», но при этом каждому ясно, что некорректный ввод данных о клиенте может означать увольнение. Выбирая между двумя задачами, сотрудник ежедневно испытывает высокий уровень стресса и, как следствие, ненавидит свою работу.

Такая ситуация не редкость. Если сотрудники вынуждены выбирать между несколькими задачами, чтобы выполнить несогласующиеся требования, в результате вы получите команду измученных людей без четких приоритетов.

Как избежать этой ситуации? Возьмите на заметку метод Disney. Каждому работнику Волшебного королевства выдается список приоритетов, где пункты упорядочены от наиболее к наименее важному. Но первом месте безопасность, затем следует предупредительное отношение к клиенту, потом зрелищность и, наконец, продуктивность. Оказавшись в затруднительной ситуации, члены команды точно знают, что делать.

Такой же уверенной работы вы можете добиться и в своей команде, если будете последовательно и ясно обозначать свои ожидания. Запишите их — даже просто для себя — и посмотрите, не противоречат ли они друг другу. Затем внесите необходимые изменения и поделитесь ими с сотрудниками. Так они будут чувствовать, что контролируют ситуацию, и это придаст им уверенности и снизит уровень стресса. А главное, что атмосфера на работе тоже улучшится.

Ошибка №2: Технические ограничения

Технические ограничения часто возникают из-за нехватки информации, ресурсов или другой составляющей и мешают сотруднику выполнять свою работу. Например, так происходит, когда нужно дожидаться завершения каких-то других этапов, прежде чем будет возможность продолжить работу над проектом. Даже если работник в этом не виноват, такие условия естественным образом снижают производительность — которая при этом оценивается руководством. Чувствуя, что возможности повлиять на результат у него нет, он теряет настрой, хуже работает и испытывает разочарование.

Как избежать этой ситуации? При оценке производительности учитывайте контекст. Посмотрите на критерии оценки и подумайте, насколько результаты работы сотрудника находятся в его власти, а также насколько плотно вы контролируете возможные ограничения, которые могут на них повлиять. Открыто поговорите об уровне производительности и задайте вопросы, которые помогут сотруднику рассказать о проблемах со своей точки зрения.

Если выяснится, что есть технические ограничения, влияющие на эффективность, попытайтесь повлиять на ситуацию и ее изменить. Иногда потребуется непростой разговор с работниками из других отделов и их руководителями. Но в конечном счете это пойдет на пользу вашему сотруднику и положительно скажется на общей прибыли.

Ошибка №3: Пустая трата ресурсов

Представьте, что вы менеджер по маркетингу. К пятнице вам нужно развернуть новую рекламную кампанию. Сегодня вторник, а значит, теоретически у вас еще много времени. Но есть одна проблема. На сегодня у вас запланировано шесть встреч общей продолжительностью в четыре с половиной часа. Завтра у вас семь встреч — минус шесть часов. А в четверг вы должны посетить пятичасовой командный тренинг. Так когда вам работать?

Это называется напрасной тратой ресурсов. В случае выше, как и во и многих других, речь идет о времени. В постоянном цейтноте сотрудники быстрее выгорают, и это влияет на их результаты. Если вы не даете команде необходимые ресурсы для успешной работы, вы программируете их на провал. Нередко в результате они уходят и ищут компанию с более устойчивой рабочей культурой.

Как избежать этой ситуации? Иногда напряженные недели с потерями ресурса неизбежны. Но может быть полезно выстроить задачи сотрудников по важности и степени влияния на результат. Если известно, что рекламная кампания должна быть запущена в пятницу, помогите сотруднику структурировать задачи, которые ему нужно выполнить к установленному сроку, и подумайте, насколько это реально с учетом имеющейся нагрузки. Прежде чем давать ему дополнительные задачи и приглашать на различные встречи, спросите себя: «Так ли это необходимо? Действительно ли сотрудник нужен на этой встрече?» Если ответ «нет», позвольте ему заняться более важными делами.

