Что не так с благодарностью | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что не так
с благодарностью

Какие практики помогут выстроить культуру благодарности

Авторы: Джозеф Вайнтрауб , Кейт О’Лири , Керри Робертс Гибсон

Что не так с благодарностью
Фото: Freudenthal Verhagen/Getty Images

читайте также

5 шагов для профессионального роста ваших сотрудников

Моник Валькур

Перестаньте отвлекаться

Маура Томас

Как вести переговоры со своими детьми

Антон Ходарев

Автограф для бизнеса: как ускорить получение сертификата электронной подписи

Представьте такой сценарий: сотрудник по имени Роуэн приходит на работу в день десятой годовщины трудоустройства и находит у себя на столе открытку с приклеенной запиской от начальника по случаю юбилея. Не найдя в ней ни благодарности, ни поздравления, Роуэн закатывает глаза.

В большинстве компаний практикуют в том или ином виде программы поощрения персонала, однако часто они вызывают такую же реакцию, как у Роуэна. Подобные инициативы, внедренные чисто «для галочки», никак не увязаны с достижениями сотрудников и потому не дают им важного ощущения, что руководство их ценит. Некоторые организации пытаются делать эти программы более осмысленными, вручая награды тем, кто, скажем, создал и возглавил важную новую инициативу, «воплотил» в своем поведении ценности организации или внес существенный вклад в общий результат. И все же этот подход тоже не без изъяна. Награды могут восприниматься как привилегия для немногих избранных и вызывать у большинства работников ощущение, что их обделяют и игнорируют.

Было бы очень полезно найти способ донести до гораздо более широкого круга сотрудников, что руководство их ценит. Как обнаружили Адам Грант и Франческа Джино, сотрудники, получающие благодарность от начальника, работают более продуктивно. Еще один исследователь недавно выяснил: со своими задачами лучше справляются команды, в которых каждый полагает, что коллеги его уважают и ценят.

Однако наш опыт в области совершенствования политики организаций, в совокупности составляющий 50 лет, показывает: у многих менеджеров не получается отдавать должное сотрудникам, чтобы они чувствовали, что их таланты и заслуги не остаются незамеченными и недооцененными. Для изучения этой проблемы мы недавно подробно проанализировали практику одной из организаций, чтобы увидеть, как воспринимаются попытки руководства проявить уважение и благодарность. В рамках этого проекта мы общались и с персоналом, и с руководством посредством фокус-групп, анкет и обучающих мероприятий. И обнаружили мы, что, хотя для начальников проявление признательности к персоналу представляет немалые трудности, сотрудникам эта задача видится довольно простой.

Непонимание между руководством и сотрудниками

В ходе наших обсуждений мы обнаружили существенное расхождение во мнениях между руководителями и сотрудниками. Во-первых, выявилось разительное несоответствие между тем, насколько высоко руководство ценило работников, и ощущениями персонала на этот счет. Руководство ошибочно полагало, что сотрудникам известно, как оно к ним относится. По-видимому, это объясняется иллюзией прозрачности или склонностью людей переоценивать очевидность своих эмоций для других.

Во-вторых, многие менеджеры отмечали, что выразить признательность им кажется очень трудным. Одни затруднялись увязать проявления благодарности с пожеланиями по поводу самосовершенствования сотрудников и опасались, что в результате обратная связь получится противоречивой. Других беспокоило, что, если они станут выражать признательность всем сотрудникам, это войдет в привычку и такие комментарии будут восприниматься как обезличенные и бессодержательные. Сотрудники, со своей стороны, назвали эту задачу нетрудной и быстро и ясно описали точные способы, которыми руководители могли бы доходчиво выразить признательность. Вот что они сказали нам о том, что нужно делать менеджерам.

