Что у сотрудников
на языке

Корпоративная культура может быть залогом успеха компании или ее провала. Тем досаднее, что столь несовершенны средства ее оценки — опросы сотрудников и анкеты. Отзывы самих работников не вполне достоверны — слишком часто их поведение расходится с заявлениями. Кроме того, опросы дают статические или в лучшем случае периодические срезы, а организация меняется постоянно. На объективность влияет и позиция исследователей, зачастую полагающих, что все многообразие культур можно свести к нескольким основным типам.

Мы разработали и применили новую методику измерения уровня организационной культуры. Проанализировав огромные массивы электронной переписки, сообщений электронной почты, корпоративного мессенджера Slack и отзывов на сайте Glassdoor, мы вычленили из нее повсеместно встречающиеся «электронные следы» корпоративной культуры. Изучая язык таких текстов, мы можем определить, как культура предприятия влияет на мышление и поведение ее работников.

В рамках одного проекта два автора статьи в партнерстве с ИТ-компанией среднего размера оценили культурную совместимость между работниками организации на основе сходства стиля переписки в электронной почте компании.

В другом эксперименте двое наших коллег проанализировали содержание внутренней переписки в мессенджере Slack среди почти 120 групп разработчиков ПО. Мы смотрели на смысловое наполнение, многообразие выраженных мыслей и идей, а затем определили, идут ли различия на пользу или во вред работе команды. Кроме этого, совместно с веб-сайтом Glassdoor, на котором работники оценивают своих работодателей, мы провели анализ анонимных отзывов, чтобы понять, как культурное разнообразие влияет на эффективность и инновационность организации.

Бурное развитие коммуникаций, оставляющих цифровой след, таких как электронная почта и Slack, и появление быстрых, дешевых и простых методов обработки текста заложили фундамент для новых способов исследования культур. Используемый нами компьютерно­лингвистический подход бросает вызов сложившимся представлениям о кадровой аналитике и открывает перед управленцами принципиально новые способы использования культуры в качестве стратегического ресурса. Мы верим, что, если обеспечить конфиденциальность данных о сотрудниках и минимизировать ошибки алгоритма, наша методика сулит большие перспективы менеджерам, которые ищут решения для своих проблем в сфере корпоративной культуры.

Исследование

Что лучше для команды: единая культура или совмещение различных, каким-то образом приспособившихся друг к другу? Именно на этот вопрос мы старались ответить в своих последних проектах, рассмотрев плюсы и минусы идеального «вписывания» сотрудников в культурную парадигму организации, культурное разнообразие, а также связь между уровнем культурных различий и эффективностью. Давайте остановимся на каждом из этих аспектов.

Совпадение или адаптация? Когда руководители заводят речь о «культурной совместимости» потенциального работника, они почти всегда подразумевают совпадение культурных и поведенческих норм, ценностей и прочего между кандидатом и существующей командой. При этом часто забывают об адаптивности — способности быстро усваивать культурные нормы компании и корректировать свое поведение по мере их изменения. В фокусе недавнего исследования, которое двое из авторов провели совместно с В. Говиндом Манианом и Кристофером Поттсом из Стэнфорда, — влияние совместимости и адаптивности на индивидуальные результаты сотрудников ИТ-компании. Были проанализированы стилевые характеристики более чем 10 млн электронных писем, написанных 600 сотрудниками на протяжении пяти лет. Учитывались такие, например, аспекты, как употребление бранных слов в переписке с теми из сотрудников, которые сами употребляют крепкие выражения, или уподобление партнерам по переписке в выборе личных местоимений («я» или «мы»). Нам удалось проследить и динамику адаптации работников к культуре коллектива.

Как мы и предполагали, оказалось, что работников, в наибольшей мере «совпавших» по культуре со своей организацией, чаще продвигали по службе, выше оценивали при аттестациях, выплачивали им более щедрые бонусы и реже увольняли. Неожиданностью стало то, что еще более важным предиктором успеха оказалась культурная адаптивность. Люди, способные быстро приспособиться к меняющимся правилам, добивались бóльших успехов, чем те, которые с первого дня органично вписывались в существующую культуру компании. Такая «гибкость культуры» позволяла им легко приспосабливаться к изменениям, характерным для стремительно развивающейся отрасли.