Ошибка №4: Неправильное распределение ролей

Если вы когда-нибудь слышали от сотрудника: «И ради этого я поступал в университет?», скорее всего, он недоволен своей позицией или задачами. Это еще один пример пустой траты ресурсов, в данном случае — знаний и навыков. Незадействованные способности могут привести к тому, что сотрудник будет чувствовать, что его никто не ценит и не замечает. Алгоритм может легко просканировать объявление о вакансии, наметить необходимые для нее навыки, затем проанализировать резюме и соотнести знания и способности кандидата с предполагаемой работой. Но если при поступлении на работу что-то не совпадает, это с самого начала оказывается для вас фактором риска.

Как избежать этой ситуации? Старайтесь во время собеседования максимально прозрачно описывать роли, на которые вы нанимаете сотрудников, и требования к ним. Если ситуация уже зашла слишком далеко, есть несколько способов с ней справиться. Начните с проверки должностной инструкции к позиции, на которую нанят сотрудник, и сравните ее с реальными задачами, которые ему приходится выполнять. Есть ли пробелы и несоответствия, и если да, насколько они велики? Запишите все. Затем обсудите ситуацию с подчиненным и выясните, что не позволяет ему двигаться к цели и сильнее всего мешает.

Возможно, вам не удастся полностью изменить рабочие функции, а сам процесс обсуждения может занять довольно много времени, но вместе вы сможете разработать план, который поможет сотруднику взять на себя более значимые обязанности и отказаться от задач, не несущих ценности для команды.

Ошибка №5: Скучные или слишком простые задачи

Вспомните последний случай, когда вам пришлось идти на совершенно не интересное для вас мероприятие. Возможно, нужно было бесконечно с кем-то обсуждать скучные темы или сидеть на многочасовых семинарах весь день напролет. Как вы себя после этого чувствовали?

Скорее всего, вы были очень, очень уставшим — хотя всего и требовалось — говорить и слушать.

Почему так? Все дело в том, что вы подавляли свои эмоции. Если не прислушиваться к своим чувствам, а преодолевать их, пусть даже это борьба со скукой, уходит слишком много сил. Если у вас в команде есть сотрудник, обрабатывающий не слишком большое количество задач, но делающий это довольно медленно, не спешите записывать его в лентяи. Меньше не всегда значит проще. Если сотруднику не хватает нагрузки, он может потерять мотивацию и начать испытывать негативные эмоции. Если он станет их подавлять, это будет его морально и физически истощать. В конечном счете это выльется в отсутствие удовлетворенности работой и снижение вовлеченности, и он станет раздумывать, а подходит ли ему такая работа.

Как избежать этой ситуации? Проявите творческий подход. Если сотрудник стабильно работает, скорее всего, он будет не против дополнительных функций и более сложных задач во время простоя. Прежде чем их назначить, узнайте, что ему интересно и что его увлекает. Выслушайте ответ и предложите работу, которая позволит ему повысить уровень знаний и навыков и поможет расти в правильном направлении. Стратегия обучения с ключевыми целями и четкий план, как их достичь, помогут вам следить за его прогрессом.

Ошибка №6: Отсутствие психологической безопасности

Враждебную среду легко обнаружить. Если вы заметили, что сотрудники со всем соглашаются и не выступают на совещаниях, это плохой знак. Люди склонны вести себя именно таким образом, когда боятся высказывать свои мысли и идеи, потому что это может иметь последствия. Скорее всего, вы работаете в культуре страха. Сотрудники, которые не чувствуют себя в психологической безопасности, чаще ошибаются, реже рискуют и не пытаются отстаивать свою точку зрения, чтобы не идти на конфликт, хотя это было бы полезно, не повышают свой профессиональный уровень. И наоборот, в комфортной обстановке участники команды продуктивны, склонны к инновациям и более лояльны в отношении работодателя.

Как избежать этой ситуации? Чтобы создать психологически безопасную рабочую среду, покажите своей команде, что вы открыты для новых идей. На совещаниях интересуйтесь мнением собравшихся и выслушивайте ответы, вознаграждайте тех, кто взял слово, благодарите их за вклад в общее дело или задавайте дополнительные вопросы. Рассматривайте все точки зрения во время мозгового штурма сложных проблем и обязательно внушайте своей команде, что не существует такого понятия, как «неправильный ответ». Если у идеи есть потенциал, можно попросить сотрудника ее развить и представить на следующей встрече. Чем активнее вы интегрируете обратную связь в проекты и стратегии, тем более члены команды уверены в своих силах, тем более им комфортно и они чувствуют, что их ценят.

Кроме того, проявите некоторое смирение. Признавая свои ошибки и то, что у вас нет ответов на все вопросы, вы показываете коллективу, что совершенно нормально, если что-то «не получается». Воспринимайте неудачи как возможность для роста, и ваша команда начнет относиться к ним так же.

Ошибка №7: Слишком комфортная рабочая среда

Исследования показывают, что умеренный уровень напряжения и сложностей в работе полезен для роста сотрудников. Но умеренность — это главное. Когда над работниками слишком довлеет необходимость показывать хорошие результаты, они могут упустить из виду что-то действительно важное, и от отчаяния использовать неэтичные средства для достижения успеха. С другой стороны, если сотрудники не испытывают вообще никакого напряжения, они могут задаваться вопросом, а нужно ли кому-то то, что они делают. Люди, которые не находят смысла и цели в своей работе, не проявляют себя в полной мере, менее продуктивны и часто менее лояльны, чем те, кто работает в организациях с четко заданными целями.

Как избежать этой ситуации? Один из способов задать разумный уровень напряжения — предоставлять своей команде регулярную обратную связь — как положительную, так и отрицательную. Негативный фидбэк, если давать его вдумчиво и без осуждения, может помочь людям в работе. Не забывайте хвалить сотрудников и напоминать, как выполняемые ими задачи способствуют достижению более глобальных целей организации (независимо от того, насколько мал или велик их вклад). В свою очередь, они начнут видеть, как их труд вписывается в общую картину, и, возможно, у них сложится более ясное понимание цели.

Ошибка №8: Предвзятость

Исследования потребителей показывают, насколько они ценят справедливое отношение к себе со стороны компаний, которым они платят. То же можно сказать и о сотрудниках, которые тратят на компанию свое время. Справедливые руководители — без предвзятости — это те, кому сотрудники могут доверять, а доверительные отношения между начальством и подчиненными задают благоприятную рабочую среду, повышают производительность и ведут к росту прибыли всей организации. Недоверие, напротив, подрывает рабочий настрой и внушает работникам чувство, что им не у кого искать поддержки. Подумайте вот о чем: если ваши сотрудники не верят, что вы ведете их по правильному пути, как им работать вместе и согласованно для достижения общей цели? Поставьте себя на их место. Хотели бы вы работать, не зная точно, к чему движетесь?

Как избежать этой ситуации? Неплохо для начала заниматься самоанализом. Руководители, которые могут распознать свои скрытые предубеждения и внести коррективы, чтобы преодолеть их, с большей вероятностью будут поступать справедливо. Прежде чем принять важное решение, подумайте, из чего вы исходите. Ваш выбор основан на фактах или личных склонностях? Есть ли пробелы в ваших знаниях, которые стоило бы устранить в первую очередь? Регулярный фидбэк со стороны команды и его тщательная проработка тоже поможет создать культуру справедливой и открытой коммуникации.

Вы действительно не можете контролировать каждый аспект работы своей команды. Кто очень хочет уйти, тот уйдет. При этом если задумываться о собственных действиях, а их вы точно можете контролировать, можно добиться отличных результатов в повышении производительности и сплоченности вашего коллектива. Чем лучше вы управляете командой, тем более продуктивной, готовой к инновациям, удовлетворенной и, главное, лояльной она будет.

Об авторе. Джон Кристиансен (Jon Christiansen), PhD — соучредитель компании Insights and Outcomes (Ins & Outs), занимающейся стратегией и прогностической аналитикой. Также является директором компании Sparks Research, специализирующейся на маркетинговых исследованиях и бизнес-аналитике.