1. Не упускайте случая поговорить с сотрудниками. Возможно, вам кажется, что регулярно выделять время на то, чтобы здороваться с сотрудниками и узнавать, как у них дела, значит понапрасну тратить силы, рискуя производительностью своего труда. Но на самом деле эти взаимодействия — точки соприкосновения, ценные для вашего персонала (и для вас). Благодаря им, работники не ощущают себя невидимыми. Один из участников нашей фокус-группы сказал нам, что просто услышать «Доброе утро» или «Как дела?» от начальника отдела было бы для него так же важно, как получить официальную благодарность. Создав процедуры, позволяющие сотрудникам рассказывать вам, над чем они работают, вы сможете показать им свое внимательное отношение — а также всегда будете в курсе того, что происходит в вашей организации.

2. Давайте сбалансированную обратную связь. Сотрудники хотят узнать, и что они делают хорошо, и что они могут улучшить. В ходе наших обсуждений они снова и снова указывали, что обратная связь — как положительная, так и указывающая на возможности для развития, — одна из ключевых составляющих, которые помогают им почувствовать внимательное отношение руководства. По словам одной сотрудницы, как бы ни были важны для нее похвалы руководителя, она сомневалась в их обоснованности, так как ей никогда не указывали, что она могла бы делать лучше. Между тем некоторые сотрудники, получавшие только критику, сдавались, — по-видимому, придя к выводу, что никогда ничего не смогут сделать как надо.

Секрет в том, чтобы не давать сразу оба вида обратной связи. Когда руководители пытаются применить распространенную «технику сэндвича», «помещая» отрицательную обратную связь между двух слоев положительной, это сбивает сотрудников с толку. Как показывает наш опыт, те, нужнее всего было бы указать на их недочеты, более склонны из всего услышанного вынести только похвалы. При этом у сотрудников, добившихся хороших результатов, остаются более яркие воспоминания об отрицательных отзывах. Так что позаботьтесь о том, чтобы четко отделить положительную обратную связь от рекомендаций на будущее.

3. Упоминайте о перспективах повышения. Сотрудники хотят понимать свои карьерные перспективы. Если руководитель находит время четко разъяснить подчиненному, каков его потенциал в области профессионального роста, или предоставляет ему больше возможностей, или дает ему задание «на вырост», тот воспринимает это как свидетельство своей значимости для начальника. Если, наоборот, начальство не уделяет внимания профессиональному развитию, это выглядит как проявление безразличия. Один сотрудник сказал нам: «Моя начальница постоянно отмечает мои достижения, и я знаю, что она считает, что я переросла свою позицию в штате. Проблема в том, что она даже не пытается добиться для меня новых, более широких возможностей».

4. Обеспечивайте гибкость. Если руководство давало персоналу возможность работать удаленно или просто позже приходить в офис на следующий день после сверхурочной работы, сотрудники сразу воспринимали это как важный сигнал о доверии и признательности. По словам одного участника исследования, то, что начальник предложил ему гибкий график, ощущалось, как «огромное поощрение».

5. Сделайте это привычкой. Несколько минут, чтобы сказать сотруднику, за какие достижения вы цените именно его, могут сыграть очень важную роль. Постарайтесь найти для этого время в своем повседневном графике — например, выделите 15 минут в неделю, чтобы написать записку с благодарностью лично от себя, или начинайте совещания своей команды с упоминания об успехах ее конкретных членов. Вариантов может быть сколько угодно. Некоторые опрошенные нами руководители использовали угощения или подарочные карты как вещественные подтверждения своей признательности. Другие взяли за правило каждый день заходить ко всем своим подчиненным. Однако идея не в том, чтобы создать автоматическую систему благодарения сотрудников. Она, скорее, в том, чтобы разрешить себе выражать свою признательность теми способами, которые кажутся вам естественными.

Избегайте ошибок

Рядовые сотрудники не менее четко сформулировали и то, как руководители дают им понять, что их не ценят. Вот некоторые распространенные ошибки менеджеров.