Результаты указывают, что соответствие культуры и стиля кандидата и организации в момент подписания трудового договора — далеко не главное. Процесс адаптации в культуре компании имеет свои пики и спады. Большинство сотрудников в конце концов осваивались в культурной среде, и у тех, кто не ушел, совместимость с командой повышалась. Увольняли же именно тех, кто проявил неспособность к адаптации. Наиболее любопытная группа — ушедшие по собственному желанию: вначале они хорошо уживались в культурной среде компании, но потом разошлись с ней по ценностям и попали в аутсайдеры, что и послужило, видимо, причиной ухода.

Чтобы лучше понять, как совпадение культур и ценностная адаптивность влияют на результаты работника, Дженнифер Чатмен и Ричард Лу из Университета Беркли и двое из нас опросили сотрудников той же фирмы. Мы хотели измерить степень совпадения ценностей между коллегами (насколько они разделяют базовые принципы и представления об идеальной работе) и адекватность их восприятия реальности (насколько правильно они считывают «культурный код» и описывают базовые ценности своих коллег). Мы установили, что при высокой степени совпадения индивидуальных и общих ценностей работник вряд ли покинет компанию добровольно, а вот на эффективность его работы этот фактор никак не влияет. А фактор точности восприятия действует в обратном направлении: те, у кого этот показатель на высоте, демонстрируют лучшие результаты, но нет никакой гарантии, что они задержатся в компании надолго. Другими словами, руководителям, стремящимся сформировать стабильный и устойчивый трудовой коллектив, следует подбирать кандидатов, разделяющих общие ценности. Если же фирме важна ассимиляция в сочетании с продуктивностью, надо искать тех, кто легко адаптируется к иному культурному контексту.

О пользе диссидентов. А имеет ли смысл брать на работу «белую ворону» — человека, заведомо не вписывающегося в парадигму? Люди с особыми взглядами и образом мыслей часто способны к творчеству и ­инновациям. Но из-за аутсайдерского статуса им трудно убедить коллег в пользе своих идей. Двое участников нашей группы совместно с В. Говиндом Манианом, Кристофером Поттсом и Уильямом Монро сопоставили степень культурной совместимости сотрудника с его возможностью связывать между собой разные группы. Например, человеку, способному установить связи с сотрудниками отделов проектирования и продаж, легче получить сведения из разных источников и поделиться ими. Такой сотрудник способствует распространению идей. 

Вновь подтвердилось и то, что чем выше степень совпадения индивидуальной и общей культуры, тем вероятнее продвижение по карьерной лестнице. Особенно помогает человеку способность говорить на одном языке с разными подразделениями: к примеру, общаясь с проектировщиками, сыпать техническими терминами, а переписываясь с продавцами — блеснуть знанием клиентоориентированного маркетинга. Худо приходится тем, кто пытается, но не может этого делать из-за низкой компетентности: в нем видят чужака, неспособного определиться с выбором клана. Кроме того, нам удалось выделить группу работников, кому статус «невписавшегося» оказался на руку: у них нет корпоративного «мультилингвизма», зато есть прочные связи внутри своего четко очерченного социального клана. Завоевав доверие коллег, они сумели преодолеть их предвзятость и извлекли пользу из своей самобытности. Результаты подсказывают, что эффективная стратегия набора персонала строится на сочетании: надо брать на работу и конформистов — или, по крайней мере, тех, кто способен быстро приспособиться к меняющемуся культурному ландшафту, — и аутсайдеров.

Когнитивное многообразие. Сторонники культурного разнообразия в коллективе полагают, что оно ведет к разнообразию когнитивному, то есть обещает приток разнородных идей. Однако остается невыясненным, полезно ли разнообразие вообще для работы коллектива. Отчасти потому, что об уровне когнитивного многообразия часто судят по показателям, вовсе его не отражающим. Таким, например, как демографические или личностные характеристики или данные о ценностях и убеждениях, зафиксированные со слов самих работников. А реальные проявления этого многообразия в общении и взаимодействии чаще всего остаются вне поля зрения исследователей. Это серьезно искажает картину, поскольку участники группы не всегда делятся с исследователями своими истинными мыслями и чувствами. И, наконец, нередко когнитивное многообразие считают статичным показателем, хотя общеизвестно, что динамика группы часто меняется на протяжении жизненного цикла проекта.

В новом исследовании, которое двое из нас проводили вместе с учеными из Стэнфорда Катариной Ликс и Мелиссой Валентайн, мы анализировали реальные сообщения, которыми обменивались в мессенджере Slack участники 117 групп разработчиков ПО, работавших в удаленном режиме. Мы выделили ситуации, когда при обсуждении аналогичных тем участники групп высказывали разные точки зрения и мнения и использовали разные стили, а затем проанализировали влияние этого многообразия на результат. Например, обсуждая требования заказчиков или оформление и функционал интерфейса, разработчики часто говорили каждый о своем, не слыша собеседника; иногда, однако, такая разноголосица приводила к рождению новых ярких идей.

Результаты наших исследований показывают, что влияние когнитивного многообразия на результаты работы зависит от этапа развития проекта. В начале, когда определяется круг первоочередных проблем, многообразие мнений снижает шансы уложиться в срок. На среднем этапе, когда на первый план выходит генерация идей, разноголосица увеличивает шансы на успех. А ближе к завершению, когда все заняты реализацией, разнообразие вновь становится помехой.

Культурное разнообразие и организация в целом. Мы уже видели, что в многообразии внутри групп есть и плюсы, и минусы, но как оно влияет на результаты организации в целом? Традиционно считается, что фирмам ­необходимо выбрать между однородной культурой, нацеленной на результат, и культурой многообразия и инноваций. Согласно этой теории, гомогенность культуры благотворно сказывается на эффективности и повышает согласованность действий, поскольку все руководствуются единым сводом норм и принципов; однако при этом снижаются шансы новаторского подхода к задачам. Компании же с гетерогенной культурой, утверждает теория, напротив, жертвуют слаженностью ради конструктивных разногласий — они повышают способность к адаптациям и стимулируют инновации. Впрочем, данные в пользу последнего скудны и неоднозначны.

Мы проанализировали формулировки, с помощью которых работники описывали культуру своей организации в анонимных отзывах на сайте Glassdoor («сплоченный коллектив», «предпринимательская культура» и т. д.). Изучив отзывы почти о 500 компаниях, мы вначале определили уровень разнообразия мнений — иначе говоря, степень расхождений среди работников в оценке принципов и норм своей компании. Мы пришли к выводу, что высокое разнообразие затрудняет координацию действий и снижает общую эффективность организации, за показатель которой была взята рентабельность активов.

После этого мы оценили уровень личностного многообразия в организациях. У фирм с высоким показателем сотрудники высказывали совершенно разные мысли, исходили из разных предпосылок и выступали с разными предложениями о том, как лучше выполнить ту или иную задачу (многообразие идей оценивалось по числу тем в отзывах на Glassdoor). Например, работники Netflix осмысливали культуру компании с точки зрения автономии, ответственности, совместной работы и остроты внутренней конкуренции. Оказалось, что у фирм с высоким показателем личностного многообразия, как правило, выше рыночная оценка, больше патентов на работника, а сами патенты более ценные. Все это свидетельствует о том, что разнообразие идей воплощается в творчестве и инновациях.

Таким образом, компромисс между эффективностью и инновациями все же достижим — если поощрять многообразие культурных ценностей, одновременно подчеркивая важность соблюдения единого свода общих норм и принципов организации. Наглядный пример — та же Netflix: с одной стороны, мы видим обилие инноваций благодаря вкладу «мультикультурных» сотрудников; с другой — лежащие в основе корпоративной культуры и разделяемые всеми принципы полной прозрачности и ответственности каждого, которые помогают работать согласованно.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ

Какие выводы может сделать лидер, исходя из наших изысканий, и как на практике повысить эффективность сотрудников, групп и организации в целом, регулируя культурную среду?

Во-первых, можно снизить текучесть кадров, принимая на работу кандидатов, которых в работе привлекает то же, что и уже работающих сотрудников. Однако чересчур большой акцент на культурной совместимости может отрицательно сказаться на многообразии; кроме того, вне поля зрения руководителя могут оказаться перспективные специалисты. При подборе персонала следует больше внимания обращать на способность кандидатов адаптироваться к неизбежным культурным изменениям в компании, обусловленным как динамично развивающимся рынком, так и эволюцией самого коллектива.

Не стоит игнорировать и «белых ворон» — такие люди могут оказаться кладезем творческих и инновационных идей. Но чтобы потенциал непохожего на других человека реализовался, необходимо отвести ему место, предполагающее тесное взаимодействие со сложившейся группой: доверие и поддержка помогут ему освоить роль чудаковатого инноватора, а не ущербного аутсайдера.

Во-вторых, нельзя забывать, что за выражением разных точек зрения надо следить. Когнитивное разнообразие — необходимое условие выработки оригинального, новаторского подхода к решению сложных проблем, особенно на этапе планирования и генерации идей. Но когда приходит время сосредоточиться на реализации задуманного и выполнении графика, многообразие идей становится помехой. В такие моменты участникам группы как никогда нужно единое понимание проблемы и пути ее решения. Лидеры должны уметь переключаться между этими двумя режимами и понимать, когда нужно стимулировать активный обмен мнениями, а когда создавать условия для сближения взглядов и подходов.

Стоит отметить одно существенное различие в терминологии. «Многообразие» часто рассматривают только в контексте демографического состава персонала. Особенно распространилось такое толкование в последние годы, когда компаниям пришлось вплотную столкнуться с проблемой вопиюще низкой представленности женщин и меньшинств на руководящих должностях. В наших исследованиях термин «культурное многообразие» указывает на различия в убеждениях людей, их нормативных ожиданиях независимо от демографии. Как мы уже подчеркивали, хотя между демографическим и культурным многообразием и есть связь, но демографически однородная группа может быть разнообразной по культуре — и наоборот. Наша работа может быть интересна тем, кто стремится расширить гендерное, расовое и этническое многообразие в компаниях, но ее главный посыл не в этом.

В-третьих, необходимо развивать культуру, которая многообразна, но при этом солидарна, а потому и стимулирует инновации, и способствует повышению эффективности. Ключ к этому — мультикультурализм — то есть многообразие норм и принципов выполнения работы, помогающее с блеском выполнять сложные задачи, такие как поиск инноваций. Надо использовать разные формы работы: с некоторыми задачами лучше справляются межотдельские команды, а для других стоит устроить соревнование. Нельзя допускать культурного отторжения — чтобы люди могли работать слаженно, необходим консенсус по базовым культурным ценностям. Эти ценности и соответствующие им нормы можно проговорить при оформлении на работу, а затем подкрепить в повседневной практике: например, Netflix, культивируя в коллективе принцип прозрачности, поощряет своих работников, когда те делятся с коллегами совершенными ошибками.

НОВЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

Многие из инструментов, которыми мы пользуемся в своих исследованиях, доступны любому, и руководители могут применить их для решения реальных проблем в своих организациях. Например, в сотрудничестве с аспиранткой Стэнфорда Анджали Бхатт мы демонстрируем, как методы лингвистического анализа помогли спрогнозировать проблемы интеграции после слияния компаний. Мы провели анализ электронной переписки и выявили резкие различия в темпах культурной ­ассимиляции работников уже после слияния трех розничных банков. Подобные методы можно использовать как для диагностики — еще на этапе due diligence оценить совместимость культур компаний, а можно и «лечения» — уже в период интеграции, выявив проблемные места, направить туда управленческие ресурсы.

Однако доступность этих инструментов поднимает ряд этических вопросов. Мы в своей работе соблюдаем строгую конфиденциальность: ни мы сами, ни компания не имеют возможности сопоставить что-либо из изучаемой нами переписки с конкретными сотрудниками. Мы также настоятельно рекомендуем не использовать указанные инструменты для выбора, поощрения или наказания отдельных сотрудников или групп. Тому есть как минимум четыре причины: точно спрогнозировать эффективность работы конкретного сотрудника или отдела — задача гораздо более сложная, чем оценить тот же параметр для среднестатистического типа работника или группы; культура — лишь один из множества факторов, влияющих на эффективность работы сотрудников и групп; прогноз, основанный на алгоритмах, часто порождает в руководителях ложное ощущение уверенности; и наконец, присвоение неоправданного веса тому или иному алгоритму может привести к непредвиденным последствиям — например, еще больше укрепить предрассудки в отношении женщин и недопредставленных социальных групп.

Алгоритмы — инструмент оценки, но ответственность за сделанные на их основе выводы лежит на человеке. Руководители обязаны обеспечить анонимность метаданных и регулярно проверять систему алгоритмического принятия решений на непредвзятость, чтобы использование средств не породило атмосферу недоверия в компании.

Если же все делается правильно с этической точки зрения, наши методы помогут руководителям, полнее и глубже поняв некоторые важные вещи, использовать культуру как стратегический ресурс, а в конечном счете усилить многообразие и инклюзивность в группах и организациях.

Об авторах

Мэтью Корритор (Matthew Corritore) — преподаватель стратегии и организации факультета менеджмента Десотеля Университета Макгилла.

Амир Голдберг (Amir Goldberg) — доцент, преподаватель организационного поведения Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета.

Самир Б. Шривастава (Sameer B. Srivastava) — доцент Университета Калифорнии в Беркли. Шривастава и Голдберг вместе руководят Вычислительной лабораторией культуры Беркли — Стэнфорда.