1. Неискренняя благодарность или широкое обобщение. Признательность должна быть искренней и адресной. Хотя сотрудники охотно принимают любые формы выражения признательности, их не радуют пустые или небрежные жесты. Совсем не одно и то же — на выходе из кабинета крикнуть «Спасибо» или обсудить с подчиненным, что для вас ценно в его работе и какую пользу это приносит команде или организации.

Мы часто слышали, что выражения признательности значимы для сотрудников, если они своевременны, уместны и искренни. Похвалы, звучащие, как пустословие, вообще-то могут восприниматься хуже, чем молчание вместо «спасибо». Осторожнее нужно быть и с благодарностями всем и каждому. Иногда достижения команды не есть результат одинаковых заслуг всех ее членов, и вы рискуете вызвать отчуждение эффективных сотрудников, если всех поблагодарите одинаково.

2. Пренебрежение к стандартным процедурам компании. Многим занятым менеджерам кажется, что процедуры вроде ежегодной оценки работы персонала, ежеквартальных проверок и выдвижения сотрудников на премии — пустая трата времени. Однако для сотрудников все это — важные вехи, по которым они отслеживают свое развитие и свою результативность. Если руководитель отменяет какую-нибудь процедуру, сотрудники зачастую считают, что он не ценит именно их, а не установленные порядки. Если вы собираетесь отклониться от принятых в организации правил, вам нужно как минимум четко объяснить подчиненным, почему вы это делаете, иначе они могут прийти к выводу, что ваше бездействие выражает ваше отношение к ним.

3. Игнорирование того, что сотрудники чувствуют себя изолированными от коллег или организации в целом. Менеджерам гораздо проще понять, какой вклад каждый человек вносит в работу других, а у персонала этого понимания часто нет. Когда руководители поясняют, как сотрудники используют результаты работы коллег по отделу или работников других подразделений, это создает условия для распространения культуры поощрения по всей организации.

4. Неожиданные или необъясненные изменения в ваших практиках поощрения. Если вы не уделяли внимания поощрению ваших сотрудников, не старайтесь возместить это с лихвой, иначе ваши старания могут показаться неискренними. Лучше донесите до подчиненных, что вы как руководитель работаете над развитием своих навыков выражения признательности. Выделите время, чтобы спросить, какие поощрения они хотели бы получать. Одним может нравиться, когда их благодарят публично, а у других сама мысль об этом вызывает протест. Ключ в том, чтобы изучить личные предпочтения своих подчиненных.

Как прививать культуру поощрения

Лучшее в поощрении — то, что оно бесплатно и не отнимает много времени. Кто угодно, находящийся на любом уровне иерархии, может кого-то поощрить. Поощрение может быть адресовано подчиненному, коллеге или начальнику. Но если в распространение культуры поощрения вовлекается руководство, оно происходит быстрее.

Полезно вместе с другими менеджерами обсуждать стратегии выражения благодарности, которые успешно сработали (или нет). Если вы менеджер, подумайте, не скооперироваться ли вам с кем-то из коллег, чтобы обмениваться идеями и обеспечить подотчетность своих усилий.

В итоге построение культуры поощрения сводится, главным образом, к множеству мелких практик, не выходящих за пределы здравого смысла. Не принимайте своих сотрудников как должное. Не забывайте искренне и необезличенно благодарить. Проявляйте интерес к карьерному росту подчиненных и к ним как личностям.

Для начала чаще выражайте признательность окружающим и посмотрите, что будет. Возможно, вы удивитесь, каких больших изменений можно добиться с помощью таких мелочей.

Об авторах

Керри Робертс Гибсон (Kerry Roberts Gibson) — доцент кафедры менеджмента Колледжа Бабсона.

Кейт О’Лири (Kate O’Leary) — директор по вознаграждениям, выплатам и работе с клиентами в Управлении по работе с кадрами Колледжа Бабсона.

Джозеф Вайнтрауб (Joseph R. Weintraub) — преподаватель менеджмента Колледжа Бабсона, основатель и руководитель программы лидерства и командной работы при этом университете, соавтор книг «The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business» и «The Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